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Programas Globales de Liderazgo Liderazgo de Citi y Desarrollo Ejecutivo.

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Presentación del tema: "Programas Globales de Liderazgo Liderazgo de Citi y Desarrollo Ejecutivo."— Transcripción de la presentación:

1 Programas Globales de Liderazgo Liderazgo de Citi y Desarrollo Ejecutivo

2 Citi Leadership Pipeline 4 (*Existen niveles/giros adicionales en el espacio del Líder Ejecutivo no representados en este diagrama) ¿Qué es el Citi Leadership Pipeline? El pipeline es un marco de referencia de desarrollo que ilustra los roles significativos y los caminos disponibles para los líderes –A nivel de la organización, el Pipeline ofrece un enfoque estratégico y sistémico para el desarrollo de líderes –A nivel individual, El Pipeline ofrece un "mapa de ruta conceptual para el desarrollo que los empleados, al escoger el camino gerencial, pueden utilizar para administrar sus carreras –Para los gerentes de personas, El pipeline ofrece una herramienta que ayuda a dar el lineamiento a las conversaciones acerca del desarrollo de carrera y las asignaciones laborales ¿Cuál es el propósito del Pipeline? Reflejar la estrategia del negocio de Citi –Abordar los nuevos desafíos del liderazgo –Crear una cultura de liderazgo de Citi –Facilitar la movilidad Enfocarse en las capacidades necesarias para hoy y para el futuro –Identificar habilidades, comportamientos y conocimientos necesarios para el desempeño futuro –Resaltar los elementos críticos para un desempeño eficaz Establecer estándares –Desarrollar habilidades esenciales y experiencias –Articular las expectativas en diferentes niveles –Crear una progresión de la actividad de desarrollo de liderazgo –Ofrecer un mapa de ruta a los empleados para la administración de su carrera (*Existen niveles/giros adicionales en el espacio del Líder Ejecutivo no representados en este diagrama) MC LC1 LC2 LC3 BLP CEF

3 Citi Leadership Series 3 El Citi Leadership Series, o curriculum base, toma como punto de partida la experiencia de desarrollo de liderazgo de Citi, asegurando que los empleados desarrollen las habilidades, valores y comportamientos necesarios para tener éxito en los momentos críticos de su carrera. El entrenamiento es adaptado a diferentes niveles de experiencia - desde los contribuidores individuales, a los que son gerentes por primera vez, hasta los líderes ejecutivos. Gerentes de Gerentes nuevos en el rol, con un mínimo de 2 reportes directos Gerentes de Gerentes experimentados, con un mínimo de 3 reportes directos Gerentes de otros con un año o más de haber hecho la transición a este rol, con un mínimo de 2 reportes directos Nuevos en el rol como gerentes de contribuidores individuales Contribuidores individuales en roles que requieren habilidades de liderazgo e influencia, sin reportes directos Altos Potenciales Senior, vistos como potenciales cabezas de Negocio, Función o Región Altos Potenciales, 2 niveles debajo del Comité de Líderes Senior

4 Individual Leadership Descripción Individual Leadership proporciona a contribuidores individuales de nivel medio la oportunidad de adquirir las habilidades de liderazgo e influencia necesarios para liderar con éxito sin tener autoridad directa. Este taller interactivo de dos días incluye la discusión en grupo, actividades en equipo, juegos de rol, reflexión individual y retroalimentación. Público Objetivo Recomendado Este programa está dirigido a contribuidores individuales experimentados que tienen un nivel de conocimiento funcional profundo y tienen gran visibilidad, roles complejos y/o estratégicos. Los participantes, para los cuales se han completado las revisiones del desempeño, no deben tener reportes directos y deben tener en su posición actual un mínimo de seis meses (para que el informe de retroalimentación sea válido). Enfoque La experiencia de tomar el Individual Leadership inicia antes del taller con una evaluación y una conversación entre los participantes y sus supervisores. El taller de 2 días cubre temas tales como la importancia de la inteligencia emocional al trabajar en un entorno organizacional complejo, la adaptación al cambio; la construcción de relaciones dentro y entre los equipos, así como la influencia sobre otros sin autoridad directa. Los participantes también revisan su informe de retroalimentación individual para comprender sus puntos fuertes y áreas de desarrollo. El Individual Leadership continúa después del taller a través de la implementación de un plan de desarrollo personal, una sesión de check-in con pares y una reunión de seguimiento con su supervisor. Objetivos Al finalizar el taller los participantes podrán: Impulsar su desarrollo profesional mediante la comprensión de las capacidades que necesitan para tener éxito y cubrir las expectativas que tiene Citi sobre ellos Generar una mayor conciencia personal y social Reforzar las competencias en equipo, el compromiso y la eficacia incluyendo el manejo de conflictos, fomento de la confianza y la decisión de asumir un papel de liderazgo en su caso Desarrollar estrategias para productivamente manejarse a través del cambio y apoyar a otros en entornos ambiguos y retadores Aprender habilidades de influencia para mejorar las relaciones niveles senior y los pares y lograr metas personales y organizacionales Crear un plan de desarrollo individual para trabajar en sus áreas de desarrollo y aprovechar las fortalezas y las nuevas habilidades en su función 4

