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Gestión de Clima Organizacional La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones Centro de Excelencia Organizacional 15 de mayo de 2007.

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1 Gestión de Clima Organizacional La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones Centro de Excelencia Organizacional 15 de mayo de 2007

2 1 Clima y Cultura organizacional Análisis, diagnóstico y gestión Enfoque Metodológico Clima y Cultura Organizacional Análisis, Diagnóstico y Gestión Enfoque Conceptual

3 2 Clima Cultura Organizacional Compromiso Marcos Conceptuales Integrativos Expectativas Clima y Cultura organizacional Enfoque conceptual

4 3 Producción y Cómputo de Datos Descripción Interpretación Diagnóstico Elaboración de Planes de Acción Institucionales Análisis / Estudio de Clima y Cultura Organizacional Devolución de Resultados Elaboración de Planes de Acción Locales Implementación de Planes de Acción Observatorio Permanente para la Gestión de Clima y Cultura Organizacional Gestión de Clima y Cultura Gestión del Clima y Compromiso Organizacional: cómo pasamos a la acción? Road map metodológico

5 4 Clima Cultura Organizacional Compromiso Del Marco Conceptual A los Datos De los Datos al Marco Conceptual CLIMA Marcos Conceptuales Integrativos Enfoque conceptual Clima Expectativas

6 5 En el entorno del negocio actual, ganarse el corazón y la mente del colaborador puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Cada vez más compañías reconocen que la manera en la que los colaboradores experimentan su entorno impacta dramáticamente en su desempeño y motivación. Distintas compañías utilizan diferentes rótulos para hacer referencia a esta experiencia, por ejemplo: Compromiso del Colaborador, Empleador preferido, etc. Mas allá del rótulo, el desafío es diseñar el compromiso laboral y motivar a los colaboradores para conseguir contribuciones discrecionales más elevadas. Propuesta de valor para el colaborador Compromiso del colaborador Imagen de empleo Cultura de alto desempeño Empleador preferido Mejor lugar para trabajar Porqué es importante trabajar en la gestión del clima y el compromiso en nuestra organización

7 6 La experiencia exitosa del colaborador está en el centro del encuadre estratégico de la compañía Visión y estrategia del CEO Cultura y Valores Visión y estrategia del CEO Cultura y Valores Liderazgo de la empresa y estrategia de capital humano Resultados del colaborador Resultados del negocio Sistema de experiencias de los colaboradores Drivers claves Experiencia del colaborador

8 7 El impacto de la gestión del clima y compromiso en los resultados del negocio Foco en el cliente Productividad Retención Atracción de talento Desarrollo del colaborador Resultados del colaborador Satisfacción del cliente Retención del cliente Aumento de los ingresos Rentabilidad Valor del accionista Resultados del negocio Fuerza laboral comprometida

9 8 El compromiso del colaborador genera resultados de desempeño Resultados de la investigación Las compañías con colaboradores altamente comprometidos* son/tienen: - 50% más factibles de tener el índice de lealtad de los clientes por encima del promedio - 44% más factibles de generar ganancias por encima del promedio - 29% mayores ingresos Un meta-análisis encontró los resultados del negocio directamente relacionados con el compromiso del colaborador** - Rentabilidad - Satisfacción del cliente / lealtad / ventas - Retención del colaborador - Productividad - Seguridad Los grupos de trabajo más comprometidos son/generan*** - 44% más retención - 56% mas lealtad del cliente - 50% más productivos - 33% más rentables * Información de Izzo and Withers (2000) ** Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Hayes, T.L. (2002) *** Información de J. Weir, HR.com (2003)

10 9 Qué cosas debiéramos preguntarnos a la hora de querer instalar un proceso de Gestión del Clima y Compromiso en nuestra organización La propuesta de gestión de clima y compromiso de mi organización, está alineada a la estrategia del negocio? El equipo de dirección de la compañía está comprometido con la gestión del clima y compromiso? Los valores de la compañía apoyan esta gestión? Tengo los líderes que necesito para gestionar el clima y el compromiso organizacional? La estrategia y gestión de capital humano de mi compañía sostiene este proceso? Dónde debería invertir para impulsar una gestión del clima y compromiso que perdure? Cómo debería verse en el día a día una gestión del clima y compromiso en mi compañía? Cómo impacta la gestión del clima y compromiso de mi compañía en la productividad y retención de los empleados? Qué nivel de impacto en el negocio puedo esperar al diseñar e instalar la gestión del clima y compromiso en mi compañía?

