Educar la mirada directiva

Presentación del tema: "Educar la mirada directiva"— Transcripción de la presentación:

1 Educar la mirada directiva
Gestión y liderazgo educativo en tiempos alterados JUREC San Miguel, 28 abril 2011 Lic. Ricardo Moscato

2 Las fronteras: metáforas de lo actual y lo incierto
"Haz de poner los ojos en quién eres, procurando conocerte a ti mismo que es el más difícil conocimiento que puedas imaginarte“ El Quijote a Sancho Panza. Donde el centro se hace menos presente, hay zonas,“territorios a conquistar” donde otros no pueden o no quieren llegar Donde es necesario mirar, escuchar, aprender los “nuevos idiomas” de las culturas actuales para comunicarnos, especialmente con los jóvenes Fronteras sociales, culturales, educativas Fronteras para re-descubrir los horizontes

3 ¿Que fronteras reconocemos?
El riesgo es “sentarse sobre una frontera” , que la necesidad que queríamos responder ha cambiado de rostros y que los problemas asumen nuevas formas de complejidad y de opacidad En nuestros escuelas , necesitamos no sentarnos sobre la institución a costa de la comunidad, no sentarnos sobre el pasado a costa del futuro, no sentarnos sobre la imagen a costa de la realidad de las personas, sobre el cargo a costa de la misión

4 1.- Los desafíos de las fronteras del contexto externo
Vivimos un cambio de época que afecta a todas las personas y a toda la persona. Es una profunda crisis de sentido. El contexto cultural es inédito: una cultura envolvente de un individualismo posesivo y utilitario No estamos en la época de la regulación estatal de las conductas y de las instituciones sino en la época de los flujos del mercado que comercializan las debilidades humanas y sus conductas de fuga Cambio en el espacio público: ya no es solo lo institucional sino la esfera comunicacional

5 Los Desafíos del Contexto Externo
Escenarios de quiebres, desafiliaciones y desarticulaciones Desarticulación en tiempos alterados Desarticulación Social Desarticulación Cultural Desarticulación Productiva y Laboral Desarticulación Institucional 5

6 Paisajes irregulares que constituyen nuestra cotidianeidad en la sociedad y en la escuela
El contexto es una grave crisis moral y del Bien Común Crisis de valores, crisis de identidad y de pertenencia, de la vocación docente Des institucionalización Crisis de autoridad Ruptura de lazos sociales Violencia Polarización social: pobreza y exclusión Desigualdad educativa y desigualdad social

7 Los desafíos del contexto Externo: escenarios de quiebres y desarticulaciones
La cara externa de la Gestión educativa: influencia, diferenciación y articulación con la sociedad Las condiciones de posibilidad: desacelerar, habitar, ligar, pensar y actuar desde la situación y estratégicamente. Ayudar a recrear las redes sociales e interpersonales La escuela: centro de referencia comunitario donde se construye conocimiento, sentido y valores

8 2.-El desafío de nuestra mirada directiva sobre la realidad
“Grave olvido, mísera torpeza, no hacerse cargo sino de unas pocas circunstancias, cuando en realidad nos rodea todo” Ortega y Gasset Ampliar y purificar la mirada: más humilde y discernida, de “camino”, en clave de esperanza cristiana ¿Cuál es nuestra mirada y representaciones sobre la sociedad, la educación, las escuelas, nuestros alumnos y familias? ¿Es una mirada de conjunto que supera visiones sectoriales y reduccionistas ?¿ es una mirada singular a cada uno de nuestros alumnos o es mirada abstracta y paralizada en las faltas? ¿Es una mirada de tristeza y agobio o es una mirada de posibilidad y alternativas que busca signos de lo nuevo?

