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1 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CURSO PREPARADO POR: Econ. WALTER EDUARDO CHÁVEZ CASTRO MBA.

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1 1 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CURSO PREPARADO POR: Econ. WALTER EDUARDO CHÁVEZ CASTRO MBA.

2 2 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Mucho se ha escrito sobre la Planeación Estratégica, sin embargo muy poco se sabe de los resultados, de su aplicación practica o de la forma como las Unidades Económicas tratan de implantar este sistema o herramienta gerencial, en sus organizaciones. Experiencias recientes, nos permiten conocer que la Planeación Estratégica como proceso a tenido una evolución muy favorable, en aquellas instituciones que lo vienen aplicando. Empresas como Procter y Gamble, AT&T, Daewoo, Johnson & Johnson, etc. Han basado su éxito en la Planeación Estrategica

3 3 Las Empresas exitosas han sabido comprender que en estos últimos años, nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que ayer fue verdad hoy es historia: La globalización de la economía la apertura de los mercados, el desarrollo de las tecnologías, el explosivo desarrollo en las telecomunicaciones, han permitido acortar las distancias en cuento a la información y el conocimiento haciendo más competitiva la lucha para lograr el liderazgo en este mundo globalizado. Todo esto ha hecho y hace necesario, estar constantemente a la par con los cambios experimentados, buscando nuevos conceptos y visión de los mercados: Las organizaciones tendrán que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos y en los servicios: lograr la real Ventaja Competitiva.

4 4 LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN Destacan tres tareas o funciones para la planificación del futuro: Realizar un esfuerzo Prospectivo; mejorar la Coordinación: y, efectuar Seguimiento y Evaluación a los planes, programas y proyectos del sector público. 1. La Función Prospectiva Esta función significa, incorporar la previsión y coherencia en el proceso de toma de decisiones. Este es un aspecto, considerado como una debilidad en los países, principalmente latinoamericanos.

5 5 Sin embrago, el Estado y las Empresas a través de sus gobiernos, tiene como misión preparar el futuro, mejorar la capacidad de anticipación, resistir a la tiranía destructiva del corto plazo y ofrecer visiones de largo alcance. La anticipación es una condición de la acción, y esta no puede confundirse con una mera gestión de la urgencias. El porvenir no solo se prevé, también se construye: anticipar para actuar a favor de un futuro deseable libremente consensuado, tal es el objetivo de la prospectiva. Lo que significa considerar: Escenarios Futuros, cuyo objetivo es explorar las nuevas estrategias económicas y sociales posibles y deseables, y la programación presupuestaria plurianual, la que permite clarificar las alternativas de decisión de las autoridades públicas.

6 6 Escenarios Futuros Este aspecto constituye la visión estratégica, con un enfoque que busca estimular el debate sobre los cambios de mediano plazo que se anticipen o que se organizan a partir de hoy. No se puede concebir a la Planificación, como un instrumento que busca dominar el tiempo y disciplinar a los actores. Los escenarios, fotografías de posibles estados futuros, permiten imaginar nuevas formas de funcionamiento, o al menos explorar potenciales desequilibrios o crisis. Se identifican los principales factores de riesgo y de tensión y los conflictos emergentes, en el ámbito espacial. Los diferentes escenarios, económicos o sociales, esta asociada con ideas sobre el tamaño y capacidad de las organizaciones.

7 7 Presupuesto Plurianual Se vincula a la realización de planes y programas públicos en un marco de presupuesto plurianual. La innovación consiste en lograr una articulación creciente entre plan y presupuesto, formalizar procesos en torno a estos instrumentos, diseñar un eslabonamiento que le otorgue viabilidad al modelo de gestión por resultados. La programación plurianual está intrínsicamente vinculada la eficiencia y eficacia de las políticas públicas; no se puede pensar en impactos significativos con problemas frecuentes de pare y siga en los programas. No se percibe la calidad en la gestión publica o privada a los vaivenes coyunturales. La estrategia debe hacer énfasis en la Planificación de Largo Plazo y evitar la negociación de corto plazo.

8 8 2. La función de Coordinación La coordinación, si bien tiene un alto componente técnico, es una función esencialmente política. Se trata de coordinar con un sentido estratégico para promover determinados resultados de la acción pública en su conjunto. Definir una estrategia significa, establecer las prioridades de desarrollo nacional, regional y local, y los diversos programas de acción gubernamental, de manera que este plan de acción sirva de hilo conductor, de principio ordenador de las políticas públicas.

