Ingeniería Empresarial Periodo 2011-2 1. 1. Introducción a la gestión estratégica 2. Fases de la gestión estratégica 1. Formulación de estrategias 1.

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1 Ingeniería Empresarial Periodo 2011-2 1

2 1. Introducción a la gestión estratégica 2. Fases de la gestión estratégica 1. Formulación de estrategias 1. Direccionamiento estratégico 2. Análisis ambiental 3. Selección de estrategias 2. Implantación de estrategias 1. Planes operativos 2. Estructura organizacional y estrategia 3. Evaluación y control estratégicos CONTENIDO 2

3 TRABAJO MEDIO SEMESTRE Informe escrito y presentación con los siguientes aspectos: Perfil organizacional de la empresa Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicación … Direccionamiento estratégico Misión, visión, objetivos, valores Sugerencia de mejoras en la Misión, Visión, Objetivos, Valores Situación Estratégica Actual Análisis Ambiental Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas) Entorno global Sector o entorno cercano Entrevista Gerente de una empresa 3

4 TRABAJO MEDIO SEMESTRE Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos: Elaboración de Matrices de Análisis Matriz EFE Matriz MPC Matriz EFI Análisis de Porter Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz ANSOFF Matriz BCG Matriz IE Matriz de la Estrategia Principal Matriz MPEC 4

5 TRABAJO MEDIO SEMESTRE Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos: Selección de estrategias Objetivos estratégicos (Largo Plazo) Estrategias Específicas Propuesta de Mejora de Estructura Organizacional ( Análisis Crítico de los elementos de la organización Propuesta de Plan Operativo y Cronograma Conclusiones y Recomendaciones 5

6 Los 6 Maestros de la Estrategia Sun-Tzu: El Arte de la Guerra Musashi: El Libro de los 5 anillos Tsunetomo: Hagakure, La vida del Samurai Séneca: Sobre la vida feliz Maquiavelo: El Príncipe Clausewitz: De la Guerra 6

7 Qué es Estrategia? Del griego Strategos = Un General De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al militarista Nicomáquides. Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un General y señaló que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos. 7

8 Qué es Estrategia? Puntos de vista modernos: Von Neuman y Morgenstern (50s), Teoría de Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una situación concreta Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba las metas básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la adopción de cursos de acción y asignación de RR. Kenneth Andrews (60s): Patrón de objetivos; así como, las políticas y los planes principales (…) de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa (…) así como, el tipo de empresa que es o será 8

9 Algunas definiciones útiles Metas (u objetivos): establecen el QUÉ y el CUÁNDO, determinan la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en qué habrá de dirigirse. Políticas: Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Programas: ilustran el CÓMO, dentro de los límites y políticas establecidas serán logrados los objetivos. 9

10 Las 5 Ps de la Estrategia Plan Pauta de Acción Patrón Posición Perspectiva 10

11 Estrategia como PLAN Curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica. Dos características: Se elaboran antes de las acciones Se desarrollan de manera consciente y con un propósito Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la administración 11

12 Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN Maniobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman espera a los intrusos Ej: Una Corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para desanimar al competidor a construir una nueva planta. 12

13 Estrategia como PATRÓN Es un modelo, un patrón de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Tipos: Deliberadas Emergentes Estrategia entorno a qué?: Potencialmente en relación a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control. 13

14 Estrategia como POSICIÓN La fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo. En términos ecológicos: nicho En términos económicos: lugar que genera rentas En términos de administración formal: un dominio 14

15 Estrategia como PERSPECTIVA La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Carácter Cultura Ideología Fuerza Impulsadora La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invención, una conceptualización. 15

16 Los 5 Modelos del Estratega Como actor racional = Modelo del Comandante Considerable poder y acceso a la información, más importancia a la formulación que a la implantación. Como arquitecto = Modelo del Cambio Empieza en la implantación. Diseña estructuras y sistemas para garantizar la ejecución. 16

17 Los 5 Modelos del Estratega Como Coordinador = Modelo Colaborador Se preocupa por CÓMO lograr que la alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se limita a una sola persona. Como Entrenador = Modelo Cultural Exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores y creencias. 17

18 Los 5 Modelos del Estratega Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente La estrategia crece del interior de la empresa. El estratega establece límites y supuestos para las acciones de la organización y de ahí, pondera el valor de las estrategias sugeridas. 18

19 ACTIVIDADES Definición propia de estrategia 19

20 Paradigma: Toda organización se comporta como un sistema abierto EPOCA: Mediados del siglo XX AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972) TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo. Está más interesada en unir las cosas que en separarlas Introducción a la Gestión Estratégica 20

