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TEORÍA Y PRAXIS DE LA GERENCIA Facilitadora: Dra. Migdalia Caridad Correo electrónico: migdalia. migdalia.

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1 TEORÍA Y PRAXIS DE LA GERENCIA Facilitadora: Dra. Migdalia Caridad Correo electrónico: migdalia. migdalia. Teléfono celular:

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3 Estados del Conocimiento Siemens George, 2010

4 Gestión del conocimiento. "Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades." Macintos (2001) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

5 Gestión del conocimiento. El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aún más desafiante debido a: El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez.El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez. Las empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Macintos (2001) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

6 Gestión del conocimiento. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.. Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. Macintos (2001) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

7 Gestión del conocimiento. Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología. A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. Davenport,(2002) Davenport, (2002) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

8 Gestión del conocimiento. Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento La gerencia del conocimiento es altamente política. No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. ¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política.. ¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política.. Davenport,(2002) Davenport, (2002) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

9 Gestión del conocimiento. Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento. La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento. Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. Davenport,(2002) Davenport, (2002) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

10 Gestión del conocimiento. Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías. La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías. La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos Davenport,(2002) Davenport, (2002) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

11 Gestión del conocimiento. Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento. La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento. Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio. Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio. Davenport,(2002) Davenport, (2002) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

12 Gestión del conocimiento. Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales. Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales. Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, ¿por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo. Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, ¿por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo. Davenport,(2002) Davenport, (2002) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

13 Gestión del conocimiento. Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento El acceso al conocimiento es sólo el principio. El acceso al conocimiento es sólo el principio. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información. Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Davenport,(2002) Davenport, (2002) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

14 Gestión del conocimiento. Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento La gerencia del conocimiento nunca termina. La gerencia del conocimiento nunca termina. Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado. Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado. Davenport,(2002) Davenport, (2002) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

15 Gestión del conocimiento. Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento. La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento. No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o alquilado?; ¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; ¿qué hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?; o ¿los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos. No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o alquilado?; ¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; ¿qué hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?; o ¿los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos. Davenport,(2002) Davenport, (2002) ¿Qué es gerencia del conocimiento?

16 Información Conocimiento Comprensión Interiorización Se que existe; tengo datos e información sobre el tema Conozco profundamente la teoría y relaciones causales; puedo enseñar a otros Aplico los conocimientos adquiridos con soltura Los conocimientos son parte de mi naturaleza. Los aplico, reviso y aprendo continuamente CUATRO NIVELES DE APRENDIZAJE

17 Gestión del conocimiento. Gestión Funcionaldel Conocimiento Gestión Funcional del Conocimiento

18 Gestión del conocimiento. Gestión Estratégica del Conocimiento

19 Gestión del conocimiento. Modelos de gestión del conocimiento

20 Gestión del conocimiento. Modelos de gestión del conocimiento

21 Gestión del conocimiento. Modelos de gestión del conocimiento

22 ORIGEN Y GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL La OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo.La OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo. Qué es Competencia?

23 GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial. Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí. Qué es Competencia? Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT)

24 GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado. Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia. Qué es Competencia? Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT)

25 GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia. Qué es Competencia? Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT)

26 Cualquier definición que se asuma de competencias laborales debe en síntesis plantear el esquema siguiente: SISTEMA DE COMPETENCIAS MOTIVACIONESHABITOSVALORESHABILIDADESACTITUDESAPTITUDES FORMAN PARTE DEL INDIVIDUO DESEMPEÑO EFICIENTE DEL EMPLEADO GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL

27 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES TIPOS DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS CLAVE COMPETENCIAS GENÉRICAS COMPETENCIAS TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LA EMPRESA TRANSVERSALES NECESARIAS PARA EL CONJUNTO DE PROFESIONALES PARA LA EMPRESA MUY ESPECÍFICAS, NO SON DE APLICACIÓN GLOBAL PARA LA EMPRESA Para todos Para roles / perfiles tipo Con niveles Para posiciones específicas COMPETENCIAS CORPORATIVAS

28 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL FUNCIÓN: ATENCIÓN AL PÚBLICO CLAVE VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO GENÉRICAS INICIATIVA ORIENTACIÓN AL CLIENTE TRABAJO EN EQUIPO COMUNICACIÓN TÉCNICAS DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

