GERENCIA ESTRATÉGICA CADENA DE VALOR: MODELO «CASAS BAHIA»

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1 GERENCIA ESTRATÉGICA CADENA DE VALOR: MODELO «CASAS BAHIA»
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES GERENCIA ESTRATÉGICA CADENA DE VALOR: MODELO «CASAS BAHIA» CAPÍTULO V - A. 8º. SEMESTRE SEDE MELENDEZ Febrero de Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

2 CASAS BAHÍA: La realización de un sueño.
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN SEMINARIO: “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.” MBA – PROFESOR: JAVIER MEDINA VASQUEZ – Ph.D CASAS BAHÍA: La realización de un sueño. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO” Trabajo presentado por: GERARDO CÁRDENAS GALVIS Cali, Septiembre 9 de

3 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
Índice. 1 Marco Teórico: “La base de la Pirámide - una oportunidad Global” - C.K. PRAHALAD. 2 Antecedentes en CASAS BAHÍA. 3 Modelo empresarial y Factores Claves de Éxito: a)- Clientes, b)- Panorama Corporativo, c)- Estilo de Gerencia, d)- Finanzas, e)- Capacitación, f)- Productos, g)- Distribución, h) Conductores de entrega, i)- Proceso de entrega, j)- Tiendas y fachadas de tienda, k)- Marketing, l)- Tecnología, m)- Manejo del recurso humano . 4 La Estrategia Competitiva y Cadena de Valor. 5 Retos Futuros. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”

4 “Es la designación socioeconómica para los 4
“Es la designación socioeconómica para los millones de personas que viven primariamente en los países en desarrollo y cuyos ingresos anuales per cápita están por debajo de los USD  ” "El crecimiento de la brecha entre pobres y ricos, y las necesidades insatisfechas de aquellos que se hallan en la base de la pirámide de ingresos, presentan oportunidades para el crecimiento empresarial futuro y para el desarrollo social. La realización de una forma capitalista caracterizada por el diálogo abierto (el de dos caminos) y por la colaboración con los stakeholders que previamente fueron ignorados (ambientalistas radicales, habitantes de villas miserias, pobreza rural en los países en desarrollo, etc.), pueden ayudar a la apertura de caminos de crecimiento en mercados no desarrollados o no atendidos hasta el presente. La visión de sustentabilidad, podría hacer que las empresas analicen sus estrategias a través de una nueva lente, la de un capitalismo que propicie la inclusión de los sectores más postergados de la población. Las compañías con habilidades y tenacidad para competir en la base de la pirámide económica tendrán, como potenciales recompensas, crecimiento, ganancias e incalculables contribuciones a la humanidad”. Marco Teórico. El término "Base de la Pirámide" o "BOP" en inglés, fue acuñado por el economista hindú, C.K Prahalad, en su libro "La Fortuna en la Base de la Pirámide"(Ediciones Granica 2.004). Se refiere a las personas con ingresos por debajo de la línea de pobreza que necesitan servicios y productos básicos tales como medicamentos, agua, alimentos, energía, transporte y crédito. Hoy, si acceden a éstos, pagan mucho más que “los ricos”. Fuente: IESC  Coimbatore Krishnarao Prahalad (8 de agosto de 1941 – 16 de abril de 20101 )

5 Marco Teórico. POSTULADOS:
1- Compromiso del sector privado con la BDP genera CAPITALISMO INCLUYENTE. 2- La BDP genera crecimiento al sector privado e innovación. 3- La BDP no debe relegarse a las iniciativas corporativas de RSE. 4- Los clientes son SOCIOS DEL NEGOCIO. 5- Se fundamente en un DIÁLOGO PERMANTE. STUART L. HART (2002).

