La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

La gestión por competencias como instrumento de desarrollo conjunto de la empresa y el trabajador Jorge Valdés Conca 18 de julio de 2006 Dpto. Organización.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "La gestión por competencias como instrumento de desarrollo conjunto de la empresa y el trabajador Jorge Valdés Conca 18 de julio de 2006 Dpto. Organización."— Transcripción de la presentación:

1 La gestión por competencias como instrumento de desarrollo conjunto de la empresa y el trabajador Jorge Valdés Conca 18 de julio de 2006 Dpto. Organización de Empresas

2 Definición de competencia McClelland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y Spencer (1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc. Conjuntos de patrones compuestos de características subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del individuo en una actividad o trabajo. CompetenceCompetency Basado en …HabilidadesComportamientos ObjetivoAlcanzar estándaresCómo se alcanzar los estándares

3 Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador. Definición de gestión por competencias Elementos competenciales

4 Elementos de la competencia Saber actuar Actuar con competenci a Querer actuar Poder actuar Conocimientos (saber) Experiencia (saber hacer) Actitudes (el. Afectivo) Comportamientos (el. Conductual) Recursos Elementos motivadores Conocimiento+Actitud

5 Tipología de competencias Umbralvs.Diferenciadoras Permiten desempeño normal o adecuado (requisitos mínimos) Distinguen un desempeño normal de otro sobresaliente Comunes a varias unidades organizativas Ligadas a la gestión y dirección Más ligadas a actitudes y comportamientos Especialmente apropiado para directivos Propias de las funciones de una unidad organizativa Ligadas al proceso y la aportación Más ligadas a conocimientos y habilidades Especialmente apropiado para colectivos técnicos Genéricas o gerencialesvs.Específicas o técnicas Estratégicas Procedencia directa de valores y misión Difíciles de transferir, copiar e imitar Individuales Sociales Ej: Iniciativa Ej: Impacto e influencia

6 Tipología de competencias COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN Y RUEDA DELANTERA OBJETIVOS / METAS GUÍA - COACHING DECISIONES / RIESGO VISIÓN DE FUTURO LOGRO DE COMPROMISO COMPETENCIAS DE PEDALES Y CADENA (SOCIALES) RELACIONES HUMANAS COMUNICACIÓN TRABAJO DE EQUIPO NEGOCIACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE COMPETENCIAS DE RUEDA TRASERA (TÉCNICOS) ELECTRÓNICA COMPUTACIÓN ANÁLISIS FINANCIERO COSTEO DE PRODUCTOS DIBUJO TÉCNICO - CAD Trabajador Autónomo

7 Tipología de competencias Organización tradicional (Estructura piramidal) Empresario individual con trabajadores por cuenta ajena

8 Ejemplo de Competencias Técnicas Gestor comercial - Áreas de conocimiento Formación básica Conocimientos jurídicos Conocimientos comerciales Conocimientos de marketing Productos Contabilidad Informática Inglés Tipología de competencias

9 Ejemplo de Competencias de Gestión (Individuales) Gestor comercial - Competencias umbral Integridad Identificación con la compañía - Competencias diferenciadoras Búsqueda de información Iniciativa Preocupación por el orden y la calidad Orientación al logro Tipología de competencias

10 Ejemplo de Competencias de Gestión (Sociales) Gestor comercial - Competencias umbral Orientación al cliente Trabajo en equipo - Competencias diferenciadoras Impacto e influencia Poder de negociación Desarrollo de personas Dirección de personas Liderazgo Tipología de competencias

11 Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador. Definición de gestión por competencias Modelo integral

12 Política de RR.HHGestión tradiciónal Gestión por competencias ¿En qué consiste mi trabajo? Definición de puestos y selección Descripción de funciones Descripción de competencias ¿Qué importancia tiene? RetribuciónTablas salariales Retribución variable ¿Cómo lo estoy haciendo? EvaluaciónResponsable/ Colaborador Evaluación 360º ¿Hacia dónde puedo progresar? Desarrollo y promoción Entrevistas dirigidas Assessment Center ¿Qué hacer para progresar? FormaciónPresencialE-Learning Modelo de gestión integral

13 Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador. Definición de gestión por competencias Orientado tanto a la empresa como al trabajador