9 9 Se requiere construir un espacio institucional capaz de una doble función planificadora, y así conjugar simultáneamente el sentido estratégico con el principio de realidad que obliga a establecer la procedencia jerárquica y temporal de la distintas metas. Así, la instancia de coordinación, preferiblemente concebida como un espacio intermedio separado de la operación de los programas específicos, debe definir y negociar las políticas sectoriales, formular las grandes directrices, supervisar y evaluar resultados.

10 10 3. Función Evaluadora La gestión pública ha evolucionado del presupuesto por programas al enfoque por resultados. El presupuesto por programas procuraba establecer vínculos estrechos entre el proceso presupuestario, la planificación y la evaluación de los programas públicos. El enfoque por resultados busca más bien enriquecer la discusión presupuestaria en una marco flexible. Los criterios orientadores tienen que ver con la planificación estratégica de los organismos públicos, el tipo de vinculación entre la asignación de recursos y el desempeño institucional, la transparencia del accionar del Estado, y como corolario de lo anterior, la búsqueda del cambio de cultura organizacional.

11 11 Este proceso no exento de dificultades, pues debe enfrentar obstáculos en las propias deficiencias actuales y en las limitaciones externas (bajas remuneraciones y continuos cambios) que han impedido estructuras adecuadas, con recursos humanos calificados y especializados. El funcionario público tiene que rendir cuenta de la utilización de los recursos previstos para cada uno de los programas. En un Estado democrático moderno, cada gestor público debe poder responder de sus actos y saber definir un proyecto compartido y sometido a la deliberación colectiva.

12 12 El ciclo de las políticas públicas es un sistema iterativo, porque la evaluación busca mejorar la formulación: por un lado compleja, porque esta en permanente redefinición según las demandas de la ciudadanía; y por otro lado, abierta, porque debe integrar procesos cambiantes y nuevas realidades. Aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión pública, significa entre otras cosas, mejorar la relación entre los organismos del Estado y la ciudadanía.

13 13 Todos estos aspectos generan las condiciones para que la desconcentración de las responsabilidades, funciones y geográficas pueda llevarse a cabo. En lo que respecta al proceso de Planificación se hace necesario introducir más pragmatismo y establecer las bases de una gestión flexible descentralizada y con mayor responsabilidad y capacidad de acción de sus actores.

14 14 Se evidencia pues que el cambio y la innovación son y serán la constante, donde la capacidad de respuesta se vuelve un elemento estratégico fundamental. Las alianzas estratégicas tendientes al logro de sinergias organizacionales empezarán a comandar el mundo de los negocios. ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA No todas las empresas que utilizan la Planificación estratégica, tienen el éxito esperado, debido a que gran parte de los procesos, se conceptualizan y se ejecutan de manera deficiente; a menudo el proceso no es muy creativo, más se preocupan del corto plazo que del largo plazo.

15 15 Para que tenga éxito, un proceso de planificación estratégica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puede evaluar tales decisiones. Este estándar para evaluar qué tan adecuado es el proceso de planificación estratégica de una organización es estricto y sólo pocas entidades lo cumplen a cabalidad. Requisitos de la Planificación Estratégica. Son cuando menos tres requisitos indispensables para el éxito del Planeamiento Estratégico. 1. Consentimiento político y apoyo incondicional al sistema. 2. Sistema de Información que permita generar conocimiento a la Organización. 3. Conciencia planificadora (cultura organizacional)

16 16 ¿POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA? La única razón valida para la planificación estratégica consiste en lograr la capacidad de administración estratégica de la organización. En otras palabras, proporcionar el marco teórico para la acción de la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros trabajadores, evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable

17 17 CONCEPTOS PRINCIPIOS Y PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA Todo emprendimiento de cierta envergadura necesita un Plan. Carecer de él es condenarse a la improvisación perpetua y, si bien en Política- han existido y existen improvisadores geniales, el dejarlo todo librado a la espontaneidad es garantizar el fracaso. La Planificación Estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios.

18 18 ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la institución

19 19 La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

20 20 CONCEPTOS PRINCIPIOS Y PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA Todo emprendimiento de cierta envergadura necesita un Plan. Carecer de él es condenarse a la improvisación perpetua y, si bien en Política- han existido y existen improvisadores geniales, el dejarlo todo librado a la espontaneidad es garantizar el fracaso. La Planificación Estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios.