5 Managing at Citi (MC) 5 Descripción Managing at Citi se centra en las habilidades fundamentales necesarias para convertirse en un nuevo gerente eficaz. Los participantes aprenden las prácticas y habilidades clave de gestión, que incluyen: la administración del desempeño, la delegación y la motivación. La experiencia también pone de relieve las diferencias entre su rol anterior como un contribuidor individual y su nuevo rol como gerente, dándoles el poder para obtener resultados a través de otros. Público Objetivo Recomendado Este programa está dirigido a personas que están pasando al rol de gestionar un equipo* por primera vez. El tiempo sugerido para tomar este curso es de 3 meses antes, durante, o hasta 6 meses después de la transición de un contribuidor individual para convertirse en un gerente. Enfoque La experiencia del curso Managing at Citi comienza antes del taller con una autoevaluación del nuevo gerente, una serie de sesiones virtuales antes del curso y una conversación entre los participantes y sus supervisores directos. El taller de 2 días cubre temas tales como la delegación, el desarrollo de objetivos, motivación, evaluación del desempeño y reconocimiento. La experiencia del curso Managing at Citi continúa después del taller a través de la implementación de su plan de desarrollo personal y una sesión de check-in con sus pares. Objetivos Al final del taller los participantes serán capaces de: Delegar las tareas y proyectos individuales Desarrollar metas medibles tanto individuales como del equipo Motivar a su equipo en entornos retadores del negocio Evaluar el desempeño individual de cada miembro del equipo Mejorar el desempeño del equipo a través de la retroalimentación y oportunidades de desarrollo Utilizar el reconocimiento y las recompensas como una herramienta diaria para la motivación, gestión del desempeño y desarrollo del talento Ejecutar un plan de desarrollo personal Capacidades del Leadership Pipeline tratadas en el Programa Delega el trabajo técnico y obtiene resultados a través de otros Establece prioridades claras y objetivos para el equipo/personas Motiva a los miembros del equipo/mejora el desempeño a través de una retroalimentación frecuente, constructiva y oportuna Selecciona, promueve, reconoce y recompensa individuos basado en el desempeño Genera energía, entusiasmo y el compromiso en los demás *Incluye gerentes con responsabilidad sobre la administración del desempeño para otros

6 Leading at Citi 1 (LC1) 6 Descripción Leading at Citi 1 construye basado en el desarrollo de habilidades gerenciales enseñadas en Managing at Citi y equipa a los nuevos gerentes con habilidades de liderazgo al comienzo de su carrera. Este taller ayuda a los participantes a comprender y abordar los desafíos que enfrentan los gerentes de personal al mismo tiempo que les da herramientas para desarrollarse como líderes y mejorar el desempeño de su equipo. Público Objetivo Recomendado Este programa está dirigido a personas que han estado manejando* contribuidores individuales por al menos 12 meses y que son responsables de un equipo de dos o más. Managing at Citi o un curso equivalente es un pre-requisito sugerido para asistir. Enfoque La experiencia de Leading at Citi 1 comienza antes del taller con una evaluación de 360 grados, un cuestionario para medir las expectativas y áreas de desarrollo de los participantes y un debate entre los participantes y sus supervisores. El taller de 2 días cubre temas tales como coaching a reportes directos para mejorar el desempeño, la gestión del cambio, liderazgo de equipos eficaces y networking. Los participantes aprenden a través de discusiones de grupo, juegos de rol y ejercicios en pequeños grupos que les permiten practicar nuevas habilidades en un ambiente seguro. Los participantes también revisan su reporte de retroalimentación de 360 para comprender sus puntos fuertes y áreas de desarrollo. La experiencia de Leading at Citi 1 continúa después del taller a través de la implementación de su plan de desarrollo personal, un check-in con pares y una nueva evaluación de 360 grados 6 meses después del taller para evaluar los progresos sobre los temas clave seleccionados para el desarrollo. Objetivos Al finalizar el taller los participantes serán capaces de: Mejorar el rendimiento de los miembros del equipo a través del coaching Gestionar eficazmente el cambio y gestionar a su gente a través del cambio Crear y liderar un equipo efectivo Construir y mantener relaciones de networking efectivas Ejecutar un plan de desarrollo personal Capacidades del Leadership Pipeline tratadas en el Programa Coachea para resultados Administra el cambio Establece un ambiente positivo e inclusivo orientado al equipo Establece prioridades claras y objetivos para el equipo o individuos Construye relaciones y utiliza el networking para realizar su trabajo *Incluye gerentes con responsabilidad sobre la administración del desempeño para otros