11 10 La Cultura Organizacional puede analizarse en función de la pirámide; sus diferentes niveles se vuelven menos manifiestos, o mas invisibles, a medida que bajamos del concepto de artefactos a presunciones básicas. Presunciones básicas Modelos de Gestión Valores laborales Artefactos / Clima Enfoque conceptual Cultura organizacional Clima Cultura Organizacional Compromiso Expectativas Marcos Conceptuales Integrativos

12 11 Enfoque conceptual Compromiso Conceptos asociados a compromisoContribuciónRetención Compromiso Clima Compromiso Expectativas Marcos Conceptuales Integrativos Cultura Organizacional

13 12 Enfoque conceptual Expectativas Subculturas organizacionales (segmentos de población) Valores laborales Contexto Ciclos vitales (personal; laboral; familiar) Expectativas Clima Expectativas Marcos Conceptuales Integrativos Cultura Organizacional Compromiso

14 13 GESTION DEL CLIMA Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL: definiendo el Compromiso del Colaborador (Engagement) El índice de Compromiso del colaborador (Engagement Index) de Mercer está compuesto por cinco ítems: Índice de compromiso del colaborador 1.Tengo un fuerte sentido de compromiso para con la compañía. 2.Me siento orgulloso de trabajar en esta compañía. 3.Recomendaría a esta organización como un buen lugar de trabajo. 4.No estoy considerando dejar la compañía en los próximos 12 meses. 5. Estoy dispuesto a ir más allá de lo requerido por mi puesto para ayudar al éxito de la compañía. Permanencia Compromiso Racional Compromiso Emocional Esfuerzo Discrecional

15 14 Defensor / Protagonista Comprometido Motivado Satisfecho Perfiles de compromiso

16 15 Compromiso racional Compromiso emocional Esfuerzo discrecional Permanencia Subculturas organizacionales Valores Laborales Contexto Compromiso Clima SATISFACCIÓN Realizaciones Expectativas Personales Características de la Tarea Aspectos Institucionales Conducción Contrato de expectativas Enfoque conceptual Marco conceptual integrativo Clima Cultura Organizacional Compromiso Expectativas Marcos Conceptuales Integrativos

17 16 Marco conceptual de Clima ÍNDICE DE CLIMA Contrato de Expectativas Aspectos Institucionales Relación entre Niveles Jerárquicos Expectativas Personales Contexto Situación futura de la empresa Satisfacción General Compromiso Permanencia Compromiso Racional Compromiso Emocional Organización del trabajo Comunicaciones Recursos Relaciones sociales internas Imagen Innovación y cambio Calidad Ética y respeto Cliente Desarrollo y Capacitación Empleabilidad Estabilidad Desafiar los procesos y visión estratégica Servir de modelo Capacidades organizacionales Gestión del Capital humano Obtener resultados Posibilidad de Disentir Situación futura del país Esfuerzo Discrecional Características de la tarea Calidad de Vida Compensaciones y beneficios

18 17 Encuesta de Clima: Principales tendencias Centro de Excelencia Organizacional

19 18 Principales tendencias Resultados de mercado argentino 2007 Compromiso racional Compromiso emocional Esfuerzo discrecional Permanencia Subculturas organizacionales Valores Laborales Contexto Compromiso Clima SATISFACCIÓN Realizaciones Expectativas Contrato de expectativas Mercado 77% Mercado 68% Mercado 74% Mercado 82% Mercado 82% Mercado 71% Características personales Características de la tarea Relación e/niveles jerárq. Aspectos institucionales Mercado 62% Mercado 69% Mercado 63% Mercado 76% Mercado 67% Mercado 75%