21 21 ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la institución

22 22 La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

23 23 REQUISITO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA En todo proceso de cambio, es natural que exista cierta resistencia por parte de aquellos que por desconocimiento u otros factores, no actúan acorde con lo que acontece con la realidad. Son tres los factores principales básicos, que condicionan el éxito del proceso de planeamiento y que podríamos decir se constituyen a la vez como requisitos para que funcione el proceso en las organizaciones principalmente las públicas. Así tenemos: A.- Pleno Apoyo del Órgano de Gobierno de las Organizaciones Este aspecto esta relacionado con el compromiso organizacional, el mismo que debe asegurar que exista un pleno

24 24 Entre el órgano de gobierno: Junta Empresarial, Directorio, Gerentes y el ente planificador. La idea central es que los actores del proceso de desarrollo, dirección estratégica y dirección operacional, especialmente los primeros internalicen y consideren importantes los resultados que se logran con el proceso de planificación estratégica de largo plazo, de tal manera que su apoyo sea visible para el resto de la organización. B.- Predisposición al Trabajo Planificado y Equipo Técnico de Planificación. En este aspecto podemos destacar algunas consideraciones que son vitales para el éxito del proceso, así tenemos:

25 25 La no existencia de un Plan de Desarrollo Estratégico de Largo Plazo. Existen instituciones públicas y privadas que no cuentan con este documento de gestión lo cual no permite que las acciones operativas (corto plazo), contenidas en los POI, orienten la gestión hacia lograr la Visión, Misión y Objetivos de largo plazo de la organización. No existe predisposición para el trabajo planificado. Falta de Conciencia Planificadora, por parte de directivos y algunos profesionales. Esto se debe a la falta de capacitación, en algunos casos, y en otros, a que por la naturaleza de su formación desconocen las bondades de trabajar planificadamente, especialmente con objetivos pre establecidos. El resultado de esto es que las decisiones que se toman estén basadas en la coyuntura, o decisiones cortoplacistas.

26 26 Equipo Técnico de Planificación, este debe ser especializado y experimentado en el desarrollo de la función planificadora, y estar en la capacidad de observar y procesar su propia dinámica de equipo. El equipo técnico debe involucrarse en: cómo solicitar sugerencias, cómo controlar, evaluar y generar información necesaria y oportuna para la retroalimentación del plan. C.- Sistema de Información Este es una gran dificultad para cualquier proceso de planeamiento y gestión, sino se cuenta con un apropiados sistema de información, tanto para la prospectiva, la previsión, como para la toma de decisiones, que realizan los directivos.

27 27 La información hoy en día es una fuente de ventaja competitiva, al punto que las organizaciones tienden a desarrollar, con singular importancia, su capacidad de información; habiendo creado dentro de su estructura orgánica el área de la Gerencia de Información.

28 28 ORGANIZACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA (EL PLAN PARA PLANEAR) Existe una labor previa, antes de implantar el proceso de planificación, la cual es que los directivos y responsables del sistema decidan sobre lo que quieren obtener de su sistema de planificación, para lo cual tendrán que analizar y resolver una serie de interrogantes, importantes para el éxito o fracaso al final del proceso. Preguntas como: ¿cuánto compromiso existe con el sistema? ¿Cómo involucrar a los interesados? ¿cuánto tiempo emplear en el diseño del plan? ¿Qué información se necesita? ¿Quién se responsabiliza de la Formulación, Ejecución y Evaluación del Plan?

29 29 Esto puede dar origen a elaborar manuales de planificación, los cuales proporcionan los lineamientos básicos para la planificación de la Organización, constituyéndose además de carácter obligatorio para los gerentes y trabajadores de la Organización. Por ejemplo: Un glosario de términos claves; especificaciones sobre el tipo de información necesaria para el sistema; especificar quién debe proporcionar qué tipo de información; y cualquier norma de planificación especial. Cuatro Enfoques para Organizar el desarrollo del Proceso Enfoque descendente: Consiste en que la planificación en una organización centralizada se lleva a cabo en el nivel más alto de la organización.