7 Leading at Citi 2 (LC2) 7 Descripción Leading at Citi 2 se enfoca en el desarrollo de las habilidades que los gerentes de gerentes necesitan para liderar efectivamente. Este taller intenso, vivencial y de equipo permite a los gerentes obtener y practicar sus habilidades en coaching, gestión del talento, ajuste de estilo, y la creación de relaciones con los pares o colegas Público Objetivo Recomendado Este programa está dirigido a gerentes que recientemente han hecho la transición al rol de gerente de gerentes por vez primera y a quienes son responsables por un equipo de 2 o más personas. Al menos uno de sus reportes directos debe ser gerente de contribuidores individuales. Los participantes idealmente deben tener de 9 a 24 meses posteriores a la transición de supervisar contribuidores individuales a supervisar a otros gerentes Enfoque La experiencia de Leading at Citi 2 inicia antes del taller con una evaluación de 360 grados, la lectura de fondo y una conversación entre los participantes y sus gerentes. El taller en aula de 2 días implica un estudio de caso interactivo ambientado en una institución de servicios financieros, donde los participantes se enfrentan a situaciones desafiantes en escenarios de juegos de rol y ejercicios en pequeños grupos. Las sesiones de aprendizaje situadas en medio de juegos de rol proporcionan un modelo para el coaching efectivo, la filosofía y los procesos que apoyan la gestión del talento en Citi y estrategias para desarrollar y potenciar relaciones con los compañeros. A lo largo del programa, los participantes dan y reciben retroalimentación sincera y constructiva el uno al otro sobre su desempeño en los juegos de rol y como miembros del equipo. También revisan su informe individual de retroalimentación y un informe sobre su estilo de liderazgo. La experiencia del Leading at Citi 2 continúa después del taller mediante la implementación de su plan de desarrollo personal, una reunión virtual y una revisión de la encuesta de 360 grados 6 meses después del taller para evaluar el progreso sobre los temas clave seleccionados para el desarrollo. Objetivos Al finalizar el taller los participantes serán capaces de: Conducir conversaciones de coaching efectivas con reportes directos sobre cómo liderar a otros Entender el impacto de su comportamiento en la dinámica del equipo y los resultados, y ajustar su estilo para una mayor eficacia Evaluar y diferenciar el talento de su equipo e identificar las oportunidades de desarrollo apropiadas para cada miembro del equipo Construir una relación de igualdad con sus pares, sobre la base de la reciprocidad y el intercambio de estrategias para el logro de las metas organizacionales Implementar el plan de acción que crearon para hacer frente a sus brechas de desempeño y aprovechar sus fortalezas (identificadas a través de la retroalimentación de los miembros del equipo y su informe 360) Capacidades del Leadership Pipeline tratadas en el Programa Coachea a sus reportes directos sobre cómo liderar a otros Actúa decisivamente Tiene influencia sobre otros para adquirir recursos y lograr el avance de proyectos Identifica, desarrolla y mentorea top talent Proporciona oportunidades de aprendizaje y tareas desafiantes para sus reportes directos Escucha efectivamente y genera confianza Cambia el estilo y el enfoque de las necesidades de diferentes personas y audiencias Considera el impacto de las propias acciones y las suposiciones sobre otros Profundiza el networking y las relaciones en toda la organización para ampliar temas, entender las prioridades u otras unidades, crear un paradigma común para el éxito con sus pares *Incluye gerentes con responsabilidad sobre la administración del desempeño para otros