29 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES EJEMPLO DE COMPETENCIA AUTOCONTROL Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés. No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Controla el estrés con efectividad *Hay/McBer

30 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES COMPETENCIAS GENÉRICAS O GERENCIALES ESTRATÉGICAS VISIÓN DEL NEGOCIO, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS, ORIENTACIÓN AL CLIENTE, DESARROLLO DE REDES DE COOPERACIÓN, NEGOCIACIÓN. INTRATÉGICAS COMUNICACIÓN, FIJACIÓN DE OBJETIVOS, EMPATÍA, DELEGACIÓN, DESARROLLO DE EMPLEADOS, TRABAJO EN EQUIPO. EFICIENCIA PERSONAL PROACTIVIDAD, CARISMA PERSONAL, AUTOCONTROL, INTEGRIDAD, DESARROLLO PERSONAL, AUTOGESTIÓN. Cardona, Chinchilla (1998)

31 Funcionamos en el tiempo Tenemos Alma Buscamos significados 1.Capacidad de Visión 2.Capacidad de previsión 3.Capacidad Estratégica 4.Capacidad de Diagnóstico 5.Capacidad Sistémica 6.-Capacidad adaptativa 7.Capacidad emocional 8.Capacidad de crear confianza 9.Capacidad de establecer el contrato psicológico Los principios y capacidades

32 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ADECUADAS A LA CORPORACIÓN ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN

33 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS AYUDA A DEFINIR LO QUE SE ESTÁ HACIENDO LO QUE SE DEBE HACER LO QUE SE HA HECHO MÁS FÁCILESTÁNDARES ALINEAR ESTRATEGIA VALORES COMPORTAMIENTOS EXPECTATIVAS METAS OBJETIVOS

34 Perfil del Gerente del Futuro Visión prospectiva. Visión sistémica. Polivalencia. Desarrollista. Flexibilidad en sus modelos mentales. Inspirador, guía y orientador de equipos. *Hay/McBer

35 Perfil del Gerente del Futuro Negociador, conciliador y manejador de conflictos. Alta capacidad de adaptación. Ecologista. Hábil usuario de la informática. Multilingue. Excelente comunicador. *Hay/McBer

36 P A R A L E L O E N T R E AYERY HOY Status institucional. Liderazgo de empuje. Respeto por su conocimiento. Capacitador. Bilingüe. Status personal. Liderazgo de arrastre. Respeto por su inteligencia. Formador. Multilingue. *Hay/McBer

37 Predominio del rumor. Ausencia de una cultura de planeación. Duplicidad de tareas y funciones. Ambigüedad en los procedimientos. Multiplicidad de estilos gerenciales. Políticas de compensación indefinidas. Toma de decisiones centralizada. Ausencia de políticas de formación y desarrollo. Disfunciones de la Empresa *Hay/McBer

38 Inadecuados diseños en Inducción, Capacitación y Desarrollo. Sistemas de control no confiables. Ausencias de políticas de delegación y atribuciones. Ejecutivos realizando labores operativas. Reuniones prolongadas e improductivas. Sistemas de información deficientes. Disfunciones de la Empresa *Hay/McBer

39 Waterman, 2004

40 1. El porvenir de las decisiones actuales La planificación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada del nivel directivo. La planificación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada del nivel directivo. La esencia de la planificación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para tomar mejores decisiones en el presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. La esencia de la planificación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para tomar mejores decisiones en el presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos: Planificación estratégica.

