La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

1 PLANIFICACION ESTRATEGICA Profesor: Richard Zúñiga C. Ingeniero en Marketing MBA Universidad Federico Santa María.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "1 PLANIFICACION ESTRATEGICA Profesor: Richard Zúñiga C. Ingeniero en Marketing MBA Universidad Federico Santa María."— Transcripción de la presentación:

1 1 PLANIFICACION ESTRATEGICA Profesor: Richard Zúñiga C. Ingeniero en Marketing MBA Universidad Federico Santa María

2 2 EJECUCION PREVISION CONTROL CONOCIMIENTO MERCADO Consumidores Intermediarios Competencia DEFINICION DE PRODUCTO Que producir Cuanto producir Características VENTAS Organización Ejecución Control OBJETIVOS DEL MARKETING EN LA EMPRESA FACTORES DE MARKETING BAJO TRES PUNTOS DE VISTA

3 3 FACTORES CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES No controlables Empresa Controlables FACTORES CONTROLABLES Y Planificación del producto Distribución Comunicación Fuerza de venta Atención a clientes Post.-venta FACTORES NO CONTROLABLES Entorno económico Entorno social Entorno político Tecnología Competencia CONDICIONAN LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES

4 4 ProductoPrecio Distribución- Punto de Venta Promoción Publicidad EMPRESA Socio económico Legal Coyuntura Climatológico Demografía Socio cultural E. C. FACTORES DEL ENTORNO Internacional

5 5 FACTORES DEL ENTORNO Socio económico Socio cultural Político Coyuntura Legal Tipo de economía; de mercado Hábitos, costumbres, creencias Normas legales que regulan Tipo de política y políticos Ciclo económico: expan - reces Internacional Bélicos – económico – social

6 6 FACTORES INTERNOS DE MARKETING Producto Precio Distribución- Punto de Venta Promoción Publicidad Un bien o servicio, conjunto de características, atributos y valor añadido cuya finalidad es la búsqueda de satisfacer necesidades El valor de un bien expresado en términos de otro bien; el dinero La vía que utilizan las empresas para hacer llegar sus productos al consumidor final Acciones que pretenden informar o persuadir al consumidor a través de diversos medios

7 7 ACCION DE MARKETING La empresa utiliza el mkt para acercarse al público importante: actuales y potenciales clientes Debe crear una planificación científica y argumentada, técnicas creativas que impacten el mercado meta Comunicación envolvente: aspectos físicos del producto, el envase, la marca, forma de colocación, venta MAS Medios comunicación masiva Internet ALCANZAR LA NUEVA GENERACION DEL CONSUMIDOR

8 8 ACCION DE MARKETING Marketing puede ser: Regional Nacional Multinacional, Global … próximos años, ESPACIAL. PROYECTADO HACIA EL FUTURO Capaz de planificar y desarrollar el futuro de las empresas Protagonizando el desarrollo social y económico. IDEA CENTRAL: Adecuar capacidades de las compañías a los deseos de los consumidores reales y potenciales

9 9 DECISIONES DE MARKETING Toma decisiones 4-P se extiende a 5,6 o más P Influenciar el entorno en que opera SELECCIONAR Y CONTROLAR Los factores de MKT EXAMINAR Los conflictos Intereses y grupos de presión Objetivos ocultos y realidades políticas Adaptarlos a su entorno

10 10 DECISIONES DE MARKETING LA TOMA DE DECISIONES DE MARKETING BAJO LAS CONDICIONES EN QUE SE VA A OPERAR INPLEMENTAR ESTRATEGIAS FACILITAR LAS ACTIVIDADES Comprensión del funcionamiento del entorno Crear oferta dispuesta a satisfacer las necesidades GENERACION DE ESTRATEGIAS EXITOSAS

11 11 ACCION DE MARKETING / MIX DE MKT MARKETING MIX PRODUCTO COMUNICACIÓN PRECIO DISTRIBUCION Poner en acción El Marketing DECISIONES DE MARKETING