30 30 Enfoque Ascendiente: En este caso la alta dirección no da lineamientos a los órganos que conforman su estructura, sino que les pide que presenten sus planes. Este plan se revisa en los altos niveles de la dirección y se sigue el mismo proceso mencionado en el enfoque descendiente. Se usa cuando la alta dirección no esta preparada para dar instrucciones especificas a los órganos estructurales. Enfoque Mixto: Este es una combinación de los anteriores, consiste en reuniones de trabajo entre los responsables del proceso y el personal ejecutivo de la organización. La alta dirección indica lineamientos y son trabajados con los gerentes de linea.

31 31 Enfoque de Planificación en Equipo: La alta dirección se reúne con un grupo de trabajadores representativos de la Organización, sobre una base regular para tratar los problemas a los que enfrenta la Organización. En este enfoque se busca elaborar un plan consensuado, para lo cual se reserva cierto tiempo para la planificación o dedicarse algunos días a tiempo completo a la misma.

32 32 LO QUE NO ES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA En primer lugar, y lo más importante, es que no consiste en pronosticar. El pronostico implica la extrapolación de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planificación estratégica, es necesaria precisamente porque estas extrapolaciones rara vez son correctas. Esto por los cambios del entorno. La planificación estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planificación de negocios. Por el contrario exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo, aun que estos no constituyen su esencia.

33 33 La planificación estratégica no solo tiene que ver con las decisiones futuras, por el contrario, esta relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organización y su futuro. Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensión de los parámetros utilizados en sus decisiones. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la organización, así como, su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organización hacia el futuro

34 34 ¿QUÉ NOS OFRECE EL ENTORNO ACTUAL? En los albores del siglo XXI, el Estado y la Sociedad necesitan de manera urgente ser redefinidos y analizados desde perspectivas diversas y multidisciplinarias para interpretar y explicar las modificaciones sociales y culturales originadas en los cambios tecnológicos. Por un lado tenemos, las nuevas tecnologías, iniciadas en los sistemas de producción y de comunicaciones mediante la instrumentación de la micro informática, la robótica y todas la manifestaciones de la tecnología de la informática. Por otro lado, la Economía Global, la cual ha permitido y permite que las personas, bienes y servicios e ideas (conocimiento), se muevan con libertad a través de las fronteras geográficas; oportunidades significativas en diversos mercados globales, etc.

35 35 NUEVO PANORAMA COMPETITIVO Tecnología y cambios tecnológicos Cambios tecnológicos rápidos Rápida difusión de la tecnología Cambios drásticos en las Tecnologías de la información Importancia cada vez mayor del conocimiento Panorama competitivo Economía Global Personas, bienes servicios ideas que se mueven con libertad a través de las fronteras geográficas. Surgen oportunidades significativas en diversos mercados globales. Los mercados e industrias se internacionalizan cada vez más.

36 36 EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ? MISION VISION 2 ¿DÓNDE ESTAMOS? ANALISIS EXTERNO 2 DIAGNOSTICO INTERNO OBJETIVOS ESTRATEGICOS 3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR? ESTRATEGIAS PLAN DE ACCION 4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO SABREMOS SI HEMOS LLEGADO ? 3

37 37 EN LAS PERSONAS EN LOS PROCESOS ORGANIZACIÓN ALTAMENTE EFECTIVA Y CALIDAD TOTAL EN CULTURA Y PLANEAMIENTO + + = VISION DE FUTURO MISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS Y MEDICIONES REVISIONES PERMANENTES DESARROLLO PERSONAL LIDERAZGO Y EMPOWERMENT TRABAJO EN EQUIPÒ EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN PERMANENTE MEJORAMIENTO CONTINUO ENFOQUE SISTEMATICO CONTROL DE PROCESOS ASEGURAMIENTO DELEITE DEL CLIENTE SATISFACCIÓN Y BIENESTAR DE NUESTRA GENTA PRODUCTOS Y SERVI CIOS DE CALIDAD MUNDIAL RENTABILIDAD SENTIDO DE DIRECCIÓN Y FE EN EL FUTURO GENTE TRIUNFA DORA Y DE ALTO COMPROMISO EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL (EFICIENCIA + EFICACIA) COMPETITIVIDAD PRESENCIA EN EL SIGLO XXI PROCESO DE CAMBIO INSTITUCIONAL