41 2. El proceso La planificación estratégica es un proceso que persigue la consecución de objetivos mediante la realización de esfuerzos humanos, técnicos y financieros. La planificación estratégica es un proceso que persigue la consecución de objetivos mediante la realización de esfuerzos humanos, técnicos y financieros. La verdadera identidad del proceso de planificación estratégica, radica en que el mismo se orienta y descansa en la formulación de un cuerpo analítico que debe responder a preguntas relacionadas con nuestras posibilidades de actuación; las vías, los caminos y las secuencias en que debemos hacerlo, y las vías de escape que deberían utilizarse para sortear los obstáculos o contingencias (la estrategia). La verdadera identidad del proceso de planificación estratégica, radica en que el mismo se orienta y descansa en la formulación de un cuerpo analítico que debe responder a preguntas relacionadas con nuestras posibilidades de actuación; las vías, los caminos y las secuencias en que debemos hacerlo, y las vías de escape que deberían utilizarse para sortear los obstáculos o contingencias (la estrategia). Planificación estratégica. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:

42 3. La estructura El proceso de planificación estratégica descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales: los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo; los planes operativos y presupuestos a corto plazo. El proceso de planificación estratégica descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales: los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo; los planes operativos y presupuestos a corto plazo. Estos tres tipos de planes conforman un sistema interconectado con diferentes puntos de unión que permiten a las estrategias de largo plazo reflejarse en las decisiones actuales. Estos tres tipos de planes conforman un sistema interconectado con diferentes puntos de unión que permiten a las estrategias de largo plazo reflejarse en las decisiones actuales. Planificación estratégica. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:

43 1.La filosofía La planificación estratégica es un ejercicio intelectual que requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y determinación para planear constante y sistemáticamente. La planificación estratégica es un ejercicio intelectual que requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y determinación para planear constante y sistemáticamente. Podemos ahora intentar una definición de planificación estratégica, diciendo que es un proceso continuo y sistemático que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados. Podemos ahora intentar una definición de planificación estratégica, diciendo que es un proceso continuo y sistemático que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados. Planificación estratégica. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:

44 La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas: Revisión histórica. Revisión histórica. Exige el estudio del comportamiento conflictivo de los actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado con la finalidad de comparar las acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de sus valores y creencias, su evolución y el grado de resistencia al cambio. Exige el estudio del comportamiento conflictivo de los actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado con la finalidad de comparar las acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de sus valores y creencias, su evolución y el grado de resistencia al cambio. Construcción del escenario. Construcción del escenario. Consiste en la representación de los aspectos Consiste en la representación de los aspectos esenciales y claves de la praxis actual. Es el esenciales y claves de la praxis actual. Es el diagnóstico de las situaciones, lo que está ocurriendo diagnóstico de las situaciones, lo que está ocurriendo Planificación estratégica. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:

45 La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas: Previsión del futuro. Previsión del futuro. Los pronósticos se agrupan en las siguientes categorías: Los pronósticos se agrupan en las siguientes categorías: tendencia de desarrollo (dirección que sigue).tendencia de desarrollo (dirección que sigue). estadio más verosímil (qué y cuándo es posible).estadio más verosímil (qué y cuándo es posible). estadio deseado (lo más esperado).estadio deseado (lo más esperado). La utilidad del pronóstico es: La utilidad del pronóstico es: formaliza lo que puede ocurrir, formaliza lo que puede ocurrir, establece líneas próximas a los procesos esperados, establece líneas próximas a los procesos esperados, predice la fuerza y el poder potencial de los actores, predice la fuerza y el poder potencial de los actores, establece la posible variedad de los cambios y, establece la posible variedad de los cambios y, estima plazos de ocurrencia. estima plazos de ocurrencia. Las fuentes del pronóstico son:Las fuentes del pronóstico son: la experiencia, la experiencia, el razonamiento científico y, el razonamiento científico y, la intuición previa. la intuición previa. Planificación estratégica. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:

46 Diseño de objetivos. Aspectos del diseño de objetivos: 1. La racionalidad: la relación entre medios (de orden técnico) y fines (de orden ideológico). 2. El contexto situacional: estructura básica de la cual se derivan los objetivos. 3. El carácter sistémico: en el cual los objetivos, mediante un proceso de conversión aparecen como un producto elaborado (insumo productosalida). Los requisitos que deben cumplir los objetivos son: Representatividad: responder a problemas verdaderos.Representatividad: responder a problemas verdaderos. Validez: como resultado de sucesivas aproximaciones, no de carácter utópico.Validez: como resultado de sucesivas aproximaciones, no de carácter utópico. Singularidad: precisión en categorías abstractas.Singularidad: precisión en categorías abstractas. Direccionalidad:dirección del proceso de desarrollo.Direccionalidad:dirección del proceso de desarrollo. Capacidad semiótica: sintetizar en pocos símbolos genéricos, muy expresivos, los problemas y sus soluciones.Capacidad semiótica: sintetizar en pocos símbolos genéricos, muy expresivos, los problemas y sus soluciones. Planificación estratégica. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:

47 La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas: Diseño de estrategias. Diseño de estrategias. En el diseño de estrategias se realizan las siguientes actividades: Concentrar y coordinar el pasado, presente y futuro de los hechos.Concentrar y coordinar el pasado, presente y futuro de los hechos. Relacionar los adversarios en un nivel teórico de alta proximidad.Relacionar los adversarios en un nivel teórico de alta proximidad. Construir un modelo interactivo de líneas de acción.Construir un modelo interactivo de líneas de acción. Reajustar las estimaciones y los cálculos hechos en actividades anteriores.Reajustar las estimaciones y los cálculos hechos en actividades anteriores. Planificación estratégica. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:

48 La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas: Formulación de planes.Formulación de planes. Plan es un modelo representativo de las acciones prácticas que se han decidido poner en ejecución. Plan es un modelo representativo de las acciones prácticas que se han decidido poner en ejecución. El plan es un instrumento informativo de la administracón y de la gerencia, para establecer controles y promover el consenso. El plan es un instrumento informativo de la administracón y de la gerencia, para establecer controles y promover el consenso. Planificación estratégica. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:

49 La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas: Seguimiento: control y evaluación.Seguimiento: control y evaluación. Se entiende al seguimiento como la informacón de retorno que facilita la corrección del sistema en cualquier punto o momento que sea necesario. Se entiende al seguimiento como la informacón de retorno que facilita la corrección del sistema en cualquier punto o momento que sea necesario. Son tres los momentos: el inicio del proceso (entrada); en el proceso de conversión (procesos)y al final del proceso (resultados). Debe constatarse la consistencia interna de los tres momentos tanto en lo planificado como en lo ejecutado, así como también, en cada uno de los momentos, entre lo planificado con lo ejecutado Son tres los momentos: el inicio del proceso (entrada); en el proceso de conversión (procesos)y al final del proceso (resultados). Debe constatarse la consistencia interna de los tres momentos tanto en lo planificado como en lo ejecutado, así como también, en cada uno de los momentos, entre lo planificado con lo ejecutado Planificación estratégica. Steiner (2001) Una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:

50 Evolución Valor Agregado para el Cliente Via Conocimiento

51 Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Generación de la Calidad Total. Primera Generación. Control de Calidad por Inspección: Revisión y evaluación del resultado final del proceso e implantar un sistema reactivo, con la finalidad de identificar los productos defectuosos y establecer las normas que debían cumplir antes de salir al mercado. Revisión y evaluación del resultado final del proceso e implantar un sistema reactivo, con la finalidad de identificar los productos defectuosos y establecer las normas que debían cumplir antes de salir al mercado. Se orientó la calidad a la obtención de productos terminados similares. Se orientó la calidad a la obtención de productos terminados similares. Se introduce el departamento de control de calidad. Se utilizan grandes inversiones en el desarrollo de la tecnología del producto. Se introduce el departamento de control de calidad. Se utilizan grandes inversiones en el desarrollo de la tecnología del producto. Los esfuerzos de calidad se orientan a detectar los errores, no a evitarlos. Los esfuerzos de calidad se orientan a detectar los errores, no a evitarlos. La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la información es prácticamente nula. La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la información es prácticamente nula.

