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ACIS Corporate Maturity Por Bernardo Díaz Arias

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Presentación del tema: "ACIS Corporate Maturity Por Bernardo Díaz Arias"— Transcripción de la presentación:

1 ACIS Corporate Maturity Por Bernardo Díaz Arias

2 Corporate Maturity 1.Introducción 2.CMM 3.CMM – SW 4.CMMI Continuous Staged Pas Adoption Strategy Appraisals & Benchmarking DAR 5.Tendencias

3 Problema: Es común que el fracaso en proyectos de software empiece antes de empezar el proyecto debido a la manera artesanal que la empresa proveedora evalúa la viabilidad de los proyectos en los que va a participar, no es consiente de trabajar con buenas prácticas para dar mejores y continuos resultados a sus clientes (sino para cumplir un requisito del mercado). Un buen Project Manager, arquitecto o desarrollador solamente avanza hasta donde la organización para la que trabaja le permite… Solución Propuesta: El modelo de capacidad y madurez organizacional del SEI tiene vigencia y creciente aceptación desde 1987 como un modelo integrado de procesos basados en buenas prácticas. Corporate Maturity

4 Fortalezas: Consolida varias metodologías y buenas prácticas Su adopción es en todo sentido un proyecto con un punto de inicio, presupuesto, riesgos, entregables y objetivos claramente delimitados. El progreso es constante y cuantitativamente administrado. Integra a la alta gerencia de la organización como sponsor del proyecto de adopción CMMI. En la práctica se ha descubierto que aplica para diferentes tipos de industrias Debilidades: Hereda las debilidades de las metodologías en las que se basa. Corporate Maturity

5 Oportunidades: Las definiciones de procesos se pueden adoptar de modelos existentes: PMI, RUP, PSP y TSP. De acuerdo con la estructura organizacional puede adoptar grupos de procesos de otros modelos de madurez (como PeopleCMM para recursos humanos, ITIL/MOF para mantenimiento de aplicaciones etc.). Se debe promover un papel activo del cliente. Los procesos para compañías de nivel 5 de una misma industria deben converger a versiones normalizadas. Amenazas: Ser usada para ganar ventaja competitiva en el mercado antes que para mejorar la efectividad y rentabilidad de los proyectos. Cada compañía debe adaptar los lineamientos y buenas prácticas y definir sus propios procesos. Las compañías valoradoras tienden a ser conformadas por expertos en calidad pero no en los procesos. Esto se presta para definiciones vagas y poco precisas donde la toma de decisiones finalmente sigue quedando a criterio experto (Como realizar análisis y diseño, definir la estratégia de pruebas, normalizar los requerimientos del cliente, tipos de roles a definir?). Quien valida la efectividad del como descrito en los procesos ?. Este debería ser objetivo práctico del nivel 4. El esquema de valoración actual del SEI y las compañías valoradoras no garantizan esto. Corporate Maturity

6 Procesos vs Productos: Procesos definidos y de alta capacidad producen inevitablemente productos de alta calidad. (TQM) Corporate Maturity

7 Mitos de Los Procesos: Los procesos son para organizaciones grandes o complejas. No los necesito, tengo un buen equipo. Interfieren con la creatividad. Promueven la burocracia. Vuelven lento el trabajo. Corporate Maturity

8 CMM

9 Todas las organizaciones mundiales se administran y operan basadas en sistemas de información La industria del software particularmente tiene bajo desempeño en calidad, cumplimiento y funcionalidad de sus productos El éxito debe ser predecible… CMM

10 CMM Es un modelo integrado de procesos basados en buenas prácticas CMM Busca lograr la madurez de forma planeada, administrada y medible CMM Se basa en las lecciones aprendidas en la experiencia por metodologías predecesoras y exitosas. CMM Afecta la cultura organizacional CMM

11 Terminología: 1.Customer: Acceptance & payment 2.Stakeholder: Project members, suppliers, customers, end users, etc. 3.Manager, Project Manager, Senior Manager 4.1Enterprise : ncompanies 5.Work product (any process) 6.product (end-user product) 7.Defect CMM