9 De desencantos, tristezas y parálisis
Purificar nuestras miradas reducidas por otros, en tiempos de “visibilidad voraz” Educarnos en una nueva mirada sobre la realidad Mirar nuestras “fronteras interiores”, de “afecciones desordenadas” “Miren que realizo algo nuevo, ya esta brotando ¿no lo notan? (Isaías 43,19)

10 LAS MIRADAS DIRECTIVAS CAUTIVAS SIN HORIZONTES
La ceguera de los lideres Los ciegos de nacimiento Los ciegos al costado del camino: cansancio y decepción “No juzguéis según la apariencia” (Jn,7,24)

11 Complejidad y ceguera A primera vista, la complejidad es un tejido (complexus: lo que está tejido en conjunto) de constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno y lo múltiple. Al mirar con más atención, la complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico. Así que la complejidad se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, de lo inextricable, del desorden, la ambigüedad y la incertidumbre... De allí la necesidad, para el conocimiento, de poner orden en los fenómenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto, es decir de seleccionar los elementos del orden y de certidumbre, de quitar ambigüedad, clarificar, distinguir, jerarquizar... Pero tales operaciones, necesarias para la inteligibilidad, corren el riesgo de producir ceguera si eliminan a los otros caracteres de lo complejo; y, efectivamente, como yo lo he indicado, nos han vuelto ciegos E. MORIN

12 Donde se potencia a los miembros del equipo directivo
Recuperar la mirada directiva ... El arte de la gestión como palabra y la palabra como Promesa. La Gestión educativa es el territorio, allí donde planes, currículos y PEI son los Mapas. El territorio se conoce en su caminar, desde un “saber mirar” , saber animar y un “saber hacer” Desde un Enfoque sistémico que nos permita centramos en procesos educativos, no en hechos aislados, que nos permite diseñar situaciones para la acción del conjunto. donde los problemas se piensan articulados y no en compartimientos estancos. Donde se potencia a los miembros del equipo directivo

13 Una mirada directiva pedagógica es articuladora en lo institucional e integradora en lo vincular
¿Quién mira, piensa y articula hacia adentro y hacia fuera de la escuela ¿Cómo es el modo de articular e integrar en las condiciones institucionales y culturales actuales? Procesos vitales: Visión, comunicación, motivación. La responsabilidad de la “totalidad de la institución”

14 La mirada directiva: Lo grande en lo pequeño
integrar niveles que frecuentemente se plantean fragmentados: el personal y el social Lo micro y lo macro. Lo pequeño y lo grande, lo grande en lo pequeño, la totalidad en el gesto educativo, el horizonte con el detalle Que el detalle no nos encierre en el detallismo Que los grandes ideales no reemplacen el taller de la fidelidad cotidiana “ no asustarse de las grandes empresas y sin embargo tener en cuenta las pequeñas cosas, eso es de Dios”

15 Creando condiciones de posibilidad
Gestión es “crear condiciones de posibilidad”, dotar de capacidades e instrumentos a los equipos de trabajo: hacer para que con los otros se haga del modo mas potente posible, responsabilizarnos por los resultados que intentamos lograr, disfrutando de nuestra vocación Diseñar situaciones que faciliten “interacciones positivas” que dan sentido y significado al trabajo educativo y evitar “interacciones regresivas” que provocan contexto de evitación, silencios y no aprendizajes

16 La gestión educativa entre la fatalidad y la resistencia
Nos proponemos una intervención, un quiebre que cambie el actual escenario Para superar una gestión de la “fatalidad” o de la resistencia de los embates negativos del contexto Es un “saber hacer” desde una “pedagogía de la modestia” que se propone fines con los medios conducentes De una acción administrativa y ordenadora de procesos y procedimientos formales a un liderazgo pedagógico creador de nuevos sentidos y prácticas

17 3.-La frontera de un nuevo estilo de liderazgo
“Es fundamental generar y alentar un estilo de liderazgo centrado en el servicio al prójimo y al bien común Todo líder ha de ser ante todo un testigo. El testimonio personal, como expresión de coherencia y ejemplaridad hace al crecimiento de una comunidad” HBJS

18 ¿Qué estilo de liderazgo educativo necesitamos hoy?
Valores propios de los auténticos líderes: la amplitud de miras, el compromiso concreto por el bien de todos, la capacidad de escucha, el interés por proyectar más allá de lo inmediato, el respeto de la ley, el discernimiento atento de los nuevos signos de los tiempos y, sobre todo, la coherencia de vida” Liderazgo y comunicación: movilizar a las personas para afrontar , aprendiendo, problemas difíciles ¿cómo es nuestro propio liderazgo educativo? ¿Como formamos a nuestros alumnos para un nuevo liderazgo?