38 38 PLANIFICACIÓN Uso de la lógica y los Métodos para analizar metas y acciones ORGANIZACIÓN Establecimiento del Orden y asignación Del trabajo,autoridad Y los recursos DIRECCIÓN Influencia y motivación A los trabajadores para Que realicen las tareas encomendadas CONTROL Asegurarse que la Organización se dirige Hacia los objetivos organizacionales PROCESO ADMINISTRATIVO LA NATURALEZA ITERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

39 39 RESPONSABILIDADES DE PLANEACIÓN DE TODO DIRECTOR 1. Establecimiento de objetivos 2. Estrategia de la Planeación 3. Establecimiento de metas 4. Desarrollar la filosofía de la compañía 5. Establecer las políticas 6. Planear la estructura de la organización 7. Proporcionar el personal 8. Establecer los procedimientos 9. Proporcionar instalaciones 10. Proporcionar el capital 11. Establecimiento de normas 12. Establecer los programas y los planes operacionales 13. Proporcionar información controlada 14. Motivar a las personas

40 Sistema de Planificación en el Perú Acuerdo Nacional Conscientes de nuestra responsabilidad de alcanzar el bienestar de la persona, así como el desarrollo humano y solidario en el país, los representantes de las organizaciones políticas, religiosas, de la sociedad civil y del Gobierno, sin perjuicio de nuestras legítimas diferencias, hemos aprobado un conjunto de políticas de Estado que constituyen un Acuerdo Nacional, a cuya ejecución nos comprometemos a partir de hoy. Las políticas que hemos acordado están dirigidas a alcanzar cuatro grandes objetivos: Democracia y Estado de Derecho Equidad y Justicia Social Competitividad del País Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado 40

41 LEY Nº La presente Ley crea el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) destinado a conducir y desarrollar la planificación concertada como instrumento técnico de gobierno y de gestión pública, orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el objetivo estratégico de desarrollo integrado del país. Norma la finalidad, naturaleza, ámbito, relaciones, organización y las funciones de los órganos que lo conforman en el marco de la Constitución Política del Perú y la ley. Para efectos de la presente norma se entenderá como Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico al conjunto de órganos estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar la planificación concertada como instrumento técnico de gobierno, orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el desarrollo integral del país. Se rige por las normas, métodos y los procedimientos que establece el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. 41

42 Artículo 2.- Finalidad del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico descentralizado tiene por finalidad conducir y organizar la participación de los diversos organismos del sector público, para que junto con el sector privado se formule y realice el monitoreo de los planes y objetivos estratégicos de desarrollo en los niveles nacional, regional y local. Artículo 3.- Objetivos El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico dentro de una perspectiva fundamentalmente descentralizada tiene como objetivos: a) Proponer los objetivos estratégicos del desarrollo sustentable y descentralizado del país, así como las prioridades del gasto, de la inversión pública, privada y de la cooperación internacional, de modo que no se comprometa la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las necesidades actuales. 42

43 b) Definir una visión nacional de futuro compartida. c) Articular e integrar coherente y concertadamente los planes de desarrollo estratégico y los planes de desarrollo institucional de los tres niveles de gobierno. d) Proporcionar las orientaciones, métodos, instrumentos y capacitaciones necesarias para el planeamiento estratégico. e) Realizar el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica basada en resultados que permita asegurar la modernización de la gestión gubernamental para que contribuya a alcanzar los objetivos trazados e informar al país sobre el avance de su cumplimiento. f) Promover la cooperación y el acuerdo entre los sectores público y privado para la formulación de estrategia y ejecución de programas. g) Formular los planes estratégicos prospectivos y efectuar su evaluación periódica. 43

44 44 VISION INTEGRAL DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Visión Nacional Políticas de Estado Política General de Gobierno Marco Multianual Lineamientos de Política Sectorial Plan de Desarrollo Concertado Plan Estratégico Institucional Presupuesto Anual Imagen Objetivo Agenda Estrategica Acuerdo Nacional Programas Exposiciones Proyecciones Recomendaciones PESEMs Nivel Territorial Rol Institucional Gestión Visión Nacional Políticas de Estado Política General de Gobierno Marco Multianual Lineamientos de Política Sectorial Plan de Desarrollo Concertado Plan Estratégico Institucional Presupuesto Anual Imagen Objetivo Agenda Estrategica Acuerdo Nacional Programas Exposiciones Proyecciones Recomendaciones PESEMs Nivel Territorial Rol Institucional Gestión Imagen Objetivo Agenda Estrategica Acuerdo Nacional Programas Exposiciones Proyecciones Recomendaciones PESEMs Nivel Territorial Rol Institucional Gestión