12 Terminología: 6.Appraisal (valoración externa) vs. Assesment (valoración interna) 7.PI: Process Improvement 8.General/specific Goal (CMMI use) vs. objective (common use) 9.CMMI Product Suite = CMMI Framework + Trainning + Coaching + Appraisals + SEI Materials &Resources CMM

13 CMM - SW

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15 2 Tipos de Adopción: 1.Continuous: Managed by Process Areas Process Management Project Management Engineering Support 2.Staging: Managed by matturity levels 1.Initial 2.Managed 3.Defined 4.Quantitatively Managed 5.Optimizing CMMI

16 CMMI - Continuous

17 El modelo continuo es exclusivo de la versión CMMI, CMM en sus diferentes variantes solo incluia la representación por niveles (1-5). Capability (0-5): Los procesos indican el Que hago?, la capacidad indica Como lo estoy haciendo? El objetivo es que todos los procesos estén en estado de mejoramiento continuo. CMMI - Continuous

18 Project Management M-L2 Project Planning (PP) (PMI-PMBOK) Project Monitoring and Control (PMC) (PMI-PMBOK) Supplier Agreement Management (SAM) (PMI-PMBOK) M-L3 Risk Management (RM) (PMI-PMBOK/UP-MSF) Integrated Project Management (IPM) (PMO) Integrated Teaming (IT) (TSP, PMO) Integrated Supplier Management (ISM) (PMO) M-L4 Quantitative Project Management (QPM) (EVA) CMMI - Continuous

19 Project Management CMMI - Continuous

20 Project Management CMMI - Continuous

21 Product Engineering M-L2 Requirements Management (RM) (UP- Requirements/Business Modeling, MDA) M-L3 Requirements Development (RD) (UP- Requirements/Business Modeling, MDA) Technical Solution (TS) (UP-Analisis &Design/MDA, Construction) Product Integration (PI) (UP-Deployment, Environment) Verification (VER) (UP-Testing, PeerReviews) Validation (VAL) (UP-Testing, PeerReviews) CMMI - Continuous

22 Product Engineering CMMI - Continuous

23 Support M-L2 Measurement and Analysis (MA) (PSP/TSP, CMMI-EPG) Process & Product Quality Assurance (PPQA) (PMI, UP, CMMI-EPG/QAGroup) Configuration Management (CM) (UP-Change&Admin Config) M-L3 Decision Analysis & Resolution (DAR) (PMI- Weighted Scoring Model) Organizational Environment for Integration (OEI) (PMO, CMMI- Sponsor, CMMI-EPG) M-L5 Causal Analysis & Resolution (CAR) (CMMI-EPG/QAGroup Process Issues & Product defect prevention) CMMI - Continuous

24 Support CMMI - Continuous

25 Support CMMI - Continuous

26 Decision Analysis and Resolution. PA Completamente nueva (CMMI). Se desarrolló para obligar a las organizaciones a tomar las decisiones importantes mediante la utilización de un proceso formal de Análisis de Decisiones. De esta forma se pretende evitar que las decisiones importantes se tomen con base en la intuición solamente. La PA impone condiciones de documentación de decisiones importantes. CMMI - Continuous

27 Process Management: M3 1.Organizational Process Focus (OPF) (Sponsor, PMO, CMMI EPG) 2.Organizational Process Definition (OPD) (CMMI EPG) 3.Organizational Training (OT) (HR, PMO, Sponsor, CMMI-EPG) M4 1.Organizational Process Performance (OPP) (CMMI EPG, Sponsor, PMO) M5 1.Organizational Innovation and Deployment (OID) (CMMI EPG, Sponsor, PMO) CMMI - Continuous