12 12 FILOSOFIA DEL MARKETING ESTILO DE NEGOCIO EXTENDADA A TODA LA COMPAÑÍA La satisfacción del consumidor es el objetivo mas importante La mayoría de las decisiones se toman en función de las implicaciones de mkt. Las actividades de marketing se integran en la empresa como un sistema total de acción Volúmenes rentables de venta de la compañía priorizan a volumen máximo de ventas como objetivo

13 13 FILOSOFIA DEL MARKETING AMBITOS DE MARKETING Análisis de factores condicionantes Análisis del mercado Satisfacer necesidades Integrar esfuerzos Promover intercambios Modelar el futuro y Anticiparse al mismo EQUIPOS DE TRABAJO CON LA VISIÓN DE EXCELENCIA EMPRESARIAL O PROFESIONAL Requiere Con actitud de marketing Genera oportunidad de marketing Desarrolla ventaja competitiva/diferenciable GENERACION NUEVOS NEGOCIOS

14 14 LAS DOS CARAS DEL MARKETING Ambas maneras de gestión son complementarias y se concretan en la empresa en la elaboración de políticas de marca. Marketing Estratégico Marketing Operativo Un análisis sistemático de las necesidades del mercado. Un análisis sistemático de las necesidades del mercado. Desarrollando productos rentables y diferenciados. Desarrollando productos rentables y diferenciados. Asegura ventaja competitiva duradera y defendible Asegura ventaja competitiva duradera y defendible La organización de estrategias de venta y comunicación La organización de estrategias de venta y comunicación Dar a conocer las cualidades de los productos Dar a conocer las cualidades de los productos Reduce su costo de búsqueda a los potenciales compradores. Reduce su costo de búsqueda a los potenciales compradores.

15 15 MARKETING ESTRATEGICO Análisis de las necesidades: definición de mdo. de referencia Segmentación del mercado: macro y micro segmentación Análisis del atractivo: mercado potencial - ciclo de vida Análisis de competitividad: ventaja competitiva defendible Elección de estrategia desarrollo MARKETING OPERATIVO MARKETING OPERATIVO Elección del segmentos obj. Plan de Marketing (objetivos, posicionamiento, táctica) (objetivos, posicionamiento, táctica) Marketing Mix (4P) Marketing Mix (4P) (producto, punto venta, precio, promoción) Presupuesto de Marketing Puesta de un plan y control MARKETING EN LA EMPRESA

16 16 CONCEPTOS ESTRATEGICOS

17 17 ¿Qué es una estrategia? Sin una estrategia la organización es como un barco sin timón dando vueltas en círculos.

18 18 PLANIFICACION ESTRATEGICA PROCESO DE PLANEACIONEVALUACION Oportunidades del mercado Competencias de la empresa DECISIONES Definición del negocio Definición de misión Planes de marketing I &D Presupuestos

19 19 Ella tiene que ver con la forma de Posicionar el Negocio, a fin de responder efectivamente a a fin de responder efectivamente a la necesidad de los cliente de un modo superior a la oferta de los competidores. NECESIDAD POSICIONAMIENTO CLIENTES COMPETENCIA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

20 20 Niveles Jerárquicos de Planificación Corporativo De negocios Funcional Largo Plazo Visión, misión de la firma, etc La misión del negocio, estrategia de negocios, etc. Estrategia funcional, presupuesto a nivel funcional, etc.

21 21 Definición de Industria Un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros Hablamos de sustitutos cercanos, de decír, aquellos productos con elevadas elasticidades cruzadas de demanda

22 22 Definición de Unidad Estratégica de Negocios (U.E.N.) Es una unidad operativa o un foco de planificación, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores

23 23 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS CLIENTES COMPETIDORES PRODUCTO/S PLANIFICAR ESTRATEGICAMENTE Estrategia de posicionamiento Satisfacción mejor que competencia

24 24 Elementos fundamentales en la definición de la Estrategia de Negocios MISION DEL NEGOCIO ANALISIS INTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ANALISIS EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTO CONTROL DE GESTIÓN

25 25 LA MISION Punto de partida de la estrategia Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización. Otorga una dirección general, una filosofía Motiva y sirva de guía al desarrollo de la organización Moviliza energías y capacidades de la organización Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización.