21 21 Introducción a la Gestión Estratégica Supuestos Básicos 1. Nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales. 2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas. 3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales. 4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. 5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

22 TGS: Las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes Ej. El agua es diferente del Hidrógeno y Oxígeno que la constituyen VISIÓN HOLÍSTICA Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan Y condicionan mutuamente en forma simultanea Introducción a la Gestión Estratégica 22

23 Fundamentos de la TGS LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS, GENERALMENTE EN LOS CONTIGUOS LOS SISTEMAS SON ABIERTOS Las funciones de un sistema dependen de su estructura Introducción a la Gestión Estratégica 23

24 SISTEMA: Conjunto organizado de partes interactuantes e Interdependientes que se relacionan formando Un todo unitario y complejo La alteración de una de las partes de un sistema provoca un cambio en todas las demás, es decir en todo el sistema NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO INSEPARABLE Y COHERENTE 24

25 25 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los objetos o elementos, como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: Entropía Homeostasis

26 TIPOS DE SISTEMAS: En cuanto a su constitución: Sistemas físicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc. Sistemas abstractos: programa de educación En cuanto a su naturaleza: Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente 26

27 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS: Procesamiento Ambiente Entrada Salida Retroalimentación 27

28 28 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS 1.Homeostasis 2.Entropía 3.Permeabilidad 4.Centralización y Descentralización 5.Adaptabilidad 6.Mantenibilidad 7.Estabilidad 8.Armonía 9.Optimización y Suboptimización 10.Éxito

29 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO: Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. Características de las Organizaciones como sistemas abiertos: Comportamiento probabilístico y no determinista Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores Interdependencia de las partes Estado de equilibrio Morfogénesis 29

30 ACTIVIDADES Establecer ejemplos de nuestra realidad de los principales ARQUETIPOS SISTÉMICOS. 30

31 Estrategia (Militar): Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala Estrategia (Empresarial): Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. 31

32 GESTIÓN ESTRATÉGICA Ciencia y arte que permite: Formular Implantar Evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Integra: gerencia, marketing, finanzas, producción, operaciones, I & D, sistemas de información para obtener éxito en la organización PLANEAR ACTUAR VERIFICARHACER PLAN DO CHECK ACT 32

33 FASES ESTRATÉGICAS Formular Estrategias Implementar Estrategias Evaluar y Controlar Análisis ambiental, direccionamiento estratégico y selección de estrategias Generar planes operativos, asignar recursos, ajustar estructura Sistemas de Gestión Estratégico que permitan medir el desempeño y aplicar acciones necesarias 33

34 Direccionamiento estratégico: Misión. Visión. Valores Análisis ambiental: Interno: fortalezas, debilidades Matriz EFI Externo: oportunidades, amenazas Entorno global Entorno cercano (5 fuerzas de Porter) Matriz de jerarquización (Holmes) Matriz EFE Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Selección de estrategias: Matriz FODA Matriz PEYEA (Posición estratégica y evaluación de la acción) Matriz de la gran estrategia Matriz IE 34 FORMULACIÓN

35 Se deben establecer planes operativos (anuales), idear políticas, motivar al personal y asignar recursos. Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia. Los proyectos estratégicos deben administrarse. Utilización del MS-Project. Es la etapa más crítica. 35 IMPLANTACIÓN

36 Se debe diseñar un sistema de control que permita: Revisar periódicamente los factores internos y externos Medir el desempeño Aplicar acciones preventivas/correctivas Herramienta de apoyo: –Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral). 36 EVALUACIÓN Y CONTROL

37 Elaborar Declaración De la Misión Establecer Objetivos a Largo plazo Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias Elaborar Políticas y Objetivos anuales Asignar recursos Medir y Evaluar los resultados Realizar Auditoría externa Realizar Auditoría interna Retroalimentación Modelo general de administración estratégica (Fred David). Conceptos de Administración Estratégica 37

38 Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica Análisis ambiental Establecer Dirección organizativa Formular Estrategias Ejecutar estrategias Control estratégico Retroalimentación 38

39 Proceso de administración estratégica (Charles Hill – Gareth Jones) Administración Estratégica Retroalimentación Misión y metas Ambiente internoAmbiente externoSelección estratégica E. Funcionales E. De Negocios E. Globales E. Corporativas Diseño de estructura Implementación del cambio estratégico Sistema de control Adecuación de estructura y control 39

40 40 ÉTICA DE NEGOCIOS Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Se define como: Los principios de conducta dentro de las empresas que guían la toma de decisiones y comportamiento. Los estrategas son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para garantizar que se fomenten y practiquen principios éticos elevados en la empresa. Un código de ética de negocios establece una base sobre la cual se diseñan las políticas para guiar las decisiones y el comportamiento diario en el lugar de trabajo.