8 Leading at Citi 3 (LC3) 8 Descripción Leading at Citi 3 es un taller de 3 días altamente interactivo diseñado para los Gerentes de Gerentes Senior con más alto desempeño. El programa desafía y prepara a los participantes para ir más allá en la gestión del día a día a ser líderes más estratégicos. Público Objetivo Recomendado Gerentes de Gerentes experimentados con alto desempeño que han estado en este nivel en la organización durante al menos 2-3 años y teniendo un mínimo de 3 o más reportes directos. Los participantes son considerados con el potencial para asumir roles de liderazgo mayores en el futuro. Los programas son administrados a nivel regional y los participantes son seleccionados por nominación. Enfoque La experiencia de Leading at Citi 3 comienza antes de el taller con una evaluación de 360 grados. Los participantes también preparan un desafío de liderazgo personal que forma la "materia prima" utilizada en todo el taller, para crear en última instancia, un plan de acción para ellos y sus equipos. El taller de 3 días utiliza módulos interactivos, ejercicios de grupo, múltiples oportunidades de coaching (incluyendo coaching individual y de pares) para ayudar a los participantes a centrarse en el desarrollo de cinco capacidades que son fundamentales para el más alto desempeño de los Gerentes de Gerentes. Los participantes también revisan su informe de retroalimentación individual 360. La experiencia de Leading at Citi 3 continúa después del taller mediante la implementación de su plan de desarrollo personal, eventos y una encuesta de revisión de 360 grados 6 meses después del taller para evaluar el progreso sobre los temas clave seleccionados para el desarrollo. Objetivos Al finalizar el taller, los participantes serán capaces de pasar de un enfoque en el día a día a un enfoque en el futuro a través de: El desarrollo de sí mismos como líderes: Evaluando las capacidades personales de liderazgo, la gestión de los factores de riesgo y las fallas potenciales. Construyendo y actuando sobre un plan de desarrollo personal El desarrollo de una estrategia de coaching: Desarrollando activamente y dirigiendo a sus reportes directos para entrenar, motivar y gestionar a los miembros de sus equipos Liderar a un equipo de alto rendimiento: Evaluando y gestionando las capacidades del equipo, desempeño del negocio y la productividad Fomentar y potenciar las relaciones: Demostrando la experiencia organizacional para navegar en la alta complejidad de la empresa, la estructura matricial, usando el networking informal para trabajar eficazmente a través de las fronteras Inspirar a otros a la acción: Articulando la visión y dirección de su equipo para alinearlo con la estrategia empresarial, creando y refinando su estilo de liderazgo y presencia para influir y motivar a los demás Evaluar su estilo de liderazgo actual y planeando uno o dos cambios que aumentarían su eficacia Preparse ellos mismos para la transferencia de conocimientos clave seleccionados a sus reportes directos después de la sesión Capacidades del Leadership Pipeline tratadas en el Programa Evalúa y gestiona las capacidades, el desempeño del negocio y la productividad del propio equipo en su conjunto Balancea los objetivos a largo plazo con los objetivos a corto plazo Tiene una visión clara de su negocio y la comunica Toma la iniciativa personal para identificar las brechas y aprovechar las oportunidades de forma proactiva Coachea a sus reportes directos sobre cómo gestionar a otros Profundiza el networking y las relaciones en la organización para ampliar los temas, entender las prioridades u otras unidades, crear un paradigma común para el éxito con sus pares o colegas Es resistente, se recupera de los reveses, es ágil en la reinvención de sí mismo y el trabajo, según sea necesario

9 Business Leadership Program (BLP) Descripción Este programa se centra en el desarrollo de ejecutivos de Citi con alto potencial. Es un programa altamente interactivo de 4 días enfocado en crear alineación y pertenencia respecto a las principales prioridades de Citi, la estrategia y filosofía de gestión, a la par de construir cultura, incorporar habilidades de liderazgo y fortalecer el networking interno. Público objetivo Altos potenciales identificados las revisiones de talento anuales y que representan el top 1% de los ejecutivos senior de Citi. Las nominaciones son consolidadas por las regiones y los negocios derivadas de las revisiones de talento anuales y son invitados por el Executive Development. En el programa se cuenta con 40 participantes por sesión. Enfoque Con base en un modelo de líderes que enseñan a líderes, las cabezas de Negocio, Regionales y Funcionales de Citi atienden como docentes principales para el programa. A través de módulos interactivos y ejercicios grupales, los participantes se centran en la estrategia de negocios actual, los desafíos y oportunidades. Los participantes reciben retroalimentación mediante una herramienta de 360 grados y posteriormente se asocian con un coach (posterior al programa) para centrarse en la creación de un plan de acción para detallar aún más la efectividad de su liderazgo. Los participantes son nominados por los diferentes negocios y países para establecer una mezcla de participantes que reflejen a la compañía en su conjunto. Objetivos Acelerar el desarrollo de los líderes de la organización Fortalecer las capacidades del líder y su impacto en el negocio Establecer networking en el negocio para aprovechar los conocimientos y las oportunidades Crear foros para el diálogo y la alineación en torno a prioridades de la organización y el programa de crecimiento de Citi Involucrar a los líderes en cuestiones de negocio relacionadas con las prioridades estratégicas Aumentar la eficacia del liderazgo a través de retroalimentación personalizada y el coaching Frecuencia Tres veces al año 9