19 La pregunta por la fragmentación del quehacer del directivo
Por “fragmentación” se entiende la tendencia de la gestión a ser absorbida por una cantidad de tareas imprevisibles e inevitables que tienden a desplazar a aquellas tareas esenciales un estado de “desertificación conceptual” a causa del cual el pensamiento inspirado y creativo se va alejando un dejarse “encerrar” por las rutinas de su organización. Un sentimiento de insatisfacción

20 Lo que se dice, lo que se hace y lo que se logra
Creciente contradicción entre el discurso y las prácticas, entre procesos y resultados de la experiencia escolar Frecuentemente ya no se produce lo que se enuncia desde un modelo escolar desbordado Los directivos parecen “sobre demandados”, “recargados” de funciones “descargadas” por otros ante la “orfandad afectiva y cultural”

21 Una pedagogía de la derrota y una gestión de lo formal
La crisis educativa es la incapacidad para encarar los problemas reales , de los chicos, de las familias y de los docentes reales . La primacía de un estilo de gestión burocrático, “frágil balsa en un mar de fatigas y desilusiones” aunque este “actualizada” con algunas lecciones, cursos y jornadas Nos refugiamos en principios abstractos y documentos que en el mejor de los casos enuncian lo que nunca producen desde una cierta ingenuidad valorativa De lo pequeño a la pequeñez empobrecedora De la ilusión al agobio y a la inercia resignada

22 ¿Podemos resignificar el liderazgo educativo
¿Podemos resignificar el liderazgo educativo? Para dirigir a los demás es requisito indispensable imperar sobre uno mismo Ortega y Gasset ¿cómo dirigir instituciones educativas en circunstancias que parecen inhabilitar de antemano toda previsión y racionalidad? ¿en qué consiste, finalmente, dirigir en tiempos alterados? ¿ nos animamos a liderar desde nuestros valores y proyectos?

23 4.-El liderazgo educativo
.... las ovejas lo siguen porque conocen su voz y huirán del extraño que no conocen... ( Jn.10) Se educa más por lo que se es que por aquello que se dice y que se hace. El educador es persona portadora de un mensaje: trasluce en sus palabras y en sus obras no la imagen de un custodio de leyes opresoras, sino la persona portadora de valores eternos y un mensaje de salvación y vida. Persona de prospectiva y horizontes amplios. Presencia testimonial de verdades difíciles y valores arduos por los cuales vale la pena luchar y vivir. Educación y Proyecto de Vida

24 Que significa LIDERAZGO
MOVILIZAR A LAS PERSONAS PARA AFRONTAR PROBLEMAS DIFICILES SIENDO CAPAZ DE PROVOCAR EN ELLAS UN TRABAJO DE ADAPTACION PARA CONSTRUIR UN FUTURO MEJOR Construir y comunicar “sentido” Diferencias LIDERAZGO /LIDER LIDERAZGO: responsabilidad y actividad que ejercen las personas Un educador directivo ejerce un liderazgo con sus alumnos y docentes

25 Con y para los demás Un concepto muy estudiado y poco comprendido
Implica relación: “con y para otros” Es un proceso de acciones. No es suficiente “ocupar” una posición Es establecer una “visión” y una estrategia para alcanzarla No basta con gestión y administración Hay muchas organizaciones “sobre administradas” y sub dirigidas”

26 LIDERAZGO ES UNA ACTITUD ES UNA CAPACIDAD EN ACCION Es UN PROCESO
RESOLVER PROBLEMAS NO OPERATIVOS, no escritos ni previstos QUE AGREGAN VALOR

27 LIDERAZGO ALCANZAR OBJETIVOS A TRAVES DE LA MOTIVACION DE LOS PARTICIPANTES INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS SOSTENER LA VOLUNTAD DE COOPERACION DE TODOS LOS MIEMBROS LOGRAR QUE CADA UNO APORTE LO QUE MAS PUEDA GENERANDO ESPACIOS DE LIBERTAD Y CREATIVIDAD

28 Autoridad y Liderazgo AUTORIDAD/ROL LIDERAZGO PROBLEMAS TECNICOS
PROBLEMAS ADAPTATIVOS LA SOLUCIÓN YA EXISTE. SE APLICAN LOS PROCEDIMIENTOS APRENDER A CREARLA: DIAGNÓSTICO, COMUNCIACIÓN, ACCION