26 26 DECLARACION DE MISION Afirmación escrita y cualitativa de la posición global del negocio que sintetiza los puntos claves del producto, los mercados, la ubicación geográfica y las competencias únicas

27 27 ELEMENTOS DE LA MISION ALCANCE PRODUCTO ALCANCE MERCADO ALCANCE GEOGRAFICO ALCANCE COMPETENCIAS Categoría de todos los bienes y servicios Clientes y consumidores del producto Regiones, comunas que opera el producto Capacidades que otorga ventaja única y sostenible

28 28 Misión ACTUAL FUTURO Ámbito de Productos Ámbito de mercados Ámbito geográfico Ámbito competencias La expresión del propósito del negocio, así como el grado de excelencia requerido para asumir una posición de liderazgo competitivo, es el primer paso para la estrategia de negocios.

29 29 DECLARACION DE MISION La División P & G de detergentes europeos está dedicada a suministrar productos de calidad y valor superior a los consumidores sobre la base de los principios tradicionales de integridad y haciendo las cosas bien. Esta División debe ser reconocida como el líder en el suministro de productos de limpieza, acondicionamiento, lavavajilla y limpieza hogareña para todos los consumidores de Toda Europa. Su propósito se logra a través de una organización y un ambiente laboral capaz de atraer a los individual más calificados.

30 30 ALCANCE PRODUCTO P & G AHORA: elaborar y distribuir una gama completa de limpiadores, lavavajilla y blanqueadores FUTURO: mantener el liderazgo en el mercado en los mismos segmentos pero centrándose en el desarrollo y venta de productos y envases inocuos ALCANCE MERCADO P & G AHORA: consumidores e instituciones por medio de red de distribución en toda Europa FUTURO: responder a las procupaciones sanitarias, ambientales y cambios demográficos

31 31 ALCANCE GEOGRAFICO P & G COMPETENCIAS P & G AHORA: 12 países de Comunidad Europea FUTURO: expandir progresivamente a todos los países de Comunidad Europea AHORA: liderazgo en investigación y desarrollo en Europa FUTURO: liderazgo mundial en investigación y desarrollo

32 32 Fines hacia los cuales está encaminada la actividad de la compañía Culminación de la planeación Establecerlos requiere de una considerable planeación. Son una obligación que se impone una empresa Esencial para su existencia. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES OBJETIVOS Punto final de planeación Camino de la compañía

33 33 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS FLEXIBILIDAD CLARIDAD Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no otorgue ninguna duda Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno

34 34 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS MENSURABLE O MEDIBLE REALISTA Los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad para su cumplimiento Los objetivos deben ser factibles de lograrse

35 35 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS COHERENTE MOTIVADOR Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

36 36 ESTRATEGIA COMPETITIVA CONCEPTO POSICION COMPETITIVA FAVORABLE, PROVECHOSA Y SOTENIBLE DE UNA COMPAÑIA SECTOR INDUSTRIAL FUERZAS DE LA COMPETENCIA Característica peculiar, distintiva e inimitable

37 37 ESTRATEGIA COMPETITIVA ANALISIS SECTOR INDUSTRIAL ANALISIS INTERNO DE COMPAÑIA Competidores Reglas de la competencia Fortalezas y debilidades Cadena de valor BUSINESS INTELIGENT BI

38 38 ESTRATEGIA COMPETITIVA BUSINESS INTELIGENT (marketing estratégico) Competir con inteligencia Inteligencia de negocios Inteligencia analítica Gestión de negocios ¿ CREEMOS O SABEMOS ? Análisis minucioso y exhaustivo Demanda de analistas Tomadores de decisiones ágiles Capacidad de entender valor de análisis

39 39 ESTRATEGIA COMPETITIVA BUSINESS INTELIGENT (marketing estratégico) ¿ CREEMOS O SABEMOS ? Herramienta para asegurar ventaja sostenible Análisis cualitativo y cuantitativo Búsqueda permanente de datos: Data Mining Enfocado funcionalmente Utilización soporte tecnológico Enfocarse a nivel corporativo HERRAMIETA COMPETITIVA