6 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
Historia. “SAMUEL KLEIN, luego de sobrevivir dos años en un campo de concentración Nazi, dejó su tierra natal para comenzar una nueva vida en Brasil. Para sostener a su familia KLEIN vendía mantas, ropa de cama y toallas de baño de puerta en puerta en Sao Caetano do Sul. Cincuenta años después, KLEIN ha trasformado su negocio en la mayor cadena minorista del Brasil, que vende aparatos electrónicos, electrodomésticos y muebles. Las cifras de Cas Bahía son importantes: millones de reales en ingresos, 330 tiendas, 10 millones de clientes y empleados”. “Miles de personas emigraban de la región nordeste para trabajar para trabajar en Sao Paulo, por eso nuestro nombre es el de “CASA BAHÍA” (Bahía es el Estado más grade de la región nordeste). Dicha población necesitaba todo tipo de mercancías básicas, como manteles, toallas y sábanas. La VISIÓN de mi padre fue la de satisfacer las necesidades de la población pobre. Pero, ¿cómo podría pagarlas?. La respuesta era sencilla: FINANCIACIÓN”. Hoy sus dos hijos, MICHAEL Y SAÚL, manejan las operaciones cotidianas; el primero, responde por las finanzas, las tiendas, la distribución, la flota, la tecnología y los empleados; y el segundo, supervisa los proveedores, las ventas a los clientes, y el marketing”. “La sede de Casa Bahía ha permanecido en la ciudad manufacturera de Sao Caetano. La empresa cree en la permanente FIDELIDAD de los clientes. SAMUEL ha establecido el tono y la filosofía de la empresa, su cabeza está centrada en los negocios y una pasión por sus clientes y empleados. La cultura y la filosofía son importantes para el éxito continuo de la empresa. Mantener el control sobre la cultura es una de las razones por las cuales SAMUEL insiste en no vender participación a INVERSIONISTAS externos. Cree en el control férreo sobre el GASTO. El énfasis puesto actualmente en el MARKETING y la INFORMATICA son los signos más claros de la modernización”. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”

7 CASAS BAHÍA: La realización de un sueño.
Mediante una aproximación excepcional al SERVICIO AL CLIENTE, Casa Bahía ha desarrollado un innovador modelo empresarial que atiende con éxito a la población de la base de la pirámide en todo Brasil. LA INNOVACIÓN: “Los pobres constituyen un mercado grande, lucrativo y sostenible con el enfoque financiero adecuado en países donde incluso Sears y Mal-Mart han fracasado”. “Se trata de la realización de los sueños del cliente. Mi gente de ventas tiene que estar muy bien vestido, afeitado y siempre sonriente. Si tiene un problema personal, no puede venir al trabajo. Jamás le permitiría trasmitir a mi cliente nada más que perfección” MICHEL KLEIN, director financiero de Casa Bahía. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO” FOGUEL, Samir, y, WILSON, Andrew (1990) - INFORME supervisado por el profesor C. K. PRAHALAD. Sección I: El mercado de la base de la pirámide – Prácticas innovadoras en la base de la pirámide, Pág. 177.

8 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
REFLEXIÓN: “Muchas partes componen el todo - los pobres no pueden pagar grandes sumas de dinero en el acto, pero sí pueden y pagarán una pequeña suma cada mes, con excelentes historias repetidas de cancelar un producto al final”. TOTAL HABITANTES = 176 MM C, D, E = 84% (2002). “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO” El 45% del GASTO TOTAL en electrodoméstico y muebles lo lleva a cabo la BDP.

9 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
CASAS BAHÍA: La realización de un sueño. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO” Foto por Jonas Tomazini, licencia bajo Creative Commons – Febrero 3 de “Es la cadena detallista más grande de Brasil (con más de 500 tiendas), CB convirtió a los "pobres" en los "ricos," al crear una oportunidad donde otras compañías habían fracasado. Con un énfasis afín en las ventas a la Base de los segmentos de la Pirámide a precios bajísimos y un sistema propio de evaluación de crédito que se basa el historial de pagos y no los ingresos formales, CB gana más de US $1.000 millones cada año. CB comprueba que vender las mejores marcas (electrodomésticos y muebles) a los pobres de Brasil es un negocio viable. Es el líder del mercado con el 15-20% del mercado”.