29 Problemas técnicos y adaptativos
Problemas adaptativos DIRECCION Dar las respuestas Hacer las preguntas PROTECCION Orientar a las personas en sus roles Motivar y comunicar Hacer responsables CONFLICTO Restaurar el orden Enfrentar el conflicto NORMAS Mantener Desafiar y crear

30 Educación: Problemas adaptativos
Los problemas adaptativos producen TENSION La tensión en exceso : evasión de las responsabilidades. Necesita “contención” Poca tensión : pasividad y desmotivación. Necesita motivación y trabajo ¿Cual es el límite de tolerancia de la tensión? Para enfrentar los problemas adaptativos no basta con la autoridad del rol, es necesario el liderazgo que permite escucha, comunicación y creatividad. El “giro del negocio” es adaptativo.

31 Cultura Institucional
Gestión de Procesos articuladores La institución: redes de Procesos DIMENSIONES Organizativa Institucional Curricular Pedagógica Administrativa Comunitaria PROCESOS Apoyo (Administrativos Tecnológicos) Estratégicos (Visión – Misión) Principales (Enseñanza – Aprendizaje Formación – Pastoral) MEGADIMENSIONES Fines y Estrategias Valores Cultura Institucional

32 ≠ Gestión de de los Actores Educativos Competencias Técnicas
Genéricas Perfil de Personalidad ( Saber y Saber Hacer) ( Capacidad de Relación Interpersonal, escucha) Individualidad - Articulación Equipos Directivos Equipos Docentes Competencia - Polifonía Metáfora de la Orquesta Formación Docente Permanente Actualización Informativa ≠ 32

33 5.- Los Desafíos del Contexto Interno:
Quiebres, Actuaciones y Gramáticas Las culturas institucionales Desarticulación institucional: gestión de urgencias El quiebre de los criterios de secuencialidad y jerarquización, crisis de autoridad, malestar docente Un Paradigma Desarticulado: La Secundaria Fragmentación de la Formación Docente Las Condiciones de la Imposibilidad Balcanización Cultura del aislamiento individualismo Anarquías organizadas UNA GRAMÁTICA DE DESARTICULACIÓN 33

34 Dos formas de gestión 1.-“Tradicional” desde el planeamiento prescriptivo como proceso detalladamente pensado y definido de antemano en función de objetivos, durante el cual quedan definidos los tiempos, los medios a utilizar y las formas de evaluar En “tiempos normales” los directores eran buenos si recibían “ instrucciones correctas” y las cumplían La dirección, transmisora de “cadenas telefónicas”

35 La gestión de lo cambiante
2.- La gestión desde lo imprevisible, para tiempos alterados, desde un planeamiento situacional No se dejan de lado las circunstancias importantes pero se procura evitar la disyuntiva entre “lo urgente o lo importante” procurando que también se convierta en relevante todo lo urgente En esta perspectiva se privilegia como centro de atención la mayor o menor potencialidad estratégica que encierra la circunstancia, es decir, las posibilidades que ofrece para tomar decisiones significativas (y multiplicadoras) para el rumbo de la institución De lo posible a los “nuevos posibles”, creadora de nuevos sentidos

36 El valor comunicativo y articulador
Atiende al valor comunicativo que posee la manera de encarar cada circunstancia y de tomar decisiones; y elabora a partir de esta dimensión los mensajes explícitos que envía a toda la organización; atiende a la integración de las ideas y acciones útiles que aparecen disgregadas es articulador de emociones y acciones

37 Lógicas de gestión en tensión
Lógica Administrativa Lógica Académica Lógica Pastoral Para moverse entre rescatar información desde el plano concreto de la experiencia y lograr desarrollar procedimientos y rutinas que la orden, el director debe OBSERVAR, es decir, saber qué es lo que está pasando, a través de mecanismos que le permitan levantar información relevante