40 40 MISION DEL NEGOCIO ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ANALISIS EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTO CONTROL DE GESTIÓN ELEMENTOS EN LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

41 41 ANALASIS EXTERNO: SECTOR INDUSTRIAL MARCO ANALÍTICO BI SECTOR INDUSTRIAL Comprender Industria Competidores Descripción y análisis fuerzas competidoras Predecir e influenciarlos Influenciar ambiente CREACION DE VALOR Compradores Business Inteligent

42 42 VALOR ORIENTADO AL CLIENTE ALTO NIVEL DE SATISFACCION ESTRUCTURA DE RETENSION GENERACION DE NUEVOS NEGOCIOS ANALASIS EXTERNO: SECTOR INDUSTRIAL CREACION DE VALOR Compradores

43 43 ANALASIS EXTERNO: SECTOR INDUSTRIAL NUEVOS PARTICIP. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD SUSTITUTOS PROVEEDORESCOMPRADORES Barreras de entrada Economías de Escala Requerimientos de capital Acceso canales distribución Curva de la experiencia Identificación de marca Poder de los proveedores Nro. Proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio de los proveedores. Amenaza de los proveedores de integración hacia delante. Poder de los compradores Nro. de comprad. de importancia Disponibilidad de sustitutos Costos de cambio del comprador Amenaza de integración hacia atrás. Valor precio del sustituto Costos de cambio para el usuario Rivalidad entre competidores Concentración y equilibrio Crecimiento de la industria Costo fijo Barreras de salida Especialización de activos Interrelaciones estratégicas

44 44 Economía de escala Diferenciación del producto Identificación de marca Acceso canal distribución Acceso materias primas Acceso a tecnología Requerimiento de capital Pequeña Escasa Baja Amplia Amplio Bajo Grande Importante Alta Restringido alto XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX POCO ATRACTIVO NEUTRO MUY ATRACTIVO ANALISIS BARRERAS DE ENTRADA VARIABLESESCALA

45 45 Especialización de activo Costo de salida por una vez Interrelación estratégica Barreras emocionales Restricción gubernamental Alta Baja XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX POCO ATRACTIVO NEUTRO MUY ATRACTIVO ANALISIS BARRERAS DE SALIDA VARIABLESESCALA

46 46 ANALISIS RIVALIDAD COMPETIDORES Número de competidores Crecimiento industria Costo fijo o almacena Características producto Aumentos de capacidad Diversidad de competidores Intereses estratégicos Importante Lento Alto Genérico Grandes Alta Altos Bajo Rápido Bajo Especial Pequeño Bajo Bajos XXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX POCO ATRACTIVO NEUTRO MUY ATRACTIVO VARIABLESESCALA

47 47 ANALISIS PODER DE COMPRADORES Número de compradores Disponibilidad sustitutos Costo cambio de comprador Amenaza de comprador de integrarse hacia atrás Contribución a la calidad Rentabilidad compradores Escaso Alta Bajo Alta Pequeño Baja Muchos Baja Alto Baja Grande Alta XXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXX XXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX POCO ATRACTIVO NEUTRO MUY ATRACTIVO VARIABLESESCALA

48 48 ANALISIS PODER DE PROVEEDORES Número de proveedores Disponibilidad sustitutos Costo cambio de proveedor Amenaza de proveedor de integrarse hacia delante Contribución del proveedor a la calidad Escaso Alta Alto Alta Muchos Baja Bajo Baja XXXXX XXXXXX XXXXXXXXXXXX XXX POCO ATRACTIVO NEUTRO MUY ATRACTIVO VARIABLESESCALA

49 49 ANALISIS DISPONIBILIDAD SUSTITUTOS Disponib. sustituto cercano Costo de cambio del usuario Agresividad del. Sustituto Precio-valor sustituto Importante Bajos Alta Alto Escasa Altos Baja Bajo XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXX POCO ATRACTIVO NEUTRO MUY ATRACTIVO VARIABLESESCALA