52 Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Generación de la Calidad Total. Segunda Generación. Aseguramiento de la Calidad: Control del proceso productivo para detectar la variación en el proceso final. Surge el departamento de aseguramiento de la calidad, el cual detecta los puntos críticos de control, capacita al personal y prepara a la empresa para certificarse con organismos internacionales. Control del proceso productivo para detectar la variación en el proceso final. Surge el departamento de aseguramiento de la calidad, el cual detecta los puntos críticos de control, capacita al personal y prepara a la empresa para certificarse con organismos internacionales. La calidad deja de ser un sistema correctivo y se convierte en preventivo. El personal de producción se autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que le corresponde. La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales como la serie ISO La calidad deja de ser un sistema correctivo y se convierte en preventivo. El personal de producción se autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que le corresponde. La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales como la serie ISO La calidad se basa en controlar el proceso productivo, la cual la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control. Normalmente no se toman en cuenta las necesidades del cliente y la empresa tiende a asumir que los productos son los requeridos. La calidad se basa en controlar el proceso productivo, la cual la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control. Normalmente no se toman en cuenta las necesidades del cliente y la empresa tiende a asumir que los productos son los requeridos.

53 Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Generación de la Calidad Total. Tercera Generación. Proceso de Calidad Total: La calidad de ser una herramienta de control manejada por expertos se convierte en la estrategia de la empresa dirigida por el Director General. Se establece que la misión principal es satisfacer a los clientes y adecuar los productos al uso que éstos les darán. La calidad de ser una herramienta de control manejada por expertos se convierte en la estrategia de la empresa dirigida por el Director General. Se establece que la misión principal es satisfacer a los clientes y adecuar los productos al uso que éstos les darán. Se sustentan los valores orientación al cliente, calidad, mejora continua, involucramiento del personal y facultamiento. Medición y evaluación de la calidad, comunicación, asociación con proveedores, formación de equipos, reconocimiento y recompensas. Se sustentan los valores orientación al cliente, calidad, mejora continua, involucramiento del personal y facultamiento. Medición y evaluación de la calidad, comunicación, asociación con proveedores, formación de equipos, reconocimiento y recompensas. Por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, necesidades y deseos. Por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, necesidades y deseos. Comienza el desarrollo del personal con enfoque hacia la calidad y habilidades para la resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, habilidades de comunicación. Comienza el desarrollo del personal con enfoque hacia la calidad y habilidades para la resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, habilidades de comunicación.

54 Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Generación de la Calidad Total. Cuarta Generación. Proceso de Mejora Continua de la Calidad: El director general comienza a delegar en cada uno de los integrantes de la empresa y asume la responsabilidad de coordinar los esfuerzos en calidad. La estructura sigue dividida en áreas o departamentos, y aunque se mantiene piramidal, se inicia el proceso de reducción de niveles jerárquicos. Se da la transición del Proceso de Calidad Total al Proceso de Mejora Continua.

55 Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Generación de la Calidad Total. Quinta Generación. Calidad Total: Se cambia la forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos armónicos; por procesos completos. Las personas vinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final.Se cambia la forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos armónicos; por procesos completos. Las personas vinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final. La empresa se torna más flexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente. Bajan el tiempo de respuesta, aumentan la variedad de productos e innovan constantemente.La empresa se torna más flexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente. Bajan el tiempo de respuesta, aumentan la variedad de productos e innovan constantemente. Se elimina la burocracia, se cuestionan las áreas que no agregan valor al cliente, se subcontratan servicios, provocando reducción de costos.Se elimina la burocracia, se cuestionan las áreas que no agregan valor al cliente, se subcontratan servicios, provocando reducción de costos.

56 Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Generación de la Calidad Total. Hacia una Sexta Generación: La calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa. Para lograr un crecimiento sostenido en una sociedad representada por el saber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable que le asegure la continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia de todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización y estructuración de su capital intelectual. La calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa. Para lograr un crecimiento sostenido en una sociedad representada por el saber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable que le asegure la continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia de todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización y estructuración de su capital intelectual. (Valdes, 1996)

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58 PENSAMIENTO ESBELTO Según Womack y Jones (2005, p. 26) en su trabajo denominado Lean Thinking, el pensamiento esbelto hace referencia al método de trabajo con el cual se puede hacer más y más con menos y menos, menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo y menos espacio; al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente. Por otra parte también proporciona un modo de trabajar más satisfactorio ofreciendo una retroalimentación inmediata de los esfuerzos para convertir el desperdicio en valor. Para Lluís Cuatrecasas (2000,p. 13) es un enfoque de gestión basado en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para entregar al cliente lo que desea exactamente, en la cantidad que desea y justo a tiempo.

