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Competir por el futuro Orlando Moreno 408.656.2498.

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Presentación del tema: "Competir por el futuro Orlando Moreno 408.656.2498."— Transcripción de la presentación:

1 Competir por el futuro Orlando Moreno

2 2Orlando El punto de partida es simple: competir para ganar el futuro es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo, y de ese modo delimitar un nuevo espacio competitivo.

3 3Orlando Acostumbrados a ver e intentar obcecadamente dar alcance a los demás, crear un futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y nuestro propio camino. Abrir un camino es más gratificante que tomar el camino de otros como referencia, porque no se llega primero al futuro dejando que otro marque el rumbo. ¿Qué impulsa a unas empresas a inventar su futuro y por qué otras no asumen el reto? ¿Por qué unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte y otras parecen caminar hacia atrás? ¿Por qué unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras que gastan millones el futuro nunca llega?

4 4Orlando Son cuatro los factores clave para que una empresa pueda llegar primero al futuro: A.- Comprender los requerimientos de diferenciación de la competencia en el futuro. B.- Buscar oportunidades futuras y comprenderlas. C.- Ser capaz de infundir en todos los niveles de la organización el desafío del largo viaje al futuro. D.- Ser el primero en llegar, corriendo menores riesgos. Todos los conceptos de competir por el futuro están dirigidos a ayudar al empresario a imaginar el futuro, para después crearlo. Ahora resulta paradójico pensar que, si alguna empresa llega al futuro, las demás empresas no son líderes, sino seguidoras. No necesariamente. Porque no hay un único futuro, sino cientos, miles. Cada empresa puede tomar el suyo y tener éxito sin pensar en el fracaso del otro. Renoir, Picasso o Chagall fueron artistas de enorme éxito, pero cada uno con un estilo diferente, original, que inspiró a un sinnúmero de imitadores. Con las empresas pasa lo mismo, ya que lo que distingue a un líder de un rezagado es la posibilidad de tener una concepción propia y original del porvenir.

5 5Orlando Proa al futuro ¿Por qué es diferente la competencia por el futuro? Nos encontramos al borde de una revolución tan profunda como la que diera origen a la industria moderna. Una revolución en el medio ambiente, en la genética, en la teleinformática. Nacerán nuevas industrias, globalizadas gracias a autopistas digitales. Pero el futuro no es el largo plazo. El corto y el largo plazo no están separados por la línea divisoria de cinco años, típica de los plazos de planes de negocios. El corto y el largo plazo están entrelazados. Las oportunidades no tienen plazo: están ahí para que las empresas que mejor viajen al futuro las tomen. En ese viaje al futuro hay conductores, pasajeros y víctimas del viaje. Los conductores serán los recompensados, ya que dirigen el viaje, es decir, la revolución, a través de una visión clara y premeditada de la industria. Los pasajeros llegarán al futuro, pero su suerte no dependerá de ellos y sus beneficios serán modestos. Las víctimas del viaje serán las que se crucen en la ruta. Estos conceptos distan mucho de ser académicos. Es mucho lo que está en juego, y la riqueza de una empresa depende de su papel en la creación de mercados de futuro y su capacidad para capturar una parte desproporcionada de los beneficios que ese mercado genere.

6 6Orlando Competencia presente versus competencia por el futuro Para competir con éxito en el futuro, el empresario deberá comprender la diferencia entre la competencia presente y la competencia futura. Las diferencias entre ambas son tan profundas que ponen en cuestión las perspectivas tradicionales sobre la estrategia y la competencia. Si tomamos un manual de estrategia o de marketing, veremos que gira siempre en torno de la competencia dentro de los mercados existentes. El análisis de la segmentación, la estructura del sector industrial y la cadena del valor son útiles en un mercado definido, pero ¿sirven cuando aún no existe un mercado? En un mercado conocido, las reglas están establecidas y de algún modo son el input que permite seguirlas o cambiarlas. Pero en áreas nuevas de oportunidad, las reglas están por escribirse, lo que complica la toma de decisiones estratégicas. De estas definiciones surge la pregunta: ¿en qué se diferencia el contexto para la elaboración de estrategias cuando el centro del análisis no es el presente sino el futuro, y la incertidumbre es total?

7 7Orlando Son seis los conceptos por considerar: 1.- La cuota de mercado frente a la cuota de oportunidad. Los estudios de la estrategia han prestado gran atención al problema de alcanzar una cuota de mercado y conservarla. Para la mayoría de las empresas, la cuota de mercado es el criterio primordial para medir la fuerza competitiva de la empresa. Pero, ¿qué significado tiene la cuota de mercado en sectores que apenas existen, en los que los conceptos del negocio no están definidos? Competir por el futuro es competir por una cuota de oportunidad, más que por una cuota de mercado. Es maximizar la cuota de las futuras oportunidades que permita a una empresa acceder a una amplia área en esa materia. Dada esta situación, la pregunta clave de la empresa es: ¿qué cuota de oportunidad permitirán capturar las competencias o ventajas diferenciales actuales? Y esta pregunta nos lleva a otra: ¿qué nuevas competencias deberá desarrollar la empresa para capturar una cuota mayor de oportunidad? Para conseguir una parte superior de los futuros beneficios, habrá que disponer de una parte superior de competencias o ventajas diferenciales. El compromiso empresario es ser líder en nuevas áreas de competencias, antes de que se conozcan la forma y la estructura exacta de los mercados futuros.