50 50 ANALISIS ACCIONES DEL GOBIERNO Protección de industria Regulación de industria Coherencia de políticas Movmto. Capital entre países Derechos aduaneros Cambio moneda-divisa Propiedad extranjera Asistencia a competidores Desfavorable Baja Restringido Limitada Sustancial Favorable Alta Ilimitado Ninguna XXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX POCO ATRACTIVO NEUTRO MUY ATRACTIVO VARIABLESESCALA

51 51 RESUMEN ATRACTIVO INDUSTRIAL BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA RIVALIDAD DE COMPETIDORES PODER DE COMPRADORES PODER DE PROVEEDORES DISPONBILIDAD SUSTIRUTOS ACCIONES DEL GOBIERNO XXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXXXXX POCO ATRACTIVO NEUTRO MUY ATRACTIVO ELEMENTOS DE ANALISIS

52 52 EVALUACION GENERAL DE INDUSTRIA EVALUACION GENERALXXXXXXXX ATRACTIVO ESCASO MEDIO ATRACTIVO ELEVADO

53 53 Análisis del sector industrial Las elevadas barreras de entrada vienen acompañadas por elevada rentabilidad y las bajas barreras de salida acarrean estabilidad. RENTABILIDAD ALTA Y ESTABLE RENTABILIDAD ALTA PERO INESTABLE RENTABILIDAD BAJA Y ESTABLE RENTABILIDAD BAJA E INESTABLE BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA ELEVADAS BAJAS ELEVADAS

54 54 Análisis del sector industrial ACTUAL FUTURO BMABMA Barreras de entrada Barreras a la salida Rivalidad entre competid. Poder de los compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de sustitutos Acciones del gobierno EVALUACION GRAL. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

55 55 MISION DEL NEGOCIO ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ANALISIS EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTO CONTROL DE GESTIÓN ELEMENTOS EN LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

56 56 ANALISIS INTERNO: CADENA DE VALOR EMPRESA SEGMENTACION UNIDADES DE ANALISIS GERENCIA RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGIA ADQUISICIONES OPERACIONES LOGISTICA COMERCIALIZACION DE APOYO PRIMARIAS ACTIVIDADES: ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS DE NEGOCIO GENERACION VENTAJA COMPETITIVA

57 57 CADENA DE VALOR Descomposición en actividades estratégicas relevantes Conocimiento de la estructura interna Forma de diagnosticar ventaja sobresaliente al interior Entendimiento del comportamiento de los costos Fuentes de diferenciación existentes y potenciales Desempeño de funciones mejor que competidores

58 58 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RRHH DESARROLLO DE TECNOLOGIA COMPRAS-ABASTECIMIENTO LOGISTICA INTERNA OPERA- CIONES LOGISTICA EXTERNA MKTSERVICIO MARGEN MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO CADENA DE VALOR

59 59 Infraestructura Gerencial/de gestión Administración de rrhh Desarrollo de Tecnología Compras-Abastecimiento LOGISTICA INTERNA OPERA- CIONES LOGISTICA EXTERNA MKTSERVICIO MARGEN MARGEN ESTRATEGIA FINANCIERA ESTRATEGIA TECNOLOGICA ESTRATEGIA ABASTECIMIENTO ESTRATEGIA DE RRHH ESTRAT. DE FABRICACIONESTRAT. DE COMERCIALIZACION ESTRATEGIAS FUNCIONALES

60 60 CADENA DE VALOR COMO PROCESO Obtener base sólida de información funcional SIM Capacidades funcionales Comparación del desempeño interna Relación con desempeño competidores Comercialización Fabricación Tecnología RRHH Abastecimiento PROCESOS DE NEGOCIOS Genera oportunidad: Mejorar costos Mejorar calidad Mayor rapidez Calidad de servicio ENFOCARLA COMO UN PROCESO NO COMO DIVISIÓN NI FUNCION

61 61 CADENA DE VALOR: VENTAJA COMPETITIVA Cadena de valor Análisis Interrelación Funcional Búsqueda Ventaja Crear un valor Base diferenciación Actividades para diseñar, producir, llevar al mercado, apoyar sus productos Utilizan RRHH, maquinaras, insumos, información VENTAJA COMPETITIVA

62 62

63 63

64 64 Grupos Estratégicos Debemos localizar en el mismo grupo a todas las firmas con características compatibles y que persiguen una estrategia competitiva similar. Son grupos de firmas que siguen una estrategia similar o común. Según especialización, identificación de marca, selección de canales, calidad del producto, integración vertical, política de precios, etc.