45 45 Instrumentos de Planificación Normados por Nivel de Gobierno NIVEL NACIONAL Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) Plan Estratégico Institucional (PEI) Presupuesto Institucional Plan Operativo Institucional NIVEL REGIONAL Plan de Desarrollo Regional Concertado Programa de Promoción de Inversiones y Exportaciones Regionales Plan de Competitividad Regional Plan Regional de Desarrollo de Capacidades Humanas Plan Estratégico Institucional (PEI) Programa de Desarrollo Institucional Presupuesto Participativo Presupuesto Institucional Plan Operativo Institucional

46 46 Instrumentos de Planificación Normados por Nivel de Gobierno NIVEL LOCAL: Provincial Distrital Plan de Desarrollo Municipal Concertado Por ámbitoPlan de Desarrollo Rural Plan de Desarrollo Urbano Plan de Desarrollo de Asentamientos Humanos TemáticosPlan Estratégico para el Desarrollo Económico Sostenible Plan de Acondicionamiento Territorial (PROVINCIAL) Plan de Desarrollo de Capacidades Plan de Desarrollo Institucional Presupuesto Participativo Presupuesto Institucional Plan Operativo Institucional

47 47 RELACION PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO Y PRESUPUESTO Ambito: el territorio Compromisos de todos los actores Enfoque de desarrollo integrado Coherencia de objetivos entre horizontes CORTO PLAZO (anual) MEDIANO PLAZO (horizonte de gestión) LARGO PLAZO Objetivos, metas y operaciones específicos Objetivos y metas intermedias; intervenciones integradas Visión compartida Objetivos estratégicos Estrategias generales Plan de Desarrollo Concertado Plan operativo y presupuesto institucionales Plan de Desarrollo Institucional Presupuesto participativo

48 48 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2. FORMULACIÓN DEL PLAN 3. EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN 4. EVALUACIÓN Y RTROALIMENTACIÓPN DEL PLAN

49 49 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ANALISIS DE SITUACIÓN DATOS PASADOS PRESENTES Y FUTUROS QUE PROPORCIONA UNA BASE PARA SEGUIR EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EXISTEN VARIAS DIMENSIONES DEL ANÁLISIS DE SITUACIÓN

50 50 PRIMERO No hay una manera única para realizar este análisis; en algunas compañías es bastante completo y amplio, en otras, el proceso es más bien inexacto y sin estructura. SEGUNDO El alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente tanto interno como externo. Abarca áreas como: Producción mercados, Finanzas Competencia y Dirección. TERCERO El análisis de situaciones variará dependiendo de la entidad Organizacional involucrada en la planeación.

51 51 CUARTO El análisis de situación no puede ni debería ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeación. Una parte muy importante, sino la más importante del mismo, se lleva a cabo continuamente en la observación personal del medio ambiente por parte de los directivos Individuales. Por supuesto que los ejecutivos se fían en grandes variables de diferentes fuentes de información para enterarse de aspectos específicos de su medio ambiente.

52 52 Propósitos del Análisis Ambiental Uno de los Principales Objetivos del Análisis de Situación Consiste en: Identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implementación de estrategias. Cambios del Medio Ambiente Examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios Evaluación Sistemática de los impactos Ambientales. Es un foro para compartir y tratar puntos de vista desiguales acerca de cambios ambientales relevantes.

53 53 Las opiniones indefinidas acerca de diferentes partes del análisis de situación pueden hacerse más explícitos en el proceso. El ejercicio intelectual junto con el Análisis de Situación debería servir para estimular el pensamiento creativo. Toda información proporciona una base para completar el proceso de Planeación Estratégica en todas sus fases. En conclusión el diagnostico, nos permite conocer cual es la realidad de la situación actual de la organización, identificando a través de una diagnosis la situación problema que enfrenta la misma, precisando las causas, consecuencias y potencialidades.