59 PENSAMIENTO ESBELTO ELEMENTOS FUNDAMENTALES Muda o Desperdicio: Muda o Desperdicio: ( Womack y Jones, 2005, p. 25). Muda significa despilfarro, específicamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes, pasos en el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en una actividad aguas abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente. ( Womack y Jones, 2005, p. 25). Muda significa despilfarro, específicamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes, pasos en el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en una actividad aguas abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente.

60 PENSAMIENTO ESBELTO De esta forma, los tipos de muda o desperdicios se clasifican en siete (7) categorías: Defectos en los productos (bienes o servicios) Defectos en los productos (bienes o servicios) Sobreproducción de bienes no necesarios Sobreproducción de bienes no necesarios Existencia de productos esperando procesamiento o consumo adicional Existencia de productos esperando procesamiento o consumo adicional Procesamiento innecesario Procesamiento innecesario Movimientos de personal no necesarios Movimientos de personal no necesarios Transporte de productos innecesario Transporte de productos innecesario Esperas de los empleados debidas a que el equipo de procesamiento ha de terminar su tarea o a que se debe finalizar una actividad precedente y Esperas de los empleados debidas a que el equipo de procesamiento ha de terminar su tarea o a que se debe finalizar una actividad precedente y Diseño de bienes o servicios que no responden a las necesidades de los clientes o usuarios. Diseño de bienes o servicios que no responden a las necesidades de los clientes o usuarios.

61 PENSAMIENTO ESBELTO ELEMENTOS FUNDAMENTALES Un nivel Importante de Flexibilidad: Un nivel Importante de Flexibilidad: Se pretende producir el producto (bienes o servicios) requerido por el cliente, en la cantidad requerida y en el momento requerido, lo que exige un sistema productivo altamente flexible. Se pretende producir el producto (bienes o servicios) requerido por el cliente, en la cantidad requerida y en el momento requerido, lo que exige un sistema productivo altamente flexible. MANUFACTURA ESBELTA (Meyers y Sthephens, 2006, p. 4). Es un concepto mediante el cual todo el personal de producción trabaja en conjunto con el fin de eliminar el desperdicio. Actividad que han estado realizando los ingenieros industriales y otros expertos en el área desde los comienzos de la revolución industrial, pero con el advenimiento de una fuerza de trabajo de producción bien educada y motivada, la administración moderna de la manufactura ha descubierto las ventajas de buscar ayuda en la eliminación de la lentitud, las actividades innecesarias y los atascos de los procesos. La clave esta en establecer principios básicos que guíen los esfuerzos y acciones enfocados a erradicarlo.

62 PENSAMIENTO ESBELTO PRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTO Gutiérrez (2005, p.269) indica que los cinco (5) principios de un proceso esbelto son: Gutiérrez (2005, p.269) indica que los cinco (5) principios de un proceso esbelto son: 1.Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente: la mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. 2. Identificar el flujo del valor para cada producto: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

63 PENSAMIENTO ESBELTO PRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTO 3. Agregar valor en flujo continuo, sin interrupciones: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor, en cantidades muy pequeñas, de una sola unidad si es posible. Planteamiento contrario a concentrar funcionalmente actividades afines y operar en grandes lotes (gestión convencional). 4. Organizar el proceso para que sea el cliente quien hale valor desde el productor (Kanban): una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo. Producción y distribución pull y no push. 5. Buscar la perfección: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

64 PENSAMIENTO ESBELTO El estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que en un sistema esbelto todo el mundo, subcontratistas, proveedores de primer nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores, empleados, pueda ver todo de forma que resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Adicionalmente, se produce una retroalimentación prácticamente instantánea y altamente positiva para los empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo esbelto y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.