10 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
Modelo Empresarial y Factores Claves de Éxito. ASPECTO DESCRIPCIÓN CLIENTES - Personas sin ingresos formales permanentes. - Personas con ingreso mensual promedio de 2 veces el salario mínimo y que viven en favelas (Tamaño de vivienda: 66 m2 y aloja hasta 7 miembros de FAMILIA. - El 70% de sus CLIENTES son: CRIADAS, COCINEROS, VENDEDORES CALLEJEROS, TRABAJADORES DE LA CONSTRUCCIÓN PANORAMA CORPORATIVO - Tiene operaciones en 3 regiones y 8 estados Brasileros - El mercado Brasilero de Supermercados se caracteriza por la salida de competidores, consolidaciones, dominio de 5 empresas e ingreso de participantes extranjeros. ESTILO DE GERENCIA - Todas las tiendas están enlazadas y monitoreadas. - La totalidad del proyecto está bajo los supervisión de MICHEL KLEIN, que al abrir una nueva tienda vigila que: a)- cada tienda tenga 1000 mil clientes potenciales; b)- Monitoreo de acuerdo al número de consultas al Servicio de Protección al Crédito (SPC) para determinar el movimiento comercial; c) – Examinar el costo de logística en cuanto a la distancia de la tienda a cualquiera de las instalaciones de distribución. - Libertad de funcionamiento de las tiendas locales. - Implementación de auditoria interna. - Orientación al servicio al cliente. - Ser los primeros en cada mercado aunque signifique que los primeros años tanga el doble de promedio de mora - Buscar compras a sus proveedores a precios más bajos que la competencia y vender casi al mismo precio. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”

11 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
Modelo Empresarial y Factores Claves de Éxito. ASPECTO DESCRIPCIÓN FINANZAS A- PERSPECTIVA GENERAL EN BRASIL. - Los BANCO minoristas de Brasil son UNIVERSALES con amplia presencia nacional y oferta completa de productos. Debido a que la SPC proporciona sólo información positiva o negativa y no sobre el crédito en sí el acceso al dinero es caro y casi imposible para que los pobres la accedan. - Lo anterior condujo a que las financieras busquen otorgar financiamiento al sector de bajos ingreso pero con tasas de interés hasta del 14% mensual. Casas Bahía implementó un sistema de pagos basado en un TALONARIOS donde los clientes van a las tiendas a pagar mes a mes las pequeñas cuotas. B- El proceso de concesión del crédito es: 1)- El cliente que solicita el crédito es investigado en la SPC, si tiene calificación NEGATIVA puede continuar la transacción, si es positiva hay dos opciones: si el bien cuesta menos de 600 reales no necesita prueba de ingresos, solo dirección permanente, si es más de esta suma, se aplica un mecanismo desarrollado por CB. 2)- Si el sistema aprueba al solicitante el vendedor puede continuar la transacción; si el sistema no lo aprueba, el cliente se dirige al analista de crédito para una evaluación adicional y analizar la capacidad de pago. CAPACITACIÓN FACTOR CLAVE DE ÉXITO: CAPACITACION A LOS ANALISTAS. Capacita a sus analistas de crédito ya que en la mayoría de los casos los clientes no cuentan con información en la SPC, y al no tener ingresos constantes o fijos, la decisión de crédito recae exclusivamente en la capacidad del analista para identificar a los clientes honrados, sinceros y solventes. - La capacitación combina técnicas de educación formal e informal: primero reciben la del salón de clase donde aprenden como arreglarse, actitud positiva a los clientes, importancia de crear una relación duradera y realizar unas preguntas indicadas y creativas para entender al cliente; después, asisten 2 semanas a una tienda para aprender las experiencias de otros vendedores. - Les enseñan claramente a decir “NO”, ya que un 16% de los solicitantes del crédito se les niega debido a calificaciones negativas, límite en el crédito, o, adquisición por parte de un tercero que no paga y constituye la principal causa de mora. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”

12 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
Modelo Empresarial y Factores Claves de Éxito. ASPECTO DESCRIPCIÓN PRODUCTOS - CASAS BAHÍA vende las marcas de la mejor calidad ya que al igual que los “ricos” los “pobres” desean productos de calidad. Tiene existencia y vende : SONY, TOSHIBA, JVC, y, WHIRLPOOL. Los muebles son la categoría de productos de mayor venta, con el 31% del total de las ventas. Para mantener la demanda, ha creado su propia instalación de producción llamada BARTIRA., que le permite una economía en costos. Produce muebles de gran tamaño, como gabinetes de cocina y guardarropas para habitaciones, los muebles restante los adquiere de varios proveedores. - PROMOCIONES. CASAS BAHÍA ofrece financiación sin intereses para los muebles hasta por 15 meses. Por lo general, la financiación sin intereses sólo se permite hasta los 6 primeros eses DISTRIBUCIÓN - La distribución consiste en una enorme bodega para almacenar el INVENTARIO que viene con las COMPRAS A GRANEL y que asegura disponibilidad y mejores precios. - Hace 5 años era suficiente dar al cliente un plazo de siete (7) días para la entrega. Hoy solicitan el día específico. El paso siguiente es poder establecer la HORA REAL de la entrega. - FACTOR CLAVE DE ÉXITO. El poder de negociación con los PROVEEDORES: “ENORMES VOLUMENES A COSTOS MUY BAJOS”. Se venden1.000 unidades al mes y el proveedor llega con una gran oferta de - Posee una flota de aproximada de camiones: 90 de larga distancia, 700 estándar, 200 medianos y 100 pequeños. Hace el mantenimiento y cuidado de sus vehículos en su propio centro de distribución en Sao Paulo. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO” BUESO AGUILAR, José Noel - SEMINAR INTERNATIONAL DEVELOPMENT III - ENSAYO DEL LIBRO: ”THE FORTUNE AT THE BASE OF THE PYRAMID: ERRADICATING POVERTY THROUGH PROFITS´ - ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY - HONOLULU, HAWAI - WINTER 2010 (MARCH 19, 2010).

