Dirección de Ventas Juan Marque, MBA Creación y Gestión de

Presentación del tema: "Dirección de Ventas Juan Marque, MBA Creación y Gestión de"— Transcripción de la presentación:

1 Dirección de Ventas Juan Marque, MBA Creación y Gestión de
Equipos de Venta Juan Marque, MBA

2 1- El rol de la dirección de ventas.
2- El marco de la estrategia. 3- La organización del área de ventas. 4- La gestión profesional de ventas.

3 - La Dirección de Ventas como PROVEEDOR DE SERVICIOS interno.
1. La dirección de ventas Un rol indispensable: - La Dirección de Ventas como PROVEEDOR DE SERVICIOS interno. Orientarse a satisfacer las necesidades del cliente, obteniendo con ello beneficios adecuados.

4 Donde ubicamos a la Fueza de ventas ?
1. La dirección de ventas Donde ubicamos a la Fueza de ventas ? mercado fuerza de ventas dirección comercial dirección general

5 Una nueva Misión: 1. - Proveer los recursos necesarios a la fuerza
La dirección de ventas Una nueva Misión: - Proveer los recursos necesarios a la fuerza de ventas para que ésta alcance sus objetivos comerciales.

6 Características y habilidades.
1. La dirección de ventas Características y habilidades. Qué busca la empresa de un Director Comercial ?

7 1. El modelo del Iceberg: Habilidades Conocimientos Rol Social
La dirección de ventas. El modelo del Iceberg: Habilidades Conocimientos Necesarios pero no suficientes Para un desempeño superior Rol Social Imagen de Sí mismo Rasgos Motivos Garantizan un desempeño Sobresaliente en el largo plazo

8 1. TECNICAS PERSONAL Track record Imagen Dotes de organización Lealtad
La dirección de ventas TECNICAS PERSONAL Track record Imagen Dotes de organización Lealtad Liderazgo Buen Humor Formación Integridad Comunicación Motivación Ubicuidad Ambición

9 1. Funciones Estratégicas y Operativas: Planificar Reclutar Supervisar
La dirección de ventas Comunicar Motivar Supervisar Funciones Estratégicas y Operativas: Reclutar Formar Planificar

10 La función dirección de ventas
Los cambios en el ambiente de las ventas La competencia ha reducido los márgenes de utilidad en los productos a medida que alcanzan el fin de sus ciclos de vida. Los compradores son más complejos, exigen transacciones más rápidas y de menor precio. Las compras se fragmentan en base a la frecuencia, en los métodos de distribución y en otros atributos. Los datos de los clientes y proveedores se relacionan mediante sistemas computarizados que identifican características óptimas del consumidor. Las nuevas tecnologías permiten métodos de distribución alternativos y de menor costo.

11 La función dirección de ventas
Los cambios en el ambiente de las ventas Los procesos automáticos de resurtido reducen la necesidad de reuniones personales con los compradores. Las bases de datos de computadoras, las ventas a distancia, los catálogos e Internet proporcionan las actividades necesarias para transacciones a un costo menor. Los ciclos de vida de los productos se han acelerado, los productos entran y salen del mercado con mayor rapidez. Los clientes de varios segmentos del mercado se han vuelto menos leales y están más dispuestos a cambiar de proveedores.

12 La función dirección de ventas
Los cambios en el ambiente de las ventas Nuevas habilidades necesarias en los vendedores Ayer Hoy Conoce los productos Conoce a los clientes Conoce a las industrias Conoce las aplicaciones Impulsado por los acontecimientos Impulsado por los procesos Persuasión Comunicación Habilidades de venta Habilidades de solución de problemas Autoimpulsado Jugador de equipo “Empuja” los productos Abogado del cliente Distribución Retroalimentación del mercado Fuente: Sales & Marketing Managment

13 1. La dirección de ventas Ejemplos Caso de estudio :

14 1. Conducción del equipo de ventas Planteo del caso:
Hemos llamado a una reunión especial del equipo de ventas porque pasados ya 2 tercios del trimestre estamos a un 25 % del objetivo de ventas. Los sintomas que hemos detectado son los siguientes: Desmotivación y nerviosismo generalizado. El vendedor estrella del equipo esta en sus niveles de productividad habituales superando el 80 % de su cuota. Sin embargo se lo nota aislado del resto. Uno de los últimos vendedores seniors que incorporamos para manejar una de las grandes cuentas (que debería generar el 25 % de la cuota total de la empresa ) ha perdido el rumbo y está generando descontento entre el resto de los vendedores haciendoles ver los problemas que tiene la empresa. Del resto de los vendedores juniors(4) vemos que 1 tiene mucho perfil pero todavía no puede demostrarlo en los números, y los otros 3 son todavía una incognita. Ninguno de estos 4 reconoce a su supervisor como su líder y tratan de buscar soluciones en nuestro nivel

15 2. Qué parte de la estrategia comercial
El marco de la estrategia Qué parte de la estrategia comercial afecta la gestión del equipo de ventas ? -Objetivos -Recursos -Estilo de Liderazgo -Estilo de Dirección Las componentes primarias: y fundamentalmente: El Plan de Desarrollo 1.