65 PENSAMIENTO ESBELTO HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO LAS 5S LAS 5S Su objetivo central es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo, lo cual permite eliminar despilfarros, mejorar las condiciones de higiene y seguridad industrial, generando una mayor motivación por parte de los empleados; mayor calidad; tiempos de respuesta más cortos; aumentar la vida útil de los equipos; crear cultura organizacional; reducir pérdidas y mermas por producciones con defectos. Su objetivo central es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo, lo cual permite eliminar despilfarros, mejorar las condiciones de higiene y seguridad industrial, generando una mayor motivación por parte de los empleados; mayor calidad; tiempos de respuesta más cortos; aumentar la vida útil de los equipos; crear cultura organizacional; reducir pérdidas y mermas por producciones con defectos. Las 5'S por su nombre en japonés se refieren a: Las 5'S por su nombre en japonés se refieren a: 1. Seiri: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente. Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo, tarjeta roja de expulsión.

66 PENSAMIENTO ESBELTO HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO LAS 5S LAS 5S 2. Seiton: Ordenar. Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 3. Seiso: Limpieza. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM) implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga. Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan hacer más seguros los ambientes de trabajo.

67 PENSAMIENTO ESBELTO HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO LAS 5S LAS 5S 4. Seiketsu: Estandarizar. El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3S. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. 5. Shitsuke: Disciplina. Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y mejor calidad de vida laboral.

68 PENSAMIENTO ESBELTO JUSTO A TIEMPO (Chase, Jacobs y Aquilano, 2005), es una filosofía industrial que consiste en la reducción de actividades que implique subutilización en un sistema desde compras hasta producción. Se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. La idea básica del justo a tiempo es producir un artículo en el momento en el cual es requerido para ser vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. (Chase, Jacobs y Aquilano, 2005), es una filosofía industrial que consiste en la reducción de actividades que implique subutilización en un sistema desde compras hasta producción. Se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. La idea básica del justo a tiempo es producir un artículo en el momento en el cual es requerido para ser vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Es así como dentro de la línea de producción se controlan en forma tanto los niveles totales de inventario, como el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Es así como dentro de la línea de producción se controlan en forma tanto los niveles totales de inventario, como el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual.

69 PENSAMIENTO ESBELTO KANBAN (Chase y otros (2004), es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. (Chase y otros (2004), es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

70 PENSAMIENTO ESBELTO MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (Duffuaa, Raouf y Dixon 2002), Implica una participación total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Nace en los años setenta (70), veinte (20) años después del inicio de la función de mantenimiento. Toma en cuenta la participación de grupos de trabajo definidos con claridad y utiliza los métodos estadísticos. (Duffuaa, Raouf y Dixon 2002), Implica una participación total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Nace en los años setenta (70), veinte (20) años después del inicio de la función de mantenimiento. Toma en cuenta la participación de grupos de trabajo definidos con claridad y utiliza los métodos estadísticos. El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximice la eficiencia del todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas de todas las operaciones de la empresa. Este incluye cero accidentes, cero defectos, y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximice la eficiencia del todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas de todas las operaciones de la empresa. Este incluye cero accidentes, cero defectos, y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. De igual manera el TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de costos, mejorar los tiempos de respuesta, fiabilidad del suministro, los conocimientos que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. De igual manera el TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de costos, mejorar los tiempos de respuesta, fiabilidad del suministro, los conocimientos que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

71 PENSAMIENTO ESBELTO MEJORA CONTINUA (KAIZEN) (Fernández, Avella y Fernández, 2003) proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca en la gente y la estandarización de los procesos. (Fernández, Avella y Fernández, 2003) proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca en la gente y la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo. Además, Kaizen también se enfoca en la eliminación del desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus formas. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo. Además, Kaizen también se enfoca en la eliminación del desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus formas.