13 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
Modelo Empresarial y Factores Claves de Éxito. ASPECTO DESCRIPCIÓN CONDUCTORES DE ENTREGA - Una entrega exitosa puede definir si el cliente hace o no una segunda compra. - Los conductores son capacitados para que siempre sean respetuosos, estén limpios, bien vestidos y sean corteses. - Se les suministra a los clientes un número para quejas: dos quejas y los conductores son despedidos. Se hacen evaluaciones periódicas para determinara cuál fue la experiencia de entrega con los clientes. PROCESO DE ENTREGA - Todas las grandes entregas de electrodomésticos se hacen desde uno de los tres centros de distribución o las 6 instalaciones de cruce de carga y se garantiza para una fecha específica. El producto se puede entregar en 48 horas después de la compra, sin embargo un cliente puede hacer la compra y pedir que se le entregue 6 meses después, en cualquier localidad de Brasil donde opere Casas Bahía. TIENDAS Y FACHADAS DE TIENDAS - Todas las tiendas tiene aproximadamente la misma configuración, la misma oferta de productos y las misma marcas. - Se capacita a los vendedores para que se convierten en expertos en sus departamento y solo se les permite vender en ese dpto. - Las únicas personas de la tienda que pueden vender entre dptos. Son aquellas situadas en las cajas, cuyo único propósito es concentrar su atención en las ventas cruzadas. - Se construyen varias tiendas cercanas entre sí, lo que permite: 1)- accesibilidad a las tiendas sin necesidad de tomar autobuses, y, 2)- se satura el área, con lo cual se dificulta la entrada de la competencia externa . Ejemplo: en la parte Sur de Sao Paulo existen 15 tiendas que atienden a 4 millones de personas. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO” BUESO AGUILAR, José Noel - SEMINAR INTERNATIONAL DEVELOPMENT III - ENSAYO DEL LIBRO: ”THE FORTUNE AT THE BASE OF THE PYRAMID: ERRADICATING POVERTY THROUGH PROFITS´ - ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY - HONOLULU, HAWAI - WINTER 2010 (MARCH 19, 2010).

14 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
Modelo Empresarial y Factores Claves de Éxito. ASPECTO DESCRIPCIÓN MARKETING - Desarrollo de una campaña de PUBLICIDAD por televisión y radio, que representa hasta el 3% de sus ingresos, siendo uno de los presupuestos más altos del Brasil. Uso de PROMOCIONES ESPECIALES para conservar su actual base de clientes y atraer nuevos compradores: CONDONACIÓN de DEUDA en tarjetas amarillas al buen pagador - renuncia a 6 primeras cuotas) - en caso de quedar desempleado (seguro de desempleo). - Cartas al cliente cuando ha pasado tiempo sin que solicite crédito. TECNOLOGÍA Se utiliza la TECNOLOGÍA para buscar PRODUCTIVIDAD, bajos costos de operaciones y satisfacción del cliente. - Desde los procesos de evaluación de crédito y de servicio al cliente se sistematizaron. Los nuevos talonarios de cuenta caben el bolsillo y el cliente se acuerda pagar. - Casas Bahía cuenta con una red de protocolo de Internet que conecta a todas las tiendas, los depósitos y las instalaciones de cruce de carga. MANEJO DEL RECURSO HUMANO Baja rotación del personal (1%) - Permanencia laboral: gerentes medios y superiores con más de 20 años de servicio. - Ascensos desde la base hasta los mandos directivos del área:. Ruta típica de ventas: Vendedor, gerente aprendiz, capacitación en clase, gerente, gerente regional aprendiz y gerente regional. -Capacitación permanente: formal e informal. - Contratación de personal dentro de cada localidad. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO” BUESO AGUILAR, José Noel - SEMINAR INTERNATIONAL DEVELOPMENT III - ENSAYO DEL LIBRO: ”THE FORTUNE AT THE BASE OF THE PYRAMID: ERRADICATING POVERTY THROUGH PROFITS´ - ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY - HONOLULU, HAWAI - WINTER 2010 (MARCH 19, 2010).