28 Process Management: CMMI - Continuous

29 Process Management: CMMI - Continuous

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33 CMMI - Staged

34 Maturity Levels (1-5): Son puntos bien definidos en la evolución de una empresa 1.Nivel de éxito impredecible / basado en actos heroicos, reactivo... 2.Apague los incendios a nivel de proyectos 3.Apagados los incendios defina los procesos para realizar su producto, institucionalizelos en toda la organización 4.Administre sus procesos cuantitativamente = Obtenga calificaciones altas, estables y predecibles en estimaciones y métricas (como esfuerzo, calidad, progreso, productividad, etc.). Ahh!! Y lógrelo en todos los proyectos de su compañía de forma consistente en el tiempo. 5.Mejore constantemente: Plan Estratégico anual para cada área de procesos, con objetivos, acciones (proyectos) e indicadores de logro. CMMI - Staged

35 Maturity Level(1-5): Toda la adopción de CMMI debe verse como un proyecto. Cada nivel también debe verse como un proyecto. Durante cada nivel se planea y aprueba el plan y estratégia del siguiente. CMMI - Staged

36 Maturity Level(1-5): 1.De acá partimos… 2.Implante Planeación de Proyectos (PMI), Business modeling y Administración de Requerimientos (RUP), Productividad individual (PSP). 3.Madurez práctica de RUP + TSP. Concluya los formatos y manuales comunes a toda la organización. Documente, revise e institucionalice. 4.Mejore sus métricas en cada Área de Procesos: Obtenga resultados consistentes y predecibles en diferentes proyectos. 5.Mejore constantemente: Prevención de defectos en cada producto de cada PA. CMMI - Staged

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38 Maturity Levels (1-5): La viabilidad de la implantación de CMM depende de la convicción de la alta gerencia y la capacitación y experiencia de la gerencia de proyectos. El reto del nivel 2 es la resistencia al cambio El nivel 3 es el más largo, conocido como POINT OF NO RETURN. El nivel 4 es el más dificil de lograr Si lo anterior se realizó bien, el nivel 5 es el más facil de lograr. CMMI - Staged

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40 CMMI – Continuous vs. Staged

41 Continuous Adaptive ($). Flexible. Does not guarantee proper results in execution. Recommended for mature organizations. Staged Expensive ($) Proven-Incremental improvement (Scientific approach) The best alternative to secure the ROI Organization-wide. Greater adoption (synchronization) effort. Recomended if you do not know where to start and which processes to choose to improve

42 CMMI – Adoption Strategy

43 1.Initiating: Build sponsorship based on identified organizational issues. 2.Diagnosing: Analise issues and their solutions. 3.Establishing: Stablish an action plan based on diagnosis. 4.Acting: Develop the product, when refined, deploy it into the organization. 5.Learning: Analyse process data and set recomendations for future plans.

44 CMMI – Adoption Strategy

45 Equipo Proyecto (cliente) Sponsor EPG GrupoQA Equipo Desarrollo (Proveedor) Sponsor Functional Manager Technical users Functional Users QA Organización (cliente) Gerente de Proyecto Arquitecto DBA Desarrolladores Ingenieros Infraestructura y Soporte Analistas y Testers End-Users System Administrators

46 CMMI – Adoption Strategy Comité de Procesos Sponsor EPG GrupoQA Definición de Procesos Líder Engineering Líder Project Management(PMO) Líder Process Mgmt Líder Support Areas Equipo Operativo Gerentes de Proyecto Arquitectos DBAs Desarrolladores Ingenieros Infraestructura y Soporte Analistas y testers

47 Estructura de las PAs (KPAs para CMM): CMMI - PAs

48 Required Components Describe what an organization must achieve to satisfy a process area. The required components in CMMI are the specific and generic goals. Goal satisfaction is used in appraisals as the basis for deciding if a process area has been achieved and satisfied. Expected Components Describe what an organization will typically implement to achieve a required component. Expected components guide those who implement improvements or perform appraisals. Expected components include the specific and generic practices. CMMI - PAs

49 Specific Goals Describes the unique characteristics that must be present to satisfy the process area. CM: "Integrity of baselines is established and maintained."