10 Chief Executive Forum (CEF) Descripción El Chief Executive Forum acelera el desarrollo del pipeline de altos potenciales para las cabezas de Negocio, Funcionales y Regionales. Esta experiencia de tres días es el programa insignia de desarrollo ejecutivo de Citi. Mientras que los componentes del programa son similares a los del Business Leadership Program, el tenor del diálogo refleja el nivel senior del grupo. El programa está diseñado para crear alineación y ownership en torno a las prioridades principales de Citi, la estrategia y filosofía de gestión, asimismo para construir cultura, incrementar las habilidades de liderazgo y la formación de networking. Público Objetivo Los participantes son líderes senior que, con base en las revisiones de talento anuales, son definidos como altos potenciales vistos como potenciales cabezas de Negocio, Funcionales o Regionales. Los participantes son nominados por diferentes negocios y países para establecer una mezcla de participantes que reflejen a la compañía en su conjunto. Las invitaciones provienen de la oficina del CEO. En el programa se cuenta con participantes. Enfoque Con base en un modelo de líderes que enseñan a líderes, las cabezas de Negocio, Regionales y Funcionales de Citi atienden como docentes principales para el programa. A través de módulos interactivos y ejercicios grupales, los participantes se centran en las estrategias de negocios, retos y oportunidades de cada sector. Los participantes también incrementan su propio liderazgo mediante una herramienta de retroalimentación de 360 grados reciben feedback de 360 y módulos diseñados para crear sus capacidades de liderazgo. Objetivos Establecer un entendimiento profundo respecto a los negocios y modelo de negocios de Citi Proporcionar una oportunidad para brindar información sobre la estrategia emergente Enlistar a los participantes como creadores y campeones de la cultura Citi Participar en grupos de trabajo para generar ideas y propuestas para avanzar en los desafíos organizacionales principales Construir un networking global de relaciones para compartir las mejores prácticas y fomentar oportunidades inter-negocios Incrementar la eficacia del liderazgo como resultado de la evaluación 360 y la experiencia global Frecuencia Una vez al año 10

11 Competencias de Liderazgo de Citi 2 Atiende a nuestros clientes con distinción –Genera relaciones con los clientes para entender y exceder sus expectativas –Trabaja entre las líneas del negocio, funcionales y/o regionales para ofrecer a los clientes soluciones integradas –Busca e identifica oportunidades para mejorar la experiencia del cliente –Garantiza la entrega de asesoramiento, productos y servicios excepcionales a los clientes Produce resultados con integridad –Hace negocios de una forma que resalta y protege nuestra franquicia adhieriendose a los más altos estándares de conducta personal y profesional –Actúa decididamente sin demoras innecesarias –Se responsabiliza y hace responsable a los otros por los resultados –Administra el riesgo en forma proactiva, considera los riesgos y el control de problemas al desarrollar nuevos productos y ejecutar transacciones, resuelve problemas y los escala en forma adecuada Lidera a través de la innovación –Desafía la situación actual (status quo) y el pensamiento tradicional, fomenta la innovación y la creatividad en otros –Desarrolla soluciones innovadoras que mejoran nuestros productos, servicios y procesos –Está sintonizado con la dinámica de la industria y el ambiente competitivo, anticipando e innovando para competir en el futuro –Trabaja eficazmente frente a la ambigüedad, se adapta y conduce cambios positivos Resultados del negocio Comunica eficazmente –Se comunica de manera clara y concisa tanto verbalmente como por escrito –Escucha eficazmente y genera confianza –Influencia las decisiones y opiniones de otros sin tener autoridad directa –Mantiene a los otros informados pasando la información relevante de manera oportuna Fomenta e impulsa la relaciones –Actúa como un socio con los colegas, trabaja con otros para alcanzar los objetivos en común –Construye relaciones y utiliza redes en todos los niveles, negocios y geografías para conseguir que el trabajo se realice –Involucra a otros para dar forma a los planes y a las decisiones que los afectan –Crea asociaciones externas y redes Demuestra Liderazgo Personal –Entiende sus propias fortalezas asi como las áreas de desarrollo; considera el impacto de sus acciones y suposiciones. –Se desarrolla a sí mismo para alcanzar el éxito en la posición actual y en la preparación para futuras posiciones. Actúa tomando en cuenta el feedback y las sugerencias de otros para mejorar su desempeño –Tiene iniciativa personal para identificar las brechas y toma las oportunidades en forma proactiva (funcionar en el espacio en blanco) Eficacia individual Opera Estratégicamente –Tiene una visión clara de su negocio y traduce esa visión en prioridades específicas para el equipo –Ve consecuencias no deseadas de las decisiones; anticipa y quita los obstáculos que impiden el desempeño –Desarrolla estrategias que promueven el crecimiento del negocio y la ventaja competitiva, equilibrando los objetivos de largo plazo con los objetivos de corto plazo –Actúa con mentalidad global pero con conocimiento/sensibilidad local Estrategia y Visión Construye grandes equipos –Busca y contrata personas de gran talento y diversas características –Establece un ambiente de trabajo positivo e incluyente, orientado al trabajo en equipo, trata a los otros con dignidad y respeto. –Establece prioridades claras y objetivos medibles para el equipo y las personas –Se involucra con los otros en un diálogo abierto y honesto y trata el conflicto directamente cuando surge. Administra talentos –Selecciona, promueve, reconoce y recompensa a las personas basándose en el desempeño. –Ofrece opoertunamente feedback, coaching, oportunidades de aprendizaje y tareas desafiantes para motivar a los miembros del equipo y mejorar el desempeño –Desarrolla activamente a los sucesores de las posiciones clave, garantizando que los planes de desarrollo sean creados y ejecutados –Administra eficazmente a aquellos con bajo desempeño Liderazgo de Personas