15 Modelo Empresarial y la CADENA DE VALOR.
La VISIÓ: “Crecimiento Sostenible, con innovación en productos y servicios, tecnología y logística”. Principios y Valores de SAMUEL KLEIN: “PASIÓN por el cliente y los empleados” PLANEACION ESTRATEGICA: Seguimiento de las necesidades del cliente - Funciones de MICHAEL Y SAÚL. “El cerebro del NEGOCIO”. Conocimiento por más de 50 años: SAMUEL KLEIN. CLIENTE MISIÓN: “Cuando el cliente ingresa a la tienda está comprando un sueño y el trabajo del vendedor consiste en ayudarle a realizar el sueño”. PROCESOS DE DIRECCIÓN Poder de negociación con los PROVEEDORES. Compra de VOLÚMENES a bajo costo. Análisis de crédito y el sistema PSC para la validación automática. Gestión comercial y de ventas con personal experto y especializado por áreas en la atención al cliente. Grandes BODEGAS para almacenar inventario, logística de distribución - entrega y cercanía entre las tiendas. Servicio al CLIENTE, manejo de quejas y reclamos, planes de fidelización, política de crédito al buen pagador , venta cruzada. PROCESOS MISIONALES Selección, inducción, capacitación y retención de personal Rentabilidad de la empresa, presupuestos de ingresos, CONTROL del gastos y resultados, auditoria interna. PROCESOS DE APOYO Redes de Intranet con protocolo , Página web, publicidad en radio y televisión. Logística de trasporte y entrega OPORTUNA de mercancías, localización de las tiendas y uniformidad en su presentación.

16 “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
Retos Futuros Mantener retos y creencias infundidos por Samuel Klein. Introducción de tarjetas de crédito. Atención de clientes en los segmentos A y B. Control de los niveles de mora. Creciente competencia de los hipermercados. Plan de Sucesión. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”