50 Generis Goals ( Common Features): Generic goals appear near the end of a process area and are called "generic" because the same goal statement appears in multiple process areas. An example of a generic goal is "The process is institutionalized as a defined process." CMMI - PAs

51 Specific Practices Is the description of an activity that is considered important in achieving the associated specific goal. Integrated Supplier Management: "Identify and analyze potential sources of products that may be used to satisfy the project's requirements." CMMI - PAs

52 Generic Practices Appear near the end of a process area and are called "generic" because the same practice appears in multiple process areas. Is the description of an activity that is considered important in achieving the associated generic goal. For example, a generic practice for the generic goal "The process is institutionalized as a managed process" => "Provide adequate resources for performing the process, developing the work products, and providing the services of the process." CMMI - PAs

53 1.Para cada PA lo primero que se lee son las metas y prácticas específicas (Specific Goals -> Specific Practices). 2.Luego de las prácticas específicas, el modelo presenta las prácticas genéricas, (Generic Goals –> Generic Practices) que cubren: Commitment to perform (políticas de la PA), Ability to perform ( pre-condiciones), Directing Implementation (lineamientos para implementar la PA) Veryfing Implementation (lineamientos para verificar la implementación de la PA). CMMI - PAs

54 Estructura de las PAs (KPAs para CMM): CMMI - PAs

55 Generis Goals, Common Features: Buscan categorizar prácticas genéricas de la PA a toda la organización Commitment To Perform = Políticas de la PA Ability To Perform = Precondiciones para el éxito de la PA Directing Implementation = Lineamientos prácticos para implementar la PA Verification = Mecanismos para verificar el éxito, estabilidad y trazabilidad de los productos actuales de la PA vs sus definiciones y actividades. CMMI - PAs

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58 CMMI – Appraisals & Benchmarking ARC 1.1: Appraisal Requirements for CMMI 1.1. Internal process improvement External capability determinations. Formal = Evidence Oriented Informal = Interviews Oriented

59 CMMI – Appraisals & Benchmarking ARC 1.1: Appraisal Requirements for CMMI 1.1. Internal process improvement External capability determinations. Formal = Evidence Oriented Informal = Interviews Oriented

60 CMMI – Appraisals & Benchmarking ARC 1.1:

61 CMMI – Appraisals & Benchmarking Appraisal Principles: Senior management sponsorship. A focus on the organization's business objectives. Confidentiality for interviewees. Use of a documented appraisal method. Use of a process reference model (e.g., a CMMI model) as a base. A collaborative team approach. A focus on actions for process improvement (NOT PEOPLE).

62 CMMI – Appraisals & Benchmarking Appraisal Considerations: Establishing the appraisal scope, including the organizational entity to be appraised, the CMMI process areas to be investigated, and the maturity level or capability level(s) to be appraised Selecting the appraisal method Selecting the appraisal team members Selecting appraisal participants from the appraisal entities to be interviewed Establishing appraisal outputs (e.g., ratings, instantiation-specific findings) Establishing appraisal constraints (e.g., time spent on site)

63 CMMI – Appraisals & Benchmarking CMM CBA-IPI AssessmentsCMM CBA-IPI Assessments. CMM-SW oriented Formal, rigorous, obtrusive Lead by software experts Is based on a review of documents as well as discussions with software people who are using the process. The output is a detailed rating of software practices (CMM® requirements).

64 CMMI – Appraisals & Benchmarking CMM®/CMMI® Baseline Assessment PI oriented. The assessment method deployed is informal. Document reviews and Informal interviews with key resources. Recommended for Rorganizations that are starting their process improvement program as a means of identifying and prioritizing action items. It is also a way to measure process improvement progress and to check the organization's readiness for the formal SCAMPI. No rating is provided. Final Report / presentation is given containing the strengths and weaknesses of the organization.