12 6 Perfil: Gerente de uno mismo (Colaborador Individual) Genera relaciones con los clientes para entender y exceder sus expectativas Busca e identifica oportunidades para mejorar la experiencia del cliente Garantiza la entrega de asesoramiento, productos y servicios excepcionales a los clientes Trabaja entre las líneas del negocio, funcionales y/o regionales para ofrecerles a los clientes soluciones integradas y competitivas Atender a nuestros clientes con distinción Producir resultados con integridad Crear equipos de alto desempeño Fomentar e impulsar la relaciones Comunicar eficazmente Funcionar de manera estratégica Demostrar Liderazgo Personal Hace negocios de una forma que resalta y protege la franquicia y se adhiere a los más altos estándares de conducta personal y profesional Prioriza tareas, cumple con los plazos y entrega resultados Comprende y se adhiere a las políticas de administración de riesgo Resuelve problemas y los escala de forma adecuada Entiende los objetivos comerciales, las estrategias y el modelo de rentabilidad de Citi, así como también, la posición en el mercado global; entiende como contribuye su propia unidad Actúa como miembro del equipo, participa y contribuye al éxito del mismo Establece las metas personales en consonancia con las metas del equipo Influye en las decisiones y opiniones de otros sin tener autoridad directa Comunica concisa y claramente, tanto en forma verbalmente como por escrito Se desarrolla a sí mismo para alcanzar el éxito en la funcion actual y en la preparación para futuras funciones Busca feedback y sugerencias de gerentes y pares, actúa para mejorar el desempeño Entiende las propias fortalezas asi como las áreas de desarrollo Persigue oportunidades de aprendizaje Liderar a través de la innovación Desafía la situación actual (status quo) y el pensamiento tradicional Piensa en forma creativa y genera alternativas en forma proactiva Trabaja eficazmente frente a la ambigüedad, se adapta al cambio Ayuda a identificar las áreas de crecimiento potencial del negocio Actúa como un socio con los colegas, trabaja con otros para alcanzar los objetivos comunes Se comporta de una manera que tiene en cuenta las diferencias culturales, religiosas, étnicas, de género y de nacionalidad de colegas y clientes Crea asociaciones externas y redes

13 7 Prioridades y Riesgos para los Gerentes de uno mismo (Colaborador Individual) Indicador clave para este nivel: Administra el desempeño de sí mismo, ofrece servicio excepcional a los clientes Prioridades/Tiempo asignado a: Conseguir que las cosas se hagan Interacción con el cliente Satisfacción del cliente Interacción con colegas/pares, colaboración y trabajo en equipo Crecimiento profesional y desarrollo Destreza técnica/ funcional Riesgos/Comportamientos a evitar: Competencia técnica incompleta Incumplimiento con los plazos Incapacidad para trabajar bien con otros Incapacidad para habituarse a las expectativas/cultura de la compañía Dificultad para manejar la ambigüedad y el cambio Incapacidad para influenciar a otros