17 Anexos: Comentarios de actualización en la WEB.
“PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”

18 Retos Futuros. Fenómeno Nacional de Minoristas, Casas Bahía está presente en once estados (SP, RJ, MG, IR, PR, SC, MS, MT, Es, BA, SE), y el Distrito Federal, y emplea a más de empleados . Casas Bahía se ha multiplicado en poco más de una década, sus 250 afiliados a más de 500 actuales y se encuentra entre las 250 mayores empresas minoristas del mundo, según el estudio "Global Retail Poderoso", realizado por Deloitte Touch que más de 10 años de mapeo del ranking mundial de la industria. La red ocupa el puesto 131 º. En el país por más de medio siglo, Casas Bahía es señalado por los investigadores de la Escuela de Negocios de Michigan como punto de referencia en el mercado de bajos ingresos. Es un caso único en el mundo del retail, como el equipo descubrió la India CK. Prahalad, uno de los más respetados especialistas BAC # en términos de estrategia. Salió de la decisión de enviarlo a St. Paul en 2003, dos investigadores de Michigan para estudiar una empresa especializada en el tratamiento de los pobres en Brasil: Casas Bahía. La capacidad de comprender las necesidades emocionales y hábitos de compra de clientes de bajos ingresos y la capacidad de hacer posible el sueño de consumo a través del acceso al crédito resulta en un modelo de negocio único en lo que respecta a la venta al por menor. Según Prahalad en su libro "La fortuna en la base de la pirámide", "Casas Bahía demuestra mi teoría acerca de la importancia y oportunidad de mercado rentable en la base de la pirámide de ingresos." La red sigue el libro de instrucciones de su fundador, Samuel Klein. Su empresa no sigue las tendencias y las modas. Se centra en el arte de comprar y vender a los clientes y atraer a los consumidores hoy en día ofreciendo sus servicios de calidad, prontitud en la concesión de préstamos y la venta permanente de apoyo posterior. Para apoyar la expansión y servicio al cliente, la compañía cuenta con una infraestructura logística que incluye ocho centros de distribución (Jundiaí (SP), Duque de Caxias (RJ), de Ribeirão Preto (SP), en Betim (MG), São Bernardo do Campo (SP), Campo Grande (MS), Pinhais (PR) y Camaçari (BA), y seis tiendas en diferentes lugares en los mercados donde está presente. La red tiene también su propia flota de más de 2500 un mil camiones de un total de más de vehículos, que se desarrolló en 2009 más de 120 millones de kilómetros a un ritmo de entregas que alcanzó la meta de 1,2 millones / mes en 2008. En Casas Bahía, el lema "Compromiso total con usted" se aplica a ambos lados: los clientes y los empleados también. La red ha realizado en la implementación de los Centros de Vida dirigido al bienestar del empleado, que incluyen cafeterías, gimnasios, cafeterías, centro de rehabilitación física, bibliotecas y otros espacios para relajarse y socializar. En 2008, fue pionero en la red comercial mediante la apertura de un Centro de Rehabilitación y Formación Profesional de nuevo a los trabajadores con discapacidad para promover la inclusión de estas personas en el mercado laboral. El CECREP - que se ha asociado AVAPE - Asociación para el desarrollo y la promoción de la excepcional - también opera en la recuperación y reincorporación de los empleados a cambio de la retirada.  En 2007, la empresa invirtió en la construcción de edificios Chana Klein, espacio exclusivo dedicado a el bienestar y la salud de sus empleados, incluyendo cafetería, gimnasio de deportes, salas de masaje, acupuntura, ginecología, centro de rehabilitación física, peluquería, invernadero, sala de estudio, salón-comedor y ecuménico.

19 Retos Futuros de PROHALAD.
C.K. Prahalad nos dejó como legado 7 visiones poderosas: 1. Que la esencia de la estrategia no es la gestión de los recursos actuales de la organización sino la gestión del futuro. Y que en vez de hablar de cuotas de mercados (existentes) mejor haríamos hablando de cuotas (futuras) de oportunidad. Su mensaje es claro: se trata de hacer y abrir puertas a ese futuro deseado, todavía más directo, se trata en fin de “crear el futuro” y para ello no vale la “re-ingeniería de los procesos” sino que es necesario “la regeneración de las estrategias centrales”. 2. Que en este proceso -y frente a la ética ¿? del beneficio cortoplacista y a toda costa- la continuidad de una corporación, como institución tiene valor en sí misma. “Competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la compañía esté constantemente creando nuevos beneficios” 3. Que mejor que planificar es potenciar las competencias internas de las organizaciones, las “competencias inter-empresariales”, más allá de las constricciones actuales de las unidades de negocio 4. Que no se llega a ese futuro troceando y diseccionando la realidad, sino que las empresas de éxito han llegado a una visión de futuro a través de un proceso de síntesis, y no de análisis (1996) 5. Que el capitalismo- en vez de destruir- puede contribuir a mejorar las condiciones de vida de países en desarrollo. Una idea que explicó en su libro “La base de la pirámide”, en el que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo (un mercado estimado en cuatro mil millones de personas) sino que estos esfuerzos sirven también para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres. 6. Qué es necesario revisar el paradigma no solo del management sino también de la estrategia: “Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo (más ligero, más sencillo, virtual, modular, etc.) no se ha pedido también un paradigma de una nueva estrategia. Creemos, sin embargo, que la forma que tiene muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tiene de organizarse” 7. Que contemporizar no es bueno y siempre se termina volviendo contra uno mismo y que hay que tener el coraje de romper las ataduras académicas y decir a gritos lo que uno piensa. Prahalad no solo cuestionó el paradigma managerial y estratégico, sino que terminó siendo uno de los 35 miembros de la Brigada de los renegados” en 1998 en Half Moon Bay. “PREVISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO” SHM CONSULTING – CORPORATE COMMUNICATIONS: “EL LEGADO DE LA INNOVACIÓN RESPONSABLE DE C.K. PRAHALD” – Jueves 4 de noviembre de