16 2. Objetivos de la Estrategia Comercial -Vender.
El marco de la estrategia Objetivos de la Estrategia Comercial -Vender. -Aumentar la base de clientes -Crecer en participación de mercado -Maximizar la rentabilidad. -Posicionamiento. -Garantizar el crecimiento sostenido. 1.

17 2. Recursos -Humanos. -Económicos-Financieros. -Tecnológicos.
El marco de la estrategia Recursos -Humanos. -Económicos-Financieros. -Tecnológicos. -Experiencia y Capacitación. -Estratégicos. 1.

18 2. Estilos de liderazgo 1. AUTORITARIO DEMOCRATICO LIBERAL
El marco de la estrategia Estilos de liderazgo AUTORITARIO DEMOCRATICO LIBERAL Mas atento a los objetivos que a las personas. La dirección y la fuerza de ventas colaboran en la planificación. Sin autoridad. Cada uno se organiza su trabajo. El jefe toma todas las decisiones. El jefe consulta antes de tomar ciertas decisiones. El jefe facilita información y cada cual toma sus propias decisiones. 1.

19 2. Estilos de liderazgo 1. AUTORITARIO DEMOCRATICO LIBERAL
El marco de la estrategia Estilos de liderazgo AUTORITARIO DEMOCRATICO LIBERAL Las personas importan por lo que producen. Informes periódicos p/ comprobar progresos. Sólo se controla al final del ejercicio. La empresa tiene reglas y modos muy estrictos. Ambiente de máxima cooperación. No hay equipo. El trabajo es individual. 1.

20 2. Estilos de dirección 1. Dirección por Objetivos.
El marco de la estrategia Estilos de dirección 1. Dirección por Objetivos. 2. Dirección por Valores. 3. El mentoring. 1.

21 2. Dirección por Objetivos Requisitos:
El marco de la estrategia Dirección por Objetivos Requisitos: a) Tener definidos objetivos claros y precisos. b) Generar la participación. c) Evaluar frecuentemente la gestión y los resultados. 1.

22 2. Dirección por Objetivos Enfoque Clásico versus Moderno de la DPO:
El marco de la estrategia Dirección por Objetivos Enfoque Clásico versus Moderno de la DPO: Método clásico de la fijación de objetivos: En cascada Enfoque Actual en cambio … Requiere permanente consenso con el nivel inmediato inferior. Niveles de dirección Mandos intermedios Personal Operativo

23 2. Dirección por Objetivos Enfoque Clásico versus Moderno de la DPO:
El marco de la estrategia Dirección por Objetivos Enfoque Clásico versus Moderno de la DPO: Método clásico de la fijación de objetivos: Enfoque Actual en cambio … Requiere permanente consenso con el nivel inmediato inferior. Niveles de dirección Mandos intermedios Personal Operativo

24 2. Dirección por Valores Requiere de 2 etapas
El marco de la estrategia Dirección por Valores Requiere de 2 etapas 1-Identificar los valores de la compañía. 2-Alinear estrategias, tácticas y comportamientos con dichos valores. Condiciones necesarias para el éxito 1-La DPV compete únicamente a la Dirección General. 2-Requiere de un proceso de implantación largo.

25 2. Mentoring El D.C se convierte en un verdadero mentor o tutor
El marco de la estrategia Mentoring El D.C se convierte en un verdadero mentor o tutor Metas: Vincular la consecución de objetivos de la empresa con los objetivos de cada una de las personas. Disciplina: Mediante valores y ejemplo personal. Lugar de trabajo: En el terreno: Clientes. Entrenamiento: Día a Día. Sistema de trabajo: En equipo. Fuente de autoridad: Sabiduría.