38 Modelo de gestión Tensiones de la gestión directiva
El directivo se encuentra tensionado entre dos ejes: Debe resolver tanto situaciones concretas, como decidir sus orientaciones estratégicas (abstractas) Debe establecer procedimientos y prácticas cotidianas y también debe velar por innovar prácticas para un mejor aprovechamiento de recursos Para realizar su gestión, un directivo efectivo se moviliza entre estos 4 polos Ver texto Modelo de Gestión Si bien son innumerables las tensiones de un directivo, es posible identificar dos principales, que tienen que ver con los planos de la experiencia a los que debe estar atento (CONCRETO / ABSTRACTO) y con el tipo de prácticas que debe desarrollar, para asegurar el funcionamiento de la escuela (PRÁCTICAS COTIDIANAS, rutinas, procedimientos que ordenan y dan continuidad a la experiencia) y otras que debe generar para romper el status quo y llevar a la organización a nuevos estados de desarrollo (PRÁCTICAS INNOVADORAS, que rompan esquemas preestablecidos, que sorprendan y generen cambios cualitativos en la gestión) Una gestión efectiva atiende a los 4 polos y se moviliza a través de ellos en función de las necesidades de la organización.

39 Modelo de Gestión - Observación
El directivo debe recoger información acerca de las acciones concretas en la organización, de lo que está sucediendo, para llegar a establecer prácticas cotidianas Observar Identificar, capturar y almacenar información relevante Recolectar evidencias y opiniones Estar presente Para moverse entre rescatar información desde el plano concreto de la experiencia y lograr desarrollar procedimientos y rutinas que la orden, el director debe OBSERVAR, es decir, saber qué es lo que está pasando, a través de mecanismos que le permitan levantar información relevante

40 Modelo de gestión - Reflexionar
El directivo debe mirar críticamente la cotidianeidad, a la luz de conceptos, teorías y orientaciones estratégicas, que le permitan comprender su institución Reflexionar Conocer y aplicar modelos y teorías Analizar en equipo Sintetizar y priorizar Identificar factores críticos Para moverse desde la rutina o práctica cotidiana hacia la comprensión de la experiencia (polo abstracto), el director debe REFLEXIONAR es decir, recurrir a teorías, modelos y conceptos que le permitan comprender y hacer una mirada crítica de lo que está sucediendo.

41 Modelo de gestión- Creación
El director debe ocupar su nueva comprensión de la experiencia para imaginar nuevas prácticas de gestión Crear Imaginar ideas diversas de hacer las cosas Pensar nuevos escenarios Adaptarse a las condiciones existentes Diseñar estrategias de mejoramiento Planificar situacionalmente Posteriormente, el director debe moverse desde esa comprensión abstracta hacia la generación de nuevas prácticas, que se derivan de estas nuevas comprensiones. Para ello, el director debe CREAR, es decir, poner en juego capacidad de imaginar nuevas formas y escenarios, y diseñar las estrategias adecuadas para que ellas se puedan llevar a cabo. Se ponen en juego las habilidades de planificar, de anticipar, de definir objetivos de mejoramiento y de identificar las mejores formas de llegar a ellos.

42 Modelo de gestión - Transformar
El directivo debe poner en práctica en la organización las nuevas estrategias diseñadas e involucrar a la comunidad escolar en su desarrollo Transformar Liderar y movilizar a otros Gestionar resistencias Atreverse y persistir Evaluar y aprender de la experiencia Por último, el director debe moverse desde la definición de estas prácticas innovadoras y volver a recurrir como fuente a la realidad concreta, que es donde deben funcionar. Para ello el director pone en juego sus capacidades de TRANSFORMACIÓN de la experiencia, de la movilización de la comunidad educativa hacia un nuevo estadio de desarrollo del establecimiento. Después de ello, un nuevo proceso de observación se inicia, evaluando las nuevas experiencias implementadas.

43 Procesos de la gestión directiva efectiva
El circuito de fortalecimiento, mejoramiento y de logro de mejores resultados de la organización se cumple en la medida en que el directivo desarrolle estos cuatro procesos, impactando a todos los niveles Así se llega a un nuevo estadio, desde el cual se reinicia el ciclo Los cuatro procesos son la base de la efectividad directiva. Sólo es posible el desarrollo de la escuela si el director/ivo, es capaz de OBSERVAR, REFLEXIONAR, CREAR Y TRANSFORMAR. Hay muchas personas que tienen un carácter más bien activista, es decir, que generan acciones y las implementan, sin tener un proceso de observación de la realidad y reflexión previo. Por otro lado, hay personas que diagnostican permanentemente y son capaces de comprender y conceptualizar muy bien lo que sucede, sin embargo no tienen el atrevimiento de generar acciones de cambio.