14 8 Perfil: Gerente de Otros Se ocupa de los problemas y aboga por mejoras en favor de los clientes Atender a nuestros clientes con distinción Producir resultados con integridad Crear equipos de alto desempeño Fomentar e impulsar la relaciones Administrar talentos Comunicar eficazmente Funcionar de manera estratégica Demostrar Liderazgo Personal Actúa decididamente y sin demoras innecesarias Delega el trabajo técnico y obtiene resultados a través de otros Se responsabiliza y hace responsable a los otros por los resultados Garantiza el cumplimiento de las políticas, leyes y normas por parte del equipo/grupo Considera los riesgos y el control de problemas al desarrollar nuevos productos Busca y contrata personas de gran talento y diversas caracterisiticas Establece un ambiente de trabajo orientado al trabajo de equipo positivo e inclusivo donde todos son tratados con dignidad y respeto. Establece prioridades claras y objetivos mesurables para el equipo/las personas Se involucra con los otros en un diálogo abierto y honesto y trata el conflicto directamente cuando surge. Adapta los estilos de gerencia y comunicación para administrar eficazmente a los miembros de equipo virtuales y a los reportes matriciales Genera energía, entusiasmo y compromiso en los otros Toma decisiones cabales, y entiende su impacto en las personas y en el equipo Establece las metas del equipo alineadas con la estrategia del negocio Selecciona, promueve, reconoce y recompensa a las personas basándose en el desempeño. Motiva a los miembros del equipo y mejora su desempeño a través de: –Feedback frecuente, oportuno y constructivo –Coaching para obtener resultados –Ofrecer oportunidades de capacitación y tareas desafiantes Garantiza que los planes de desarrollo sean creados y ejecutados Administra eficazmente a aquellos que no se desempeñan bien Escucha eficazmente y genera confianza Mantiene a los otros informados pasando la información relevante de manera oportuna Presenta claramente los casos para tomar decisiones Considera el impacto de las acciones y presunciones Cambia el estilo y el enfoque para adaptarse a las necesidades de las diferentes personas y audiencias Liderar a través de la innovación Dirige el cambio Fomenta la innovación y la creatividad en otros Construye relaciones y utiliza redes a todos los niveles, negocios y geografías para conseguir que el trabajo se realice Involucra a otros para dar forma a los planes y a las decisiones que los afectan Influencia a otros para conseguir recursos y hacer avanzar los proyectos

15 9 Prioridades y Riesgos para los Gerentes de Otros Indicador clave para este nivel: Administra el desempeño de otros, delega el trabajo técnico Prioridades/Tiempo asignado a: Alcanzar resultados a través de otros Considerar que el éxito personal depende del éxito de otros y del equipo Selección eficaz y evaluación del talento Ofrecer feedback constructivo a los reportes directos Ofrecer coaching y desarrollo a otros Ser un modelo a imitar y portador de cultura Auto-conocimiento y eficaz auto-gestión Riesgos/Comportamientos a evitar: No dejar el trabajo técnico que los convirtió en exitosos en el pasado No delegar de manera adecuada, Es más rápido hacerlo yo mismo/a mi manera No generar diversidad en el equipo, el equipo es similar a él mismo Incapacidad para establecer las metas del equipo y ayudar a los miembros del equipo a priorizar Utilizar demasiado tiempo en trabajos de transacción, sin dedicar tiempo para la reflexión y el análisis

16 10 Perfil: Gerente de Gerentes Aprovecha el feedback del cliente, las tendedncias y los datos externos para crear un conjunto de ofertas más competitivas mejorarndo la experiencia del cliente Atender a nuestros clientes con distinción Producir resultados con integridad Crear equipos de alto desempeño Fomentar e impulsar la relaciones Administrar talentos Comunicar eficazmente Funcionar de manera estratégica Demostrar Liderazgo Personal Posee conocimiento financiero y económico para tomar educadas decisiones de negocio y para distribuir los recursos Considera y mitiga los riesgos con relación a las estrategias de crecimiento Asegura la colaboración y las sinergias entre los reportes directos y sus equipos Evalúa y administra las capacidades, la productividad y desempeño de propio equipo como un todo Se anticipa y quita los obstáculos que impiden el desempeño Equilibra las metas a largo plazo con los objetivos a corto plazo Actúa con una mentalidad global y conocimiento/sensibilidad local Interpreta la estrategia del negocio y la traduce en prioridades específicas para el equipo Da coaching a los reportes directos sobre cómo dirigir a otros Identifica, desarrolla y actúa como mentor de los mejores talentos Apoya la movilidad para los mejores talentos Desarrolla activamente a los sucesores para las posiciones clave Tiene una visión clara de su negocio y la comunica Toma la iniciativa personal para identificar las brechas y aprovechar las oportunidades de manera proactiva Lidera con el ejemplo Es flexible, se recupera de los contratiempos, es ágil para reinventarse y trabaja según sea necesario Liderar a través de la innovación Dirige y comunica el cambio positivo Desarrolla soluciones innovadoras que mejoran nuestros productos, servicios y procesos Está sintonizado con la dinámica de la industria y el ambiente competitivo, anticipa el futuro, planifica e innova para competir Crea un ambiente seguro para que el equipo ofrezca nuevas ideas e inicie el cambio y la innovación Profundiza las redes y las relaciones en toda la compañía para ver problemas mayores, entiender las prioridades de otras unidades, y crear un paradigma común para el éxito con los pares