26 2. Estrategias de Desarrollo
El marco de la estrategia Estrategias de Desarrollo -Expansión por crecimiento interno. (Apertura de nuevos locales) -Expansión por crecimiento externo. (Compra de otras empresas) -Diversificación Horizontal. (Ampliar la oferta de productos) -Integración vertical. (El fabricante integra a su distribuidor) -Globalización. (Buscar el mercado externo)

27 LA ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

28 3. Fundamentos a tener en cuenta para organizar la fuerza de ventas :
Organización de la fuerza de ventas Fundamentos a tener en cuenta para organizar la fuerza de ventas : Tipos de Clientes : B2B ó B2C Tipo de organización : Vertical u horizontal - Tipo de Canales Tipos de estructura Tipo de Compañía : Global, Regional, Local

29 La organización de la estructura de ventas
La organización vertical Es la que está relacionada y vinculada con la comunicación. Se define la autoridad y responsabilidad, el número de niveles y el ámbito de control. Cómo se integra la red de ventas con el resto de la empresa. Cada empresa delimita el ámbito de control del departamento comercial. Siempre está bajo el control de Comercial, la investigación de mercados y las relaciones públicas. A veces el diseño y control del producto y su precio.

30 La administración del territorio
El Proceso Productividad de la Fuerza de Ventas Tamaño mínimo de la Cuenta Análisis de cuenta y asignación de tiempo Cobertura del territorio El Papel del Director de Ventas Administración del tiempo personal

31 La administración del territorio
La productividad: ¿Cómo pasan el tiempo los vendedores? Aumentar la cantidad de tiempo que los vendedores dedican a vender Concentrarse en cuentas y productos estratégicos ¿Cómo aumentar la productividad de los vendedores?

32 La administración del territorio
Modelo de análisis de cartera Atractivo: Las cuentas son poco atractivas ya que ofrecen una baja oportunidad y la organización de ventas tiene una posición débil Estrategia de la visita de ventas: Las cuentas deben recibir un nivel mínimo de visitas y se deben hacer esfuerzos para eliminar o reemplazar selectivamente las visitas por teléfono Las cuentas son algo atractivas, ya que la organización tiene una fuerte posición, pero la oportunidad futura es limitada Las cuentas deben recibir un nivel moderado de visitas para mantener la fortaleza actual de la posición de la organización Las cuentas son potencialmente atractivas ya que ofrecen una gran oportunidad, pero la organización tiene una posición débil con ellas Estrategia de visitas: Las cuentas deben recibir un alto nivel de visitas para fortalecer la posición del la organización Las cuentas son muy atractivas ya que ofrecen una gran oportunidad y la organización de ventas tiene una posición fuerte Estrategia de visitas de ventas: Las cuentas deben recibir un alto nivel de visitas ya que son las cuentas más atractivas de toda la organización Posición de la Empresa fuerte débil Alto Bajo Potencial de la cuenta

33 La administración del territorio
Clases de cuotas de ventas Cuotas de volumen de ventas Ventas en $ Ventas en unidades Ventas en puntos Cuotas financieras de margen bruto o utilidad neta de gastos Cuotas de actividad Cuotas combinadas Número de visitas por día Nuevas cuentas abiertas Cuentas reactivadas Juntas con distribuidores Demostraciones Propuestas presentadas Visitas de servicios Exhibiciones

34 3. En función del Canal - Canal Directo. - Canal indirecto. - Mixto.
Organización de la fuerza de ventas En función del Canal - Canal Directo. - Canal indirecto. - Mixto.

35 3. En función de la Estructura - Por zonas geográficas.
Organización de la fuerza de ventas En función de la Estructura - Por zonas geográficas. - Por tipo de productos. - Por Mercados. - Por Clientes. - Por Funciones. - Múltiple.

36 3. Por zonas geográficas VENTAJAS DESVENTAJAS
Organización de la fuerza de ventas Por zonas geográficas VENTAJAS DESVENTAJAS Fácil de organizar y administrar tanto por el vendedor como para la Dirección Comercial. Mayor control de la actividad y los resultados. Menores costos de venta. Base para otros tipos de organización. La fuerza de ventas no puede si tiene muchos productos en su cartera. Desigualdades en la adjudicación de zonas (potencial, dispersión). Excesiva fidelidad del cliente al vendedor y no a la empresa.

37 3. Por tipo de producto VENTAJAS DESVENTAJAS Mayor penetración
Organización de la fuerza de ventas Por tipo de producto VENTAJAS DESVENTAJAS Mayor penetración en el mercado. Menor riesgo comercial. Especialización en productos y en clientes. Independencia en la toma de decisiones comerciales. Complica la administración comercial. Se incrementan los costo de venta. El cliente no tiene un único punto de referencia comercial. Posible competencia interna de la fuerza de ventas para llegar al mismo cliente.