44 LA GESTION ESTRATEGICA SITUACIONAL
Redefinición constante de las respuestas a las preguntas: ¿Hacia donde nos dirigimos? ¿Dónde estamos situados? ¿Cuales son los próximos pasos desde “donde estamos hacia donde vamos”? LA METAFORA DEL NAVEGANTE

45 La institución educativa
¿Somos coherentes en las Opciones educativas y curriculares? Desde lo epistemológico: ¿qué conocimientos? La frontera de la profundidad Desde lo Pedagógico: ¿para cuál sujeto, cuál docente, cuál alumno, por cuál camino? La frontera de la “sintonía” y el vínculo. Desde la gestión Institucional : ¿qué estructura y organización? Desde lo solidario : ¿qué comunidad para cuál sociedad, que testimonio “con y para los demás?

46 El actor directivo 1.- El Director/a es clave en un proceso de búsqueda de la calidad. Si no está comprometido en el propósito de mejorar calidad, es muy difícil que esta mejore. Debe, en el marco de los equipos directivos, sentirse responsable de la calidad educativa de su institución : ser capaz de animar, motivar, facilitar, estimular el proceso de mejoramiento

47 El actor directivo 2,- Para un director/a lo mas importante son las personas. “no las cosas que hace el hombre, sino el hombre que hace las cosas”. Esto significa atender las necesidades de los alumnos y que para atenderlas buscamos lograr que los docentes se sientan orgullosos de su trabajo. Se debe ayudar a que trabajen más inteligentemente, no más “duramente”. “El liderazgo consiste en aconsejar y dirigir a los que están a cargo día a día, aprendiendo con ellos y de ellos, y no en constituirse en juez que inspecciona y castiga”

48 El rol directivo 3.- Un director/a se preocupa por investigar y por contar con información sólida e interpretarla correctamente. conocer las necesidades de los alumnos, de sus familias. Saber con cuales recursos contamos, quienes somos como equipo, que nos falta para enfrentar el reto de mejorar nuestros niveles de logro. Esto exige aprender a escuchar, lo que “nos gusta” y especialmente lo que “no nos gusta”, a los de mas cerca y a los de lejos, ponderando y discerniendo lo que nos dicen, evitando quedarnos “encerrados” en microclimas o círculos cerrados

49 El rol directivo 4.- Un director/a se preocupa por la formación “en el trabajo” Implica formación “continúa”. Con el equipo directivo y docente debemos discernir dos tipos de situaciones: cuando las personas son capaces de cumplir los objetivos y no lo hacen y cuando no son capaces y necesitan acceder a los procesos de formación necesarios. Desde la dimensión espiritual la “formación permanente” se inserta en el proceso vital de la persona hacia su pleno desarrollo. Se inserta en una antropología “creacional”

50 El rol directivo 5.- El director/a tiene dos responsabilidades: mantener y mejorar. Mantener es establecer y comunicar reglas y procedimientos claros y asegurar que se cumplan. Implica explicitar los mínimos estándares de actuación de los docentes para lograr los actuales niveles de resultados Mejorar es ir dando los pasos necesarios para ir logrando estándares de comportamiento y niveles de logro más altos. Implica innovación.

51 El rol directivo 6.- El director/a tiene dos funciones: la función estimulante y de apoyo y la función de control. La primera, la estimulante, esta dirigida a los procesos. La segunda, la de control, esta dirigida a los resultados. 7.-Un instrumento necesario : la palabra. Es necesario reconstruir el lugar de La palabra, no cualquier palabra, sino aquella que hace sentido en los otros, la palabra plena de significado y no la “palabra vacía”( que no toca, aburre, crea sospecha) “escuchar mas allá de oír” y “decir mas allá de hablar”, ya que no toda palabra articula ni todo silencio distancia