8 8Orlando Competencias de las unidades de negocio frente a competencias de la empresa. La competencia por el futuro no es una competencia entre productos o servicios, sino entre empresas. La competencia será interempresarial. Las razones son tres: - Dado que es improbable que las futuras oportunidades encajen perfectamente dentro de los límites de una unidad de negocio existente, la competencia por el futuro es responsabilidad de la empresa a nivel corporativo. - Las competencias necesarias pueden estar repartidas entre diferentes unidades de negocio, por lo que es necesaria una decisión empresaria corporativa para reasignar competencias. - La inversión y el horizonte temporal requeridos para competir en mercados futuros exceden las posibilidades de una unidad única y requieren del refuerzo horizontal de recursos provenientes de otras unidades. Otra decisión corporativa o empresaria. La competencia futura puede obligar a adoptar una perspectiva de la empresa, en lugar de la perspectiva de una unidad.

9 9Orlando Sistemas independientes frente a sistemas integrados. La mayor parte de los manuales de innovación y desarrollo de nuevos productos supone que la empresa controla la mayoría de los recursos necesarios para comercializar esa innovación. Es posible que ese supuesto sea cada vez más falso. La necesidad de reunir y armonizar tecnologías dispares, fijar nuevos estándares o generar alianzas con proveedores transforman la rivalidad competitiva en una rivalidad de coaliciones. Es fundamental que la empresa se piense como integradora. Schedule Resources Scope

10 10Orlando Velocidad frente a perseverancia. Otro aspecto que diferencia la competencia presente de la competencia por el futuro es el horizonte temporal. La velocidad actual es esencial. Ciclos de vida más cortos, rápida obsolescencia tecnológica, tiempos de desarrollo más ajustados y clientes que buscan un servicio instantáneo. Sin embargo, el horizonte temporal relevante para explorar y conquistar una nueva área de oportunidad puede ser de diez o veinte años. Rara vez, aun en sectores nacientes como Internet, o software (Microsoft, por ejemplo), es posible alcanzar el liderazgo antes de diez años, lo cual significa que la perseverancia es tan importante como la velocidad. La carrera por el futuro dejará afuera a aquellas empresas que esperen a tomar riesgos una vez que le cierren los números. Si no poseen una perspicaz visión del premio final, es probable que abandonen la carrera apenas se encuentren con dificultades en el camino. Esto, de todas formas, debe encontrar finalmente a la empresa creando valor económico como única alternativa para llegar al futuro.

11 11Orlando Áreas estructuradas frente a áreas sin estructurar. Dos diferencias fundamentales separan la competencia presente respecto a la competencia por el futuro: - El proceso se da en áreas sin estructurar, donde aún no se han escrito las reglas de la competencia. - El proceso se parece más a un triatlón que a una carrera de 100 metros llanos. Algunas industrias están más estructuradas que otras, en el sentido de que las reglas de la competencia son más claras, el concepto de los productos y servicios está mejor definido y los cambios tecnológicos son predecibles. Pero cualquier industria puede sufrir un cambio turbulento, y son innumerables las que pueden surgir nuevas y estas, a su vez, por su naturaleza, siempre parecerán insuficientemente definidas. La industria digital es el ejemplo. Y además de esta industria compleja y variada, la liberalización, la globalización, los avances científicos fundamentales y la teleinformática están haciendo cada vez más difusos los límites de las industrias en general, inclusive las más tradicionales. Lo importante es destacar que lo que está disponible en una industria sin estructurar es la configuración futura de esa industria. Tarde o temprano aparecerán nuevas estructuras

12 12Orlando Competencia monofásica frente a competencia multifásica. La competencia entre productos o servicios es sólo el último tramo de la carrera. Son los últimos 100 metros llanos, mientras que el desarrollo y la transformación de la industria es un triatlón en el hay que pedalear 150 kilómetros, nadar 3 kilómetros y correr una maratón final. Cada acontecimiento representa un reto distinto para el atleta. Lo mismo le sucede al empresario en industrias nacientes o en proceso de transformación. Este triatlón empresario tiene tres fases: - prever el futuro de la industria y obtener el liderazgo intelectual; - reducir las sendas migratorias generadas por quienes pretenden cambiar el rumbo (competidores), y - ocupar una posición en el mercado y ganar la cuota de oportunidad. Esto nos permite deducir que el empresario debe cambiar su estilo de entrenarse para correr los últimos 100 metros, y pensar en transformarse en un atleta completo. Que abandone parte del tiempo que emplea en gestionar el presente, y lo utilice para forjar el futuro.

13 13Orlando O.Moreno Consultores, Inc.


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