65 65 Grupos Estratégicos Proceso que podría calificarse como análisis de una industria dentro de una industria. Podemos aplicar el modelo de las 5 fuerzas para reconocer los diferentes grados de atractivo dentro de los grupos estratégicos.

66 66 Grupos Estratégicos Mientras las barreras de entrada protegen a la industria como un todo, las barreras a la movilidad protegen a los grupos estratégicos. La firma tendrá mayores ganancias si está localizada dentro de un Grupo Estratégico que tenga la mejor combinación de altas barreras a la movilidad, protección de rivalidad entre grupos y de productos sustitutos y fuerte poder de negociación con industrias adyacentes.

67 67 Grupos Estratégicos El tamaño del círculo es proporcional a la participación de mercado 1° NIVEL 3° NIVEL IDENTIFICACION DE MARCA LIDERAZGO DE PRODUCTOS LIDER SEGUIDOR 2° NIVEL EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C Barreras a la movilidad

68 68 Grupos Estratégicos LINEA COMPLETA LINEA REDUCIDA ESPECIALIZACION INTEGRACION VERTICAL ALTA BAJA Línea completa, integrada verticalmente, bajo costo de manufactura Línea reducida, precio elevado, alta calidad. Línea reducida, precio bajo, poco servicio.

69 69 Aspectos relevantes en el análisis de industrias Cuando una industria... Hay una tendencia …. REQUIERE DE INVERSIONES ELEVADAS NECESITA VOLUMEN Y DE BAJA CAPACIDAD OCIOSA MANEJE ALTOS VOLUMENES Y ECONOMIAS DE ESCALA QUE LA INDUSTRIA TENGA ALTAS BARRERAS DE ENTRADA QUE LOS COMPRADORES POSEAN ALTO GRADO DE PODER DE NEGOCIACION

70 70 Aspectos relevantes en el análisis de industrias Cuando una industria... Hay una tendencia …. TIENE BAJO CRECIMIENTO TIENE UNA BAJA RENTABILIDAD QUE HAYA MAYOR RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES QUE LOS COMPETIDORES TENGAN UN BAJO MARGEN DE MANIOBRA

71 71 Aspectos relevantes en el análisis de industrias Hay una tendencia …. Cuando una industria... ESTA EN CRECIMIENTO ES ATRACTIVA ESTA FRAGMENTADA HAYA LUGAR PARA TODOS APAREZCAN NUEVOS COMPETIDORES SE DISPERSE EL PODER DE LOS COMPETIDORES

72 72 Aspectos relevantes en el análisis de industrias Cuando una industria... Hay una tendencia …. TIENE BAJAS BARRERAS DE ENTRADA TIENE ALTAS BARRERAS DE ENTRADA Y BAJAS A LA SALIDA ENTREN NUEVOS COMPETIDORES VIA: - PRECIOS MAS BAJOS - MAYOR SEGMENTACION - INCORPORACION DE NUEVOS ATRIBUTOS DE DIFERENCIACION EL POTENCIAL DE RENTABILIDAD SEA ELEVADO Y ESTABLE

73 73 Cadena de valor de la industria EMPRESA EXPORTADORA IMPORTADORA VENDEDOR DISTRIBUIDOR CONSUMIDOR 100 % 35 %20 %45 % = Los mayores o menores márgenes que obtienen cada eslabón pueden generar presiones para que exista integración hacia adelante o hacia atrás de las empresas que conforman la cadena.