14 Configurar el área de RR.HH. como una unidad estratégica Mejorar el proceso de toma de decisiones y optimizar la inversión de capital humano Objetivos y utilidades Intereses de la organización Intereses del trabajador Mayor convergencia Posibilidad de alcanzar una mayor estabilidad laboral Esfuerzos en política laboral para la retención de personal con competencias clave. Rediseño de las técnicas utilizadas en las políticas de RR.HH. Superar barreras culturales

15 Objetivos y utilidades Trabajo autónomo Reducción de riesgo técnico (mayor correspondencia entre la cualificación profesional del trabajador y la requerida por la organización) Reducción de riesgo económico (derivado de la responsabilidad ilimitada del empresario individual)

16 OBJETIVOS DE NEGOCIO PERFILES DE COMPETENCIAS Diseño de perfiles de competencias ¿Qué es un perfil de competencias?: El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan. Es una relación de características personales ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto. Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.

17 Diseño de perfiles de competencias SEIS NIVELES DE COMPETENCIA (1)RECEPTIVO +CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL CERCANO (2)IMITATIVO+DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES (Aprendizaje)CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL (3)INICIADO+INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO (Junior)DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA (4)AUTÓNOMO+REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE (Consultor)CONTROL (5)ANALISTA+CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR (Senior)MEJORAS EN LAS CONDUCTAS (6)ESTRATEGA+CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO (Master)DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

18 1Establecer los objetivos del grupo 2Fomentar la participación en los procesos de reflexión y de toma de decisiones. 3Detectar oportunidades en el entorno 4Ejercer una influencia indiscutible en toda la organización Competencia: Liderazgo de grupos. Definición de competencia: Guiar y dirigir a un grupo, así como establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos. Rol: Dirección en recursos humanos. DICCIONARIODICCIONARIO Nivel Puesto B Puesto C Puesto D Puesto A MAPAMAPA Instrumentos para la gestión por competencias

19 Evaluación de competencias Evaluación tradicionalEvaluación por competencias Táctica u operativa (mejora funcional) Estratégica (logro de objetivos) Orientado al puesto (evalúa funciones) Orientado a la persona (evalúa atributos) Orientado al pasado (qué ha hecho)Orientado al futuro (qué es y será capaz de hacer) Test Entrevista Test Evaluación de 360º Pruebas situacionales Assessment centers Técnicas

20 Evaluación de competencias

21

22 Empleado Ocupación JUAN LOPEZ Empleado Evaluación de competencias

23 La finalidad última del sistema de desarrollo profesional es lograr la adaptación permanente de las competencias de las personas a las necesidades de la organización. Para ello hay que identificar estas necesidades, establecer objetivos apropiados, desarrollar acciones formativas adaptadas a cada tipo de aprendizaje y evaluar el progreso profesional. Es necesario revisar permanentemente el perfil definido para cada profesión de tal modo que éste recoja en cada momento las competencias que la organización necesita para lograr sus objetivos. Luis Sagi-Vela. GESTIÓN POR COMPETENCIAS. Dimensiones: desarrollo de competencias

24 Bibliografía -CÓMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO. Pablo Cardona, Pilar García-Lombardía. Eunsa. Pamplona GESTIÓN POR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO. Martha Alles. Granica. Buenos Aires GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL RETO COMPARTIDO DEL CRECIMIENTO PERSONAL Y DE LA ORGANIZACIÓN.. Luis Sagi-Vela. ESIC UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS. LECCIONES APRENDIDAS. Dirube, J.L.Gestión GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS:CÓMO ANALIZARLAS, CÓMO EVALUARLAS, CÓMO DESARROLLARLAS. Claude Lévy-Leboyer. Gestión Barcelona TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS. Santiago Pereda y Francisca Berrocal. Centro Estudios Ramón Areces. Madrid INGENIERÍA DE LAS COMPETENCIAS. Guy Le Boterf. Gestión Barcelona, 2000.


Descargar ppt "La gestión por competencias como instrumento de desarrollo conjunto de la empresa y el trabajador Jorge Valdés Conca 18 de julio de 2006 Dpto. Organización."

Presentaciones similares


Anuncios Google