20 19 Principales tendencias Ejemplo de Key drivers de la Satisfacción y del Compromiso Subculturas organizacionales Valores Laborales Contexto 78% Compromiso 78% Clima 68% SATISFACCIÓN 80% Realizaciones Expectativas Contrato de expectativas 54,6% 30,9% 14,4% 12,2% 8,4% 79%

21 20 Expectativas vs. Realizaciones Centro de Excelencia Organizacional

22 21 Principales tendencias Resultados de mercado argentino 2007 Valores laborales

23 22 Principales tendencias Resultados de mercado argentino 2007 Valores laborales agrupados

24 Balance Vida Trabajo Centro de Excelencia Organizacional

25 24 Balance Vida Trabajo por Nivel Organizacional Expectativas vs. Realizaciones Gerentes Jefes y Supervisores Colaboradores

26 25 Balance Vida Trabajo por Edad Expectativas vs. Realizaciones Hasta 25 años De 26 a 30 años De 31 a 40 años De 41 a 50 años Más de 50 años

27 26 Balance Vida Trabajo por Nivel de Instrucción Expectativas vs. Realizaciones Hasta secundario incompleto Hasta secundario completo Terciario/Universitario incompleto Terciario/Universitario completo

28 27 Gestión de clima: Planes de acción Centro de Excelencia Organizacional

29 28 Gestión de clima organizacional Planes de acción: temas recurrentes LIDERAZGO CALIDAD DE VIDA COMUNICACIÓN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO COMPENSACIONES Y BENEFICIOS PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

30 29 Elementos para el desarrollo del compromiso Encontrar un significado en el trabajo Tener la oportunidad de aprender y crecer Recibir incentivos Observar el impacto de lo que uno hace Sentirse parte de una comunidad Saber lo que sucede en la empresa Poder decidir dónde y cómo realizar la tarea

31 30 Gestión de Clima y Cultura organizacional Listado de clientes Accenture (Arg. y Ch.) Aguas Argentinas Aguas Cordobesas Aguas Provinciales de Santa Fé Albacaución American Airlines Americas Ground Services Ampacet Autopistas del Sol Banco Comafi Banco Galicia Banco Hipotecario Banco Patagonia Bank of America Basf Argentina British Airways Cementos Avellaneda (Arg. y Ur.) Citibank Cadbury Stani Adams (Arg.,Ur. y Ch.) DaimlerChrysler Emerson Fiplasto Fratelli Branca Destilerías Grupo Arcor (nivel mundial) Grupo Irsa Grupo Las Marías Grupo Minetti Grupo Pilkington Grupo Polpaico Chile Grupo Quinsa (Arg., Bol., Par., Ur. y Ch.) Grupo Techint (nivel mundial) Grupo Telecom (Arg. y Par.) HamburgSud INTA Kimberly Clark Kodak (Arg y Ur) Kraft (Arg., Ch. y Ur.) Megatone (Grupo Bazar) Movistar Multicanal Nextel (nivel mundial) Núcleo S.A.(Par.) Petrobras Páginas Amarillas Petrobras PSA Peugeot Citroen PriceWaterhouseCoopers Prudential Roche (Arg. y Ur.) Sadmitec Siemens (Arg. y Ch.) Scheider-Electric (Arg y Ch) Swiss Medical Telefónica Tetra Pak (Arg., Ch. y Perú) The Value Brand Company Total Austral Transportadora de Gas del Norte Unilever (Arg., Par. y Ur.) Voridian Zurich Seguros

32 Las generaciones en un mismo espacio laboral. Cómo construir autoridad

33 32 ¿Qué es una generación? Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han instalado creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan Las personas pertenecientes a una generación, dado que han vivido las mismas experiencias en los inicios de sus vidas, comparten características de personalidad y de las trayectorias de vida que siguen El cambio generacional se produce aproximadamente cada 20 años. En otras palabras, una generación abarca aproximadamente la misma cantidad de años que requieren las personas para convertirse en adultos

34 33 Dado que las generaciones siguen patrones históricos observables, es posible anticipar el futuro de una generación en cuanto a cómo será su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir cuáles serán las características de las personas de 10 años cuando las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los niños de 10 años en la actualidad (en lugar de observar a las personas de 30) Las características de una generación no se transmiten a la generación contigua, es decir, a la generación a la que educan o crían: su generación no es como la generación que lo formó a usted; es como la generación que formó a la generación que lo formó a usted Las generaciones se diferencian unas de otras en el ámbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivación, compromiso, comodidad con la tecnología, estilo comunicacional, expectativas ¿Qué es una generación?