54 54 AMBIENTE GENERAL Componente social Componente económico Componente político/legal Componente tecnológico Componente Ético Componente internacional Componente laboral Componente proveedor Componente competitivo Componente clientela AMBIENTE OPERATIVO LA ORGANIZACIÓN AMBIENTE INTERNO Componente organizativo Componente comercializ. Componente fianciero Componente personal Componente producción

55 55 ANALISIS EXTERNO Desempaña un importante papel en el crecimiento y productividad de la Empresa. Debemos indicar que las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas pasadas. Ahora se compite en mercados globales. Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de las capacidades de recopilación y procesamiento de la información exigen acciones y respuestas competitivas más oportunas y eficaces.

56 56 Cambios Sociológicos: Afectan las prácticas laborales y; la Naturaleza de los productos exigen consumidores más diversos. La Política Gubernamental y las Leyes: Afectan el lugar y la forma en que las empresas eligen competir. La mayoría de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificultad su interpretación Este análisis esta dirigido a buscar patrones que les ayuden a los Gerentes entender el ambiente interno, el cual puede ser diferente al que esperan encontrar.

57 57 El ambiente General: Segmentos y elementos Segmento demográfico: Tamaño de la Población Combinación Etnica Estructura de la Edad Distribución del ingreso Distribución Geográfico Segmento Económico: Tasa de Inflación Tasas de ahorros Personales Tasas de Interés Tasas de ahorro Empresarial Déficit o superávit.Comerc. Prod.Bruta Interno Déficit o Superávit.Presup. Ciclos Económicos Oferta Monetaria Desempleo Renta Disponible

58 58 Leyes sobre capacitación Laboral Filosofía y Política Educativa Preocupación Sobre el ambiente Cambios en las preferencias profesionales y laborales Cambios acerca de las características del producto Segmento Político / Legal Leyes antimonopolio Leyes Fiscales Filosofía de desregulación Segmento Socio Cultural Mujeres en la Fuerza Laboral Diversidad de la Fuerza Laboral Actividades acerca de la calidad de vida laboral Segmento Tecnológico: Innovaciones de Productos Innovaciones de Procesos Nuevas Tecnologías de comunicaciones

59 59 Segmento Global: Eventos Políticos Importantes Países recién industrializados Mercado Mundial Críticos Distintos atributos culturales e Institucionales.

60 60 ANALISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL Una Industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos. Las empresas incluyen una rica combinación de estrategias competitivas en la búsqueda de la competitividad estratégica y los rendimientos superiores al promedio. · Analizar la intensidad de la competencia significa tener en cuenta una función de cinco fuerzas competitivas. 1. Amenaza de Competidores Potenciales 2. Los compradores 3. Los proveedores 4. Intensidad de Rivalidad de los competidores 5. Los sustitutos del Producto.

61 61 Esta metodología que la desarrollo Michael Porter amplia el campo para el análisis competitivo. · Este modelo reconoce que los proveedores podrían convertirse en competidores de una empresa (mediante la integración hacia adelante) al igual que los compradores (mediante la integración hacia atrás). Veamos que nos dice cada una de las cinco fuerza:

62 62 1. Amenaza de los competidores potenciales Una empresa se convierte en amenaza cuando trae consigo una capacidad de producción adicional. Evidentemente, si no se incrementa la demanda, esta capacidad adicional reduce los costos para los clientes afectando las ganancias sobre las ventas. Existen dos aspectos que limitan la entrada de empresas a una Industria Barreras para Entrar: Tanto los competidores existentes, asi como, los potenciales competidores generan una pugna: estos últimos por entrar y los primero por no dejar entrar. Esto genera las barras siguientes:. Economía de Escala: Conforme aumenta la cantidad de un producto que se fabrica durante un período determinado, se reducen los costos de Producción de cada unidad.

63 63 Diferenciación del Producto: Es probable, con el tiempo, que los clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo. Esto da como resultado clientes leales que se identifican con la marca. Requerimiento de Capital: Para competir en una industria nueva es necesario tener recursos para invertir. Costo de Cambio: son aquellos en los que los clientes incurren por única vez al comprar a otro proveedor. Existen costos bajo (p.j. cuando uno cambia la marca de una gaseosas) y costos altos (p.ej. al cambiar de cinta a disco compacto).

64 64 Acceso a canales de distribución: Una vez establecida las empresas nutren su relación con los distribuidores. El acceso a los canales de distribución pueden ser importantes barreras para los compet. Potenciales (Industrias de bienes perecederos). Desventaja de Costos independientes de la escala: En algunos casos los competidores establecidos, tienen ventajas de costos, que los competidores recién ingresados no pueden imitar. La tecnología el acceso a la materia Prima, la ubicación y los subsidios pueden ofrecer estas ventajas. Política Gubernamental: Por medio de las licencias y los requisitos para obtener los permisos los gobiernos controlan la entrada una Industria. Industria de locores, la banca o transportes públicos.