72 COMPETITIVIDAD Gutiérrez (2005), la competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir entre varias opciones, lo que necesita. Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades. Gutiérrez (2005), la competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir entre varias opciones, lo que necesita. Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades. Porter (2006), la competitividad está asociada a la capacidad de un sector para colocar exitosamente su producto en el mercado, donde las características que lo hacen exitoso se denominan ventajas competitivas, así, la organización deberá crear, sostener e incrementar las ventajas que aseguren presencia y participación de mercado, es decir, ser capaz de proporcionar bienes a un valor similar que la competencia pero realizando actividades a un costo menor o de la capacidad de generar productos y servicios a un costo similar pero en forma original generando mayor valor a sus clientes, en conclusión, producir bienes o servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Porter (2006), la competitividad está asociada a la capacidad de un sector para colocar exitosamente su producto en el mercado, donde las características que lo hacen exitoso se denominan ventajas competitivas, así, la organización deberá crear, sostener e incrementar las ventajas que aseguren presencia y participación de mercado, es decir, ser capaz de proporcionar bienes a un valor similar que la competencia pero realizando actividades a un costo menor o de la capacidad de generar productos y servicios a un costo similar pero en forma original generando mayor valor a sus clientes, en conclusión, producir bienes o servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. El estado de la competencia de una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas: la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria; los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos; el ingreso potencial de nuevos competidores; el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores; y el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto. El estado de la competencia de una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas: la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria; los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos; el ingreso potencial de nuevos competidores; el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores; y el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto.

73 Evolución de los mercados. El sueño de muchos gerentes y dueños de empresa es poder anticipar el futuro. Millones de dólares se gastan anualmente tratando de predecir el rumbo que tomarán los mercados, las industrias y las empresas. Sin embargo, la complejidad y la gran cantidad de factores que influyen en los acontecimientos, lo hacen un objetivo elusivo. Pero hay esperanzas: existe un puñado de leyes, enunciadas por algunas de las mentes más brillantes de los negocios y las tecnologías, que parecieran explicar con bastante certeza muchos de los desarrollos recientes. Quienes han interpretado correctamente estas leyes, han cosechado grandes éxitos en los negocios. Reglas del negocio moderno:

74 Evolución de los mercados. Ley de Gilder: indica que los mejores modelos de negocio se deshacen de los recursos baratos de la época para conservar los más costosos. Hace un siglo, las empresas que prosperaron se deshicieron de los caballos (el recurso barato), para utilizar vapor (el costoso). Hoy en día, las empresas exitosas aprovechan el poder de las computadoras y el ancho de banda (que son día a día más económicos, gracias a las leyes anteriores), mientras conservan en lo posible en su recurso más preciado: gente. Ley de Ricardo: los principios de Ventaja Comparativa enunciados por el famoso economista del siglo XIX David Ricardo cobran cada día más sentido a medida que la economía se hace más y más transparente. La Internet se ha convertido en la mayor ventana hacia la transparencia, y en consecuencia hacia la Ventaja Comparativa. Si su modelo de negocios es malo, o sus precios elevados, está en problemas: todo el mundo lo sabrá. Reglas del negocio moderno

75 Evolución de los mercados. Ley de Wriston: Walter Wriston, conocido banquero y financista, predijo en 1992 el surgimiento de las redes electrónicas y su principal consecuencia: gracias a éstas, el capital (tanto dinero como ideas), viajarían libremente a la velocidad de la luz, irían a donde quisieran, y se quedarían donde las trataran bien. Analizando este flujo de dinero y talento, se puede predecir el éxito de empresas y países. Curva de Laffer: el joven economista Arthur Laffer, en los años 70, propuso una idea radical: reducir los impuestos sobre la renta y el capital, para aumentar (no disminuir) la recaudación total. Al reducir el impuesto, saldrían de su escondite grandes capitales que se invertirían en hacer a las personas y los negocios más productivos. Esta teoría explica el éxito económico de Estados Unidos en los 80 y 90, y el actual crecimiento de India.. Reglas del negocio moderno

76 Evolución de los mercados. Ley de Drucker: aunque parezca extraño, logrará mejores resultados en su carrera y negocio si elimina la palabra logro de su vocabulario, y la reemplaza por la palabra contribución. Contribución pone el énfasis donde debiera estar: en los clientes, empleados y accionistas. Ley de Ogilvy: uno de los más grandes publicistas de la historia, solía regalarle a todo nuevo gerente una muñeca rusa. Al abrirla, había una más pequeña adentro. Dentro de esta, otra más pequeña, y así sucesivamente. Dentro de la última, había una nota que decía: si cada uno de nosotros contrata a alguien más pequeño de lo que somos, tendremos una empresa de enanos. Pero si contratamos a alguien más grande, seremos una empresa de gigantes. En otras palabras, es la gente la que hace la diferencia en una empresa. Reglas del negocio moderno


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