74 74 Formulación de la estrategia de negocios MISION DEL NEGOCIO ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ANALISIS EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTO CONTROL DE GESTIÓN

75 75 Estrategias competitivas genéricas VENTAJA COMPETITIVA COSTO MENORDIFERENCIACION AMBITO DEL MERCADO AMPLIO REDUCIDO LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION FOCO EN COSTO FOCO EN DIFERENCIACION

76 76 Estrategias competitivas genéricas Liderazgo total en costos Requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes. Reducción de costos basados en la experiencia. Minimización de los costos en áreas como I & D, servicio, publicidad. Requiere de elevada participación de mercado. Requiere el diseño de productos para facilitar su fabricación. Sistemas de distribución a bajo costo. Esta estrategia permite que la empresa pueda obtener rendimientos después que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. Da mayor flexibilidad para enfrentarse a aumentos de costos de los insumos. Pone a la empresa en mejor situación de enfrentarse con los sustitutos.

77 77 Estrategias competitivas genéricas Liderazgo en diferenciación Puede tomar muchas formas: diseño, imagen de marca, tecnología. Fuerte capacidad en investigación. Reputación empresarial, liderazgo tecnológico y de calidad. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes a la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. La diferenciación mitiga el poder de los compradores ya que carecen de alternativas comparables. Requiere de una percepción de exclusividad que es compatible con una elevada participación de mercado.

78 78 Estrategias competitivas genéricas Enfoque o alta segmentación Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores, un segmento de la línea de productos, o en un mercado geográfico. Un líder en costos debe lograr una paridad o proximidad en las bases de la diferenciación en relación a sus competidores, a un costo menor. A precios iguales o equivalentes. Un diferenciador intenta una paridad o proximidad en costo a sus competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que no afecten la diferenciación.

79 79 Estrategias competitivas genéricas Atrapados a la mitad. CALIDAD PERCIBIDA PRECIO Empresa atrapada a la mitad C A B La empresa B posee mejor calidad al mismo precio. La empresa A posee mejor precio entregando la misma calidad. La empresa C se encuentra atrapada a la mitad. BAJA ALTA BAJO ALTO

80 80 Estrategias competitivas genéricas Atrapados a la mitad. Una empresa posicionada a la mitad se encuentra en un situación estratégica en extremo mala. Pierde los clientes de gran volumen que exigen un precio bajo, además pierde negocios ante empresas que han logrado una diferenciación general. Una empresa en esta posición debe tomar una decisión rápida dirigiéndose a alguna estrategia genérica dependiendo de los recursos y capacidades de la empresa.

81 81 Riesgos de las estrategias genéricas. Liderazgo en costo Los competidores imitan La tecnología cambia. Se pierde la proximidad en la diferenciación. Los enfocadores de costos logran aún costos menores en los segmentos. Diferenciación Los competidores imitan. Las bases para la diferenciación se hacen menos importantes para los compradores. Se pierde la proximidad en costos. Los enfocadores en diferenciación logran aún mayor diferenciación en los segmentos. Riesgo en enfoque La estrategia de enfoque se imita. El segmento se hace poco atractivo. La demanda desaparece. Los competidores de objetivos amplios agobian el sector. Nuevos enfocadores subsegmentan al sector.

82 82 DESCUBRIMIENTO DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

83 83 Un buen Plan Estratégico requiere Una buena definición del negocio Claras perspectivas de negocios potenciales a explotar Una clara determinación de los Competidores Una clara determinación del tamaño potencial del mercado de referencia

84 84 Definición del Negocio ¿ Cual es nuestro Negocio ? ¿ Cuales debieran ser ?

85 85 Definir adecuadamente el negocio Es el paso inicial e indispensable De cualquier Plan Estratégico de Marketing

86 86 y Conocer las alternativas de nuevos negocios para explotar es la llave del crecimiento y de la superviciencia de la Empresa

87 87 El Negocio es el Corazón en el cual se construye la Ventaja Competitiva

88 88 Esencia de la Estrategia Ella tiene que ver con la forma de Posicionar el Negocio, a fin de responder efectivamente a la necesidad de un cliente de un modo superior a la oferta de los competidores.