41 ACTIVIDADES Taller de Ética Traer un código de Ética 41

42 42 VISIÓN Qué queremos llegar a ser? Visión Compartida Compromiso Debe ser corta Desarrollada por tantos gerentes como sea posible Un visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de ellos sino nuestra

43 Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí Proverbio del Corán La visión permite establecer un rumbo que le permita mejorar la posición actual de la organización en un determinado horizonte de tiempo. Es una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro. Generalmente tiene los siguientes elementos: Posicionamiento en el mercado Ámbito de acción Valores Principios organizacionales Negocio 43

44 44 En las utopías hay un importante componente ideal, surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las posibilidades de cambio y transformación que ésta tiene en cada momento. Las utopías hunden las raíces en la realidad más auténtica y concreta, aunque sea para criticarlas e intentar transformarla. Propósito Utopía Esperanza

45 VISIÓN: Ejemplo Cervecería Andina S.A. En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría mundial y productos líderes. Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generación de valor para nuestros accionistas. ESTRATEGIA EMPRESARIAL 45

46 VISIÓN: Ejemplo ESTRATEGIA EMPRESARIAL 46 Belleveu Hospital El Belleveu Hospital es líder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel más alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida. John Deere John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la continudad. Para aopyar ese compromiso, Deere aspira a: Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas Expandir nuestras preeminente posición de liderzgo en el mercado de equipo agrícola a nivel mundial Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.

47 La declaración de la misión permite tomar conciencia del sistema abierto que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa. ¿A quién se satisface? ¿Qué se satisface? ¿Cómo se satisface? Clientes Segmento del mercado Necesidades de los clientes Producto o servicio Características o habilidades distintivas de la organización 47 MISIÓN Cuál es nuestro negocio?

48 48 MISIÓN Clientes: Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: Geográficamente, Dónde compite la empresa? Tecnología: Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

49 49 Filosofía: Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? Concepto Propio: Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Interés en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa? MISIÓN

50 MISIÓN: Ejemplos El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de ingeniería, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de trabajos de construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como también del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la producción económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecución de los objetivos del Estado. Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente. ESTRATEGIA EMPRESARIAL 50

51 MISIÓN: Ejemplos ROADTRACK Proveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados. Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricación de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestión fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios públicos que se dedican a la dotación de alcantarillado, teléfonos y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundición de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricación de las piezas. ESTRATEGIA EMPRESARIAL 51

52 MISIÓN: Ejemplos Formar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillería, para que estén en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarquía y función de conformidad a la organización y misiones de la Fuerza Terrestre. Construir nuestra visión produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora. ESTRATEGIA EMPRESARIAL 52

53 MISIÓN Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfacción de nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la gestión integral, la articulación del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participación ciudadana. VISIÓN Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, contando altos estándares y parámetros de eficacia y eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor. MISIÓN Y VISIÓN: Ejemplo EMASEO ESTRATEGIA EMPRESARIAL 53

54 VALORES Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofías que describen la forma, en que una organización se conduce para cumplir con su misión propuesta. Son el soporte de la Cultura Organizacional. 54

55 ACTIVIDADES Taller misión, visión y valores 55

56 La fase de análisis ambiental trata de realizar una caracterización y comprensión de la organización (Ambiente Interno) y su interrelación con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo). En el ambiente interno se deben identificar situaciones que permiten un desempeño óptimo (fortalezas) y aquellas que impiden u obstaculizan el desempeño (debilidades). En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades), así como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas). 56 ANÁLISIS AMBIENTAL ETAPA DE APORTE DE INFORMACIÓN

57 INDUSTRIA 57 Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. SECTOR Grupo de industrias cercanamente relacionadas. Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.