17 11 Prioridades y Riesgos para los Gerentes de Otros Indicador clave para este nivel: Actúa como coach con sus reportes directos para que dirijan a otros, comienza a liderar además de administrar Prioridades/Tiempo asignado a: Utilizar la innovación para conducir el crecimiento Hacer contactos con pares; utiliza redes para navegar en la compleja y matricial estructura de la compañía y alcanzar los objetivos Tener una orientación global Concentrarse en el futuro Desarrollar el talento de forma proactivoay deliberada Pensamiento holístico que trasciende la organización, enfocandose en cuestiones estratégicas que sustentan a todo el negocio Impulsar la sagacidad del negocio y entender las finanzas del negocio para conducir a la obtención de resultados Riesgos/Comportamientos a evitar: No confiar en los reportes directos para administrar o ejecutar; microgestión Hacer responsables a los gerentes de primera línea por el trabajo técnico en lugar del trabajo gerencial No valorar o dirigir de manera eficaz las áreas de trabajo que son desconocidas o de poco interés No alinear los propios objetivos con los objetivos de la compañía

18 12 Perfil: Lider Ejecutivo Ver el éxito a través de los ojos de los consumidores, clientes y partes interesadas Atender a nuestros clientes con distinción Producir resultados con integridad Crear equipos de alto desempeño Fomentar e impulsar la relaciones Administrar talentos Comunicar eficazmente Funcionar de manera estratégica Demostrar Liderazgo Personal Administra organizaciones complejas Realiza análisis complejos de riesgo y oportunidad basándose en la acumulación de negocios en su área de responsabilidad Administra problemas de alta complejidad y ambigüedad Revisa decisiones de negocio criticas y es capaz de tomar decisiones no populares Facilita la toma de decisiones en la organización e impulsa las iniciativas fundamentales de manera eficaz y urgente Trabaja para definir, dar forma, personificar e insertar la cultura Citi en toda la compañía Establece estrategia Busca sinergias a través de los múltiples negocios Identifica y analiza los factores externos que impactan en los negocios Evalúa estrategias múltiples; determina la correcta mezcla de negocios para la sustentabilidad de la compañía a largo plazo Organiza el talento en toda la organización Crea y ejecuta las estrategias del talento que promueven la movilidad, el crecimiento y la retención de los mejores talentos Construye y comercializa la marca de la organización Comunica frecuentemente los objetivos y las prioridades de toda la empresa al público interno y externo Representa visiblemente a la compañía interna y externamente Enseña e inspira a los gerentes compartiendo experiencias personales Liderar a través de la innovación Identifica nuevas oportunidades y hace crecer el negocio Desarrolla e impulsa los productos y servicios existentes en nuevos mercados Anticipa y capitaliza las oportunidades para crear innovaciones que sean las primeras en llegar al mercado Actúa como un líder del cambio, anticipa el cambio, articula la visión, planifica el curso y consigue apoyo Asegura la colaboración y las sinergias a través de todos los negocios y las funciones del Citi Crea asociaciones interna y externamente, inculcando la confianza entre miembros en la compañía

19 13 Prioridades y Riesgos para los Líderes Ejecutivos Indicador clave para este nivel: Administra el desempeño de las organizaciones, establece la estrategia de la organización Prioridades/Tiempo asignado a: Pensar y actual globalmente Establecer objetivos organizacionales a corto y largo plazo Ciudadanía global y corporativa Construir relaciones con partes externas interesadas Enfocarse en la rentabilidad sustentable de múltiples estrategias Asegurar la colaboración y las sinergias a través de todos los negocios y las funciones de Citi Actúa como un líder del cambio Una visión macro del desarrollo del talento, con el objetivo de la retención y corretaje del talento Riesgos/Comportamientos a evitar: Incapacidad para adaptarse al cambio, velocidad y complejidad ; demorars demasiado para recuperarse de los impedimentos Incapacidad para identificar y enfocarse en lo que es importante para conducir el desempeño del negocio a corto y a largo plazo Análisis/comprensión superficial de las variables externas y de los factores del negocio Fuera de sintonía con el pulso de la organización Tomar decisiones muy rápidas o muy lentas, que resultan en oportunidades perdidas Demasiado apego a las personas o a una estrategia; o por el contrario, demasiado sensible a las críticas


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