89 89 Focos de Pensamiento Estratégico CORPORATIVO DE NEGOCIOS FUNCIONAL

90 90 Normalmente cuando nos preguntan ¿cuál es nuestro negocio? Respondemos

91 91 Respondemos en base a lo que hacemos

92 92 ¿CCCuuuaaalll es su negociooooo? ¡Producir y Vender ! ¡OBVIO !

93 93 ¿Y....que pasa con ello? ¿Es malo? ¿Es malo? ¿Es impropio? ¿Es impropio? ¿Es inadecuado? ¿Es inadecuado? ¿Es bueno? ¿Es bueno? ¿Es lo que debe responderse? ¿Es lo que debe responderse? ¿Es lo que se debe tener en mente para hacer un plan estratégico? ¿Es lo que se debe tener en mente para hacer un plan estratégico?

94 94 ¡Es tener Miopía! ¡SI!

95 95 Lo que el consumidor busca, no es el producto en sí, sino los beneficios o servicios que este es capaz de brindar Por ejemplo: No se compra un automóvil en sí mismo, sino sus servicios o funciones: - Transporte individual cómodo, lujoso y rápido.

96 96 Si el comprador busca beneficios debemos vender beneficios !!!!!!!!

97 97 El progreso tecnológico hace que los beneficios sean cada vez progresivamente mejor satisfechos !!!!!!!!

98 98

99 99 Nuestro producto puede obsolecer y con él, nuestro negocio !!!!!!!!!

100 100 Por lo tanto para definir y pensar en nuestro negocio hay que tener como foco el beneficio que proporcionamos !!!!!!!!!!

101 101 Normalmente cuando nos preguntan por nuestros competidores, solo mencionamos a aquellos que hacen lo mismo que nosotros Determinación de nuestros competidores

102 102 Pero Tenemos competidores que vienen de otros ámbitos

103 103 Diferentes productos o tecnologías pueden responder a un mismo servicio ¿Qué Hago ?

104 104 Si no tenemos claro quienes son nuestros adversarios podemos ser derrotados por un enemigo inesperado !!

105 105 A veces nuestros competidores directos, son aliados, mas que nuestros adversarios

106 106 Algunas alianzas que así lo demuestran Los productores de ave, unidos para superar al vacuno Los productores de ave, unidos para superar al vacuno Los productores de cerdo, unidos para superar al vacuno y al ave Los productores de cerdo, unidos para superar al vacuno y al ave Los productores de Pavo, unidos para superar al vacuno, al ave y al cerdo Los productores de Pavo, unidos para superar al vacuno, al ave y al cerdo Los productores de salmón, unidos para superar al ave, al pavo y al cerdo Los productores de salmón, unidos para superar al ave, al pavo y al cerdo Etc., Etc.,

107 107 Todo producto es un conjunto de atributos que proporcionan al consumidor un conjunto de funciones complementarias además de la función base CREMA DENTAL CATEGORIA DE PRODUCTO SERVICIO BASE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS POSICIONAMIENTO DE MARCAS HIGIENE BUCAL PREVENCIÓN DE CARIES ALIENTO FRESCO CONTROL DEL SARRO

108 108 Los atributos complementarios pueden ser objetivos o subjetivos. Por ejemplo: - Objetivo: Velocidad máxima de un auto 220 Km./hr. - Subjetivo: Auto veloz. Los atributos complementarios pueden ser creados por un posicionamiento publicitario. Algunos grupos de consumidores pueden preferir una marca por los atributos complementarios. Una empresa puede posicionarse en base a uno de estos atributos y dirigirse a un grupo concreto de consumidores. Los atributos de los productos pueden determinar mercados o segmentos

109 109 Un mismo producto o tecnología puede responder a necesidades diferentes. Por ejemplo: - Electricidad - Transporte aéreo - Motores eléctricos, etc.


Descargar ppt "1 PLANIFICACION ESTRATEGICA Profesor: Richard Zúñiga C. Ingeniero en Marketing MBA Universidad Federico Santa María."

Presentaciones similares


Anuncios Google