65 SCAMPI: Class A Appraisal S tandard C MMI A ppraisal M ethod for P rocess I mprovement Can Support the conduct of ISO/IEC Assesments CMMI – Appraisals & Benchmarking

66 SCAMPI enables an organization to: Gain insight into its engineering capability by identifying the strengths and weaknesses of its current processes. Relate its strengths and weaknesses to the CMMI® model. Prioritize improvement plans. Focus on improvements that are most beneficial to the organization given its current level of organizational maturity or process capabilities. Derive capability level ratings as well as a maturity level rating

67 CMMI – Appraisals & Benchmarking SCAMPI: All appraisals are led by an SEISM Authorized SCAMPI Lead Appraiser. Are coordinated with the Sponsor (CEO) Requires a CMMI Steward (usually EPG Director) Appraisal Team: Engineering Process Group (EPG) members / with certified CMMI trainning.

68 CMMI – Appraisals & Benchmarking Selected Projects: Fully Representative Largely Representative Partially Representative Not Representative

69 CMMI – Appraisals & Benchmarking Selected Projects: Deliverable Non-Deliverable Research

70 CMMI – Appraisals & Benchmarking Interview Types: PL: Project Leaders. MM: Middle Mangers. FAR: Functional Area Reps.

71 CMMI – Appraisals & Benchmarking Interviews: Scheduled on advance Min. 2 SCAMPI Team members 1:n interviewers + others taking notes. Parallel sessions can be scheduled PAs oriented

72 CMMI – Appraisals & Benchmarking Interview Types: Grouped by Organizational roles. Grouped by Project teams Individual Interview

73 CMMI – Appraisals & Benchmarking Interview Types: Standard Interviews: Planned, scheduled, structured. On-Call Interviews: Informal, opportunistic.

74 CMMI – Appraisals & Benchmarking SCAMPI Phases: 1.Plan and Prepare for Appraisal 2.Conduct Appraisal 3.Report Results

75 CMMI – Appraisals & Benchmarking 1.Provide CMMI Training 2.Select the Appraisal Team 3.Plan the Appraisal Kickoff Meeting (confidentiality and non-attribution of data sources must be maintained.) Collect Evidence / selected Projects (By maturity levels) Identify accomplishment levels/PA (practices->goals) Data Readiness (Validations/Reviews) ONSITE: Conduct Interviews (cross-references) Consolidate the Result Profile (Goal Ratings) Closure Meeting

76 CMMI – Appraisals & Benchmarking

77 1. Plan and Prepare for Appraisal

78 CMMI – Appraisals & Benchmarking 2. Conduct Appraisal

79 CMMI – Appraisals & Benchmarking 3. Report Results

80 Deliver Appraisal Results: 1.Attendance of key Stakeholders (PM/Sponsor) 2.Recorded 3.Ratings & Findings 4.Strengths & Weaknesses 5.Recomendations Report (if requested) 6.Organizational Evidence is destroyed. Corporate Maturity - Tendencias

81 And… After the SCAMPI?: (Suggested) 1.Establish & priorize an Action Plan (project). 2.Implement the actions (18-24 months) 3.In the last 6 months (conduct a Baseline Assesment) 4.In the last 3 months (conduct a re-appraisal SCAMPI) Corporate Maturity - Tendencias

82 Modelos especializados como: PeopleCMM: Modelo de madurez para administración (llevar a la madurez, crecimiento integral) de personal. SA – CMM: Modelo de madurez para administrar la adquisición de servicios, productos y proyectos de Software. (Especialización de CMMI (SW- SAM/ISM)) Corporate Maturity - Tendencias

83 Six Sigma: En nivel 5 se estabiliza y mejora la madurez cuantitativa de nivel 4. A partír de este esquema se obtienen mejores resultados (ROI) al invertir en la implantación de Six Sigma. Six Sigma es optimización estadística de la calidad de producción en masa, o en partes por millón. Corporate Maturity - Tendencias

84 Muchas gracias por su tiempo !!! Finalmente


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