38 3. Por mercados VENTAJAS DESVENTAJAS
Organización de la fuerza de ventas Por mercados VENTAJAS DESVENTAJAS Especialización de los vendedores. Ejemplos: Dow Chemicals. Siemens. Duplicación de costos de estructura.

39 3. Por clientes VENTAJAS DESVENTAJAS Mayor penetración.
Organización de la fuerza de ventas Por clientes VENTAJAS DESVENTAJAS Mayor penetración. Foco en las necesidades del cliente Ejemplos: MicroSoft. Duplicación de los costos comerciales. Inequidad de oportunidades la fuerza de ventas. Necesidad de diferentes estrategias de comunicación.

40 4. -Método Profesional de Ventas. Pasos de la Venta.
La gestión profesional se ventas -Método Profesional de Ventas. Pasos de la Venta. -Selección de Vendedores. -Motivación. -Esquemas de Compensación/Incentivos. -Training & Coaching. -Control de Gestión.

41 PRO EN PRE CIE 4. La venta profesional El ciclo de la venta: [Cierre]
La gestión profesional se ventas La venta profesional El ciclo de la venta: PRO [Prospección] EN [Entrevista] PRE [Presentación] CIE [Cierre]

42 4. Selección de vendedores -El proceso. -Descripción del puesto.
La gestión profesional se ventas Selección de vendedores -El proceso. -Descripción del puesto. -Perfil de la persona. -Coaching en la selección de talentos. -Competencias de vendedor. -Headhunting. -Beneficios.

43 Equipos de Venta Profesionales
4. La gestión profesional se ventas Motivación El motor del éxito en Equipos de Venta Profesionales

44 4. Motivación 4 factores claves para el éxito en ventas
La gestión profesional se ventas Motivación 4 factores claves para el éxito en ventas 1.Conocimiento de la Empresa, producto, mercado y clientes. 2. Aptitudes para la venta. 3. Planificación y Control del tiempo. 4. Motivación.

45 atención 4. Motivación No siempre se puede motivar
La gestión profesional se ventas Motivación atención No siempre se puede motivar a dos personas distintas de la misma manera y las motivaciones de una misma persona pueden ser diferentes en distintos momentos.

46 el desafío Crear un sistema motivacional retroalimentado 4. Motivación
La gestión profesional se ventas Motivación el desafío Crear un sistema motivacional retroalimentado

47 4. Motivación: Sistema Autogenerado Factores Extrínsecos
La gestión profesional se ventas Motivación: Sistema Autogenerado Factores Extrínsecos Intrínsecos Compensaciones Económicas Concursos de ventas Cuáles son los factores que más motivan a esa persona ? Premios por Objetivos Como hacer para que se construya su automotivación ?

48 4. Motivación: Check List de nuestro Plan
La gestión profesional se ventas Motivación: Check List de nuestro Plan Tenga una Visión. Planifique el día ... la semana, el mes .... y el año. Anímese a compartirla. Piense estratégico, sea táctico. Conozca a su gente y déjese conocer. Haga “Damage Control”. Busque la trascendencia. Premie en público, corrija en privado.

49 4. Motivación: Algunas Teorías La gente produce más cuando
La gestión profesional se ventas Motivación: Algunas Teorías Efecto Hawthorne La gente produce más cuando se siente importante. Pirámide de Maslow Los seres humanos se motivan por la necesidad insatisfecha más baja. Teoría Y de Mac Dougal El empleado se estimula si él puede decidir la forma de llevar a cabo su tarea.

50 4. Motivación: Algunas Teorías El trabajo se enriquece a partir
La gestión profesional se ventas Motivación: Algunas Teorías Empowerment según Herzberg El trabajo se enriquece a partir del desarrollo de las capacidades del empleado. Nuestras actuaciones están condicionadas por un sistema de recompensas y castigos. Condicionamiento operante de Skinner Motivación por logros de Mc Clelland La capacidad de fijar y alcanzar una meta es la fuente de la motivación.

51 4. Motivación: Algunas Teorías Algunas personas se comportan Principio
La gestión profesional se ventas Motivación: Algunas Teorías Principio de Pigmaleón Algunas personas se comportan tal como se espera que lo hagan.

52 4. Compensación e incentivos Tipos de remuneración -Comisión.
La gestión profesional se ventas Compensación e incentivos Tipos de remuneración -Comisión. -Bajo salario + buenas comisiones. -Salario alto + poca comisión. -Salario y comisión elevados. -Sólo salario.