52 La referencia de Adultos significantes
Una pedagogía de la presencia y del acompañamiento responsable de parte de los adultos y sentido de pertenencia y compromiso de parte de los chicos en la era del “acceso y la conectividad” Proceso de reconstrucción de la autoridad pedagógica: “cálida presencia para el desconcertado pasajero” Se trata de fomentar la autonomía personal, enseñar a conducir los propios impulsos, a tomar decisiones y resolver problemas, sentirse querido y aceptado, aceptar las frustraciones, conocer los propios límites. “Cuando alguien depende de mí, soy responsable de mi acción frente al otro” Paul Ricoeur

53 Sistema integral de calidad
CUERPO = SISTEMA PENSAMIENTO SISTÉMICO Sistema integral de calidad Pensamiento Estratégico DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PROCESOS DEL DÍA A DÍA “NUESTRO MODO DE PROCEDER” - CULTURA INSTITUCIONAL GESTIÓN INTEGRAL ESTRATÉGICOS EJECUCIÓN SOPORTE FUNCIONALES Mega procesos PLATAFORMA ESTRATÉGICA DIAGNÓSTICA DE GESTIÓN INTERFUNCIONALES 53

54 La credibilidad de la promesa la fuerza de los ejemplos
De la ilusión a la propuesta De la proposición a la mostración De la doctrina al testimonio. Entre la fuerza de los hechos y de los ideales, afirmamos la fuerza de los ejemplos institucionales y personales : “lo que es como debe ser”

55 Consistentes, creadores, alegres y creíbles
En esta cultura de tantas adicciones y compulsiones somos invitados nuevamente por el Señor a salir a las fronteras y encrucijadas de la misión educativa recuperando la pasión que nos haga consistentes, creadores, alegres y creíbles.

56 Nuestros desafíos educativos
¿Somos educadores como cristianos y cristianos como educadores? ¿Somos lideres educativos como educadores cristianos? ¿Cómo nos ubicamos frente a los desafíos “inéditos” como como directivos de instituciones educativas? ¿Qué huella formativa asumen nuestros alumnos, como impactamos en la sociedad? ¿Cómo profundizamos un liderazgo de articulación e integración institucional? ¿Como articular nuevas alianzas con las familias y la sociedad en tiempos alterados? ¿Cómo comprendemos nuestra misión: “Gestores”, “Lideres”, “administradores” o “educadores, servidores de la Misión”?

57 TODOS SOMOS UN CUERPO 1. Corintios 12, 12-26
“Pues del mismo modo que el cuerpo es uno, aunque tiene muchos miembros, y todos los miembros del cuerpo, no obstante su pluralidad, no forman más que un solo cuerpo, así también Cristo. Porque en un solo Espíritu hemos sido bautizados, para no formar más que un cuerpo, judíos y griegos, esclavos y libres. Y todos hemos bebido de un solo Espíritu. Así también el cuerpo no se compone de un solo miembro, sino de muchos. Si dijera el pie: “puesto que no soy mano, yo no soy del cuerpo” ¿dejaría de ser parte del cuerpo por eso? Y si el oído dijera: “puesto que no soy ojo, no soy del cuerpo” ¿dejaría de ser parte del cuerpo por eso?. Si todo el cuerpo fuera ojo ¿dónde quedaría el oído? Y si fuera todo oído ¿dónde el olfato?. Ahora bien, Dios puso cada uno de los miembros en el cuerpo según su voluntad. Si todo fuera un solo miembro ¿dónde quedaría el cuerpo? Ahora bien, muchos son los miembros, mas uno el cuerpo. Y no puede el ojo decirle a la mano: “No te necesito!”, ni la cabeza a los pies: “no os necesito!”. Más bien los miembros del cuerpo que tenemos por más débiles, son indispensables. Y los que nos parecen los más viles del cuerpo, los rodeamos de mayor honor. (…) Dios ha formado el cuerpo dando más honor a los miembros que carecían de él, para que no hubiera división alguna en el cuerpo, sino que todos los miembros se preocuparan lo mismo los unos de los otros. Si sufre un miembro, todos los demás sufren con él. Si un miembro es honrado , todos los demás toman parte en su gozo…”. TODOS SOMOS UN CUERPO 1. Corintios 12, 12-26