35 34 CaracterísticasFeedbackContrato psicológico Vínculo con jefe / líder Tradicional (antes de 1942) (guerras mundiales) (Edad aproximada: mayores de 66 años) Busca tranquilidad y estabilidad Trabajo sin complicaciones Ahorra mucho, gasta poco Generación sufrida y temerosa Mismas reglas para todos Nacido para liderar No news, good news De casa al trabajo y del trabajo a casa (el trabajo es lo que me permite darle de comer a la familia) Empleo de por vida. Valora premio a la antigüedad El jefe como héroe (da esperanzas) Modelo militar: pocos decidían y muchos obedecían Babyboomers ( ) (explosión demográfica posguerra) (Edad aproximada: entre 48 y 65 años) Deseo de trascender. Son revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo) Expectativa de liderar Evaluación de desempeño una vez por año y escrita. Se acompaña del bonus Identidad basada en el trabajo. Valora la productividad, no tolera el ocio. El trabajo es lo más importante Aspira al crecimiento vertical La empresa define su vida laboral, es responsable por la carrera Símbolos de estatus Le gustan las misiones difíciles Respeto a la autoridad: Papá lo sabe todo Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral

36 35 CaracterísticasFeedbackContrato psicológico Vínculo con jefe / líder Generación X ( ) (hijos de divorcios, era de la información, SIDA, violencia) (Edad aproximada: entre 27 y 47 años) Informal Escépticos, realistas, desconfiados de las instituciones Pragmáticos: just do it. Cree en lo que ve Digo lo que pienso y lo que quiero Importancia de la educación (educación de primer nivel) Liderar y seguir (no hay necesidad de liderar) Feedback para aprender Feedback inmediato (no una vez al año) Feedback de idea y vuelta Respeto por el tiempo libre: calidad de vida como valor Poner en práctica su vocación (peso de las preferencias) Busca desafíos y oportunidades de aprendizaje Organizaciones planas Autodesarrollo: Yo soy mi principal activo Quiere que su jefe le brinde autonomía Show me the money Confían en sí mismos Generación Y ( ) (mundo sin fronteras) (Edad aproximada: menores de 26 años) Poca fe en las organizaciones: me dejaron un mundo desastroso Respeto y justicia como valores esenciales Optimistas No hacen cosas sin sentido: se preguntan por qué Van de lo práctico a lo teórico (no usan manual) Pueden hacer más de una cosa a la vez Liderar no entusiasma Feedback todo el tiempo (de ida y vuelta) Encuentros y conversaciones virtuales Calidad de vida en primer lugar. Vida personal prioritaria Emprendedores: tienen carreras paralelas (tienen múltiples intereses) Trabajo en equipo. Prefieren ambientes cooperativos Aprecian la experiencia Valoran la diversidad, las empresas inclusivas Vínculos estrechos Que le asigne trabajo con sentido:entender por qué hace lo que hace Quieren opinar, participar Son autónomos Generación Homeland ( ) ???? Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral

37 36 Generaciones X e Y Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la información. Son voraces consumidores de información Sin embargo la generación Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnología Ambas generaciones son propensas a experimentar sentimientos de frustración en el trabajo frente a los mismos hechos: Barreras frente a la innovación y la creatividad Burocracia Miedo al cambio Falta de reconocimiento Falta de una visión clara Falta de compromiso Falta de sentido de comunidad Talentos ignorados Poder – Autoridad – Liderazgo. Criterios para la construcción de autoridad en un mismo espacio organizacional en el que conviven ambas generaciones. Semejanzas y diferencias en cuanto a la legitimación de autoridad.


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