53 4. Ejercicio Tipo de Remuneración / VENTA CICLO TIPO VALOR EJEMPLO
La gestión profesional se ventas Ejercicio Tipo de Remuneración / VENTA CICLO TIPO VALOR EJEMPLO -Sólo Comisión. -Bajo alto + buenas comisiones. -Alto salario + poca comisión. -Alto salario + buenas comisiones. - Sólo salario.

54 4. Compensación e incentivos Programas de Incentivos
La gestión profesional se ventas Compensación e incentivos Programas de Incentivos 1.- Tienen que ser pocos. 2.- Mejor corto que largo. 3.- Sustentable. 4.- Enfocados. 5.- Equitativos. 6.- Diferenciales. 7.- Atados a objetivos, concretos y claros. 8.- Pensado entre todos. 9.- Promocionado. 10.- Simple.

55 Programa de incentivos a vendedores indirectos
4. La gestión profesional se ventas Caso de Estudio: Programa de incentivos a vendedores indirectos

56 1. Planteo del caso: Nokia, lider mundial en la fabricación de telefonos con casi un 34 % de market share canaliza practicamente todas sus ventas en Latino America en el canal de Operadores celulares. Los principales cientes son los operadores celulares como Centennial, Verizon, Telefónica (Movistar) y America Movil (PCS). Los operadores estan enfocados en el negocio de la venta de lineas y no de telefonos. Por lo que el 90 % de los equipos que compran son de gama baja. Luego le transfieren al precio al cliente un subsidio de forma de hacer más facil el proceso de venta. Los canales de distribución son : Tiendas propias del operador Agentes Oficiales Retailers o tiendas por departamento Kioskos

57 1. Planteo del caso: Los vendedores de estos canales solo perciben comisión por la línea que venden, independientemente del teléfono que vendan. Esto hace que solo se enfoquen en vender el servicio del operador con teléfonos de bajo precio. Los principales competidores de Nokia son: Motorola Sony Ericsson Samsung Siemens Alcatel Nokia tiene un portafolio de mas de 25 modelos distintos, creados para satisfacer las demandas de distintos perfiles de clientes: Jovenes, Fashion, Executives ó trendy, Outdoors, Multimedia, etc.

58 1. Problema: Como lograr que los operadores compren mayor portfolio de productos ? Como ganar la batalla en el punto de venta logrando que los vendedores recomienden Nokia ?

59 4. La gestión profesional se ventas Training & Coaching Training:

60 4. Training & Coaching Training: 1- Aprendizaje continuo.
La gestión profesional se ventas Training & Coaching Training: 1- Aprendizaje continuo. 2.-A 2 niveles : Individual y Grupal. 3.-Modular. 4.-Debe tener objetivos. 5.- ajustarse a altos estándares de calidad. 6.- Vinculado al plan de carrera. 7.- Divertido. 8.- Conectado a un sistema de reconocimientos y recompensas.

61 4. Training & Coaching 9 reglas para un coaching eficaz para un equipo
La gestión profesional se ventas Training & Coaching 9 reglas para un coaching eficaz para un equipo

62 4. Training & Coaching 9 reglas para un coaching eficaz para un equipo
La gestión profesional se ventas Training & Coaching 9 reglas para un coaching eficaz para un equipo 1.- Objetivo común. 2.- Ser exigente 3.- Ser un ejemplo. 4.- Hacer dependientes a unos de otros. 5.- Objetivos de perfeccionamientos diferentes a cada uno. 6.- Escuchar y dar autonomía. 7.- Preparar con cuidado todas las actividades. 8.- Evaluar regularmente los resultados. 9.- Posibilitar el placer de trabajar juntos.

63 4. Control de Gestión 1.- Disponer de información precisa y útil.
La gestión profesional se ventas Control de Gestión 1.- Disponer de información precisa y útil. 2.-Determinar indicadores pertinentes. 3.- Hacer partícipe al vendedor del sistema de gestión. 4.- Validar los resultados. 5.- Anticiparse.

64 Tablero de Control Anexo. Prospectos Cuentas Contactos Oportunidades
Capturar. Rutear. Trackear. Cuentas Incluir toda la historia de cada cuenta. (Propuestas, pagos,etc.) Contactos Customizable. Roadmap de todas las acciones con la cuenta. Oportunidades Lleva un registro al día de oportunidades futuras. Forecast Trackea el embudo de ventas. Por vendedor ó general. Reportes Vincula textos con gráficos. Actividades Crea acciones y las asigna con fechas y responsables. Links Vínculos de importancia.

65 Eje 7: Servicio de Post-Venta y Generalidades.
A- Servicio de Post-Venta. B- Generalidades. C- Factor Precio. D- Sugerencias. E- Programa de evaluación.