58 Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia: La empresa explota una oportunidad de negocio Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD. Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE. Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES 58

59 El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE SALIDA. El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS. 59

60 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Rivalidad entre empresas competidoras Entrada potencial de nuevos competidores Poder de negociación de los consumidores Poder de negociación de los proveedores Desarrollo potencial de productos sustitutos Barreras de entrada Barreras de salida 60

61 ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES Son las empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen. Barreras de Entrada: Economías de Escala Falta de Experiencia Lealtad de los Clientes Gran Capital Inicial Falta de Canales de Distribución Adecuados Políticas Gubernamentales 61

62 RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras. Barreras de Salida: Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones Estratégicas Barreras Emocionales Restricciones Gubernamentales y Sociales 62

63 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Son las empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen. Grado de concentración Importancia del proveedor para el comprador Productos estándares Costos de cambio El grupo tiene bajas utilidades Amenazas contra la integración hacia atrás Grado de importancia del insumo El grupo tiene toda la información 63

64 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la producción o para elevar los costos de la industria de otras maneras. Grado de concentración Presión de sustitutos Nivel de importancia de la industria Nivel de importancia del insumo en proceso Costos de cambio Amenaza de integración hacia delante Información del proveedor sobre el comprador 64

65 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. Tendencias a mejorar costos Tendencias a mejorar precios Tendencias a mejorar el diseño Tendencias a cambios tecnológicos 65

66 ECONÓMICAS SOCIO-CULTURALES DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES TECNOLÓGICOS POLÍTICO-LEGALES COMPETITIVAS PRINCIPALES FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE EXTERNO 66 FUERZAS EXTERNAS

67 Producto Interno Bruto Impuestos Empleo Fluctuaciones de Precios Valor de la moneda Inflación Tasas de Interés Tendencias Disponibilidad de Crédito Nivel de Ingreso Patrones de Consumo FACTORES ECONÓMICOS Estilos de Vida Grado de formación del consumidor Fuerza sindical Defensa del consumidor Seguridad ciudadana Conductas de consumo Cambios en la familia Distribución de la población Valores sociales Control de la contaminación FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES 67

68 Legislación Estabilidad política Política económica Política fiscal Política exterior FACTORES POLÍTICO-LEGALES FACTORES TECNOLÓGICOS 68 Aplicación Masiva Especialización Innovación Tecnológica Acelerada

69 FACTORES COMPETITIVOS Una parte fundamental de la auditoría externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Programas de Inteligencia Competitiva: Proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa. La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo. Entre las fuentes de información competitiva están las revistas comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artículos de periódico y los archivos gubernamentales, así como los clientes, los proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet. 69

70 ACTIVIDADES Videoconferencia Deber: Primera versión de oportunidades y amenazas 70

71 MATRIZ DE HOLMES Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen características similares. Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y clasificarlos en orden de importancia. Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización de otras matrices. 71

72 FACTORESF1F2F3F4F5F6F7F8F9F10SUMORD% F10.50.0 0.57.01% F21.00.50.0 0.50.0 2.06.04% F31.0 0.50.00.5 1.00.01.0 6.52.013% F41.0 0.51.0 9.51.019% F51.0 0.50.00.5 0.0 4.05.08% F61.00.5 0.00.5 0.01.0 6.03.012% F71.0 0.0 0.51.00.51.00.51.06.52.013% F81.0 0.01.00.0 0.50.00.55.04.010% F91.0 0.0 1.00.00.51.00.51.06.03.012% F101.0 0.0 1.00.0 0.50.00.54.05.08% 50.0 100% MATRIZ DE HOLMES 72

73 La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente externo. FACTORESPESOCALIFICACIÓNPESO PONDERADO OportunidadesEntre 1 y 4Peso * Calificación O1 O2 Amenazas A1 A2 Total1.00Sumatoria 73 MATRIZ EFE

74 METODOLOGÍA MATRIZ EFE A.Seleccione las 5 principales amenazas y oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES. B.Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores. C.Asigne una calificación, para indicar con cuánta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. 1.Respuesta Deficiente 2.Respuesta Promedio 3.Respuesta Arriba del Promedio 4.Respuesta Excelente D.Multiplique peso por calificación E.Sume los valores para determinar el valor ponderado 74

75 MATRIZ MPC FAC. CRÍT. EXITOPESOCALIF.P.POND.CALIF.P. POND. FCE 1 FCE 2 FCE 3 FCE n Total1.00Sumat. La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa. Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos. Nuestra Empresa Competidor 1Competidor n 75

76 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.Debilidad Principal 2.Debilidad Menor 3.Fortaleza Menor 4.Fortaleza Principal Algunos ejemplos: Publicidad Calidad de los P/S Competitividad de Precios Posición Financiera Lealtad de los Clientes Participación en el Mercado Amplitud de Línea de Productos Eficacia en la distribución de ventas Patentes Registradas Ubicación de las Instalaciones Capacidad y eficiencia de producción Experiencia Adelantos Tecnológicos Habilidad en el comercio electrónico 76

77 ACTIVIDADES Taller Matriz Holmes y Matriz EFE Deber: Elaborar Matriz EFE 77