65 Represalias Esperadas Si se espera que las respuestas sean enérgicas, podría tomarse la decisión de no entrar. Las empresas pueden evitar las barreras al Ingreso mediante la captura de segmentos del mercado que la competencia privada no cubre Ejemplo Honda entro al mercado U.S.A concentrándose en motocicletas pequeñas, las cuales Harley-Davidson no producia.

66 66 2. El Poder de Negociación de los Proveedores El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una Industria. Los proveedores ejercen poder cuando: Esta dominado por unas cuantas compañías grandes y es más concentrado a la industria que vende. Las empresas de la Industria no tienen a su alcance producto Sustitutos. Las empresas de la Industria no son un cliente importante para los proveedores.

67 67 Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador La eficiencia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la Industria; y Los proveedores representan un peligro para la integración hacia delante en la industria de los compradores.

68 68 3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADRES Los compradores prefieren adquirir productos al precio más bajo posible, con el cual la industria obtiene la tasa de recuperación sobre el capital invertido más baja aceptable. Los compradores son poderosos cuando: Compran gran parte de la producción total de una industria El producto que se compra en una industria representa una parte importante de los costos del comprador. Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo, en caso de que tengan que cubrir alguno; y

69 69 Los productos de la Industria no son únicos o son estandarizados, y enfrentarían un peligro muy grande si se integran hacia atrás en la industria del vendedor. La relación con los clientes y el servicio que se les presta han adquirido especial importancia en años recientes.

70 70 4.LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutos son bienes o servicios diferentes que llevan a cabo las mismas funciones, o similares, que el producto local. En general, la amenaza de los productos sustitutos es muy fuerte cuando los clientes enfrentan costos de cambio reducidos y cuando el precio de los productos sustitutos es más bajo y/o su calidad y desempaño son iguales.

71 71 5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPRADORES En muchas industrias, las empresas compiten de manera activa entre sí para lograr la competitividad estratégica y obtener rendimiento entre superiores al promedio. La competencia entre rivales a menudo se basa en el precio, la Innovación y otras acciones para lograr la diferenciación del producto. La rivalidad es una función de varios factores, así tenemos: Competidores Numerosos: Cuando existen muchos participantes se desata equilibrados una rivalidad intensa y que hay patrones frecuentes de acciones y respuestas

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73 73 Lento crecimiento Industrial: cuando este sucede las empresas toman parte en Intensas batallas competitivas, generando inestabilidad en el Mercado. Altos Costos Fijos o de Almacenamiento: cuando los costos fijos representan gran parte de los costos totales, las empresas enfrentan el reto de utilizar toda su capacidad. También sucede con los costos de Almacenamiento. Falta de Diferenciación o Bajo Costo de Cambio Importantes barreras para salir En ocasiones las compañías siguen compitiendo en una industria aunque la recuperación del capital sea baja o incluso negativa.

74 74 ANALISIS INTERNO RECURSOS CAPACIDADES Y APTITUDES RECURSOS Son Insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. Cubren fenómenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo general por si solos no producen una ventaja competitiva. Pero cuando se integran con otros recursos para formar una capacidad, es probable que se desarrolle una Capacidad Central que genere una ventaja competitiva. Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras que otros son intangibles.

75 75 Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras que otros son intangibles. Recursos Tangibles: Activos que se pueden ver y contar. Por ejemplo las condiciones de su planta y equipo o la capacidad que tiene una empresa para pedir prestado dinero son visibles para todos. Se tiene cuatro tipos de recursos tangibles: Recursos Financieros:-Capacidad de la empresa para pedir prestado. -Capacidad de la Empresa para generar fondos internos.Recursos Físicos: -Complejidad y ubicación de la planta y el equipo de una empresa. -Acceso a las materias primas

76 76 Recursos Humanos: Capacitación, experiencia, buen juicio, Inteligencia, discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad de los administradores y trabajadores de una empresa. Recursos de la Organización: La estructura formal de informes de una Empresa y sus sistemas formales de planeación, control y coordinación

77 77 Recursos Intangibles: Van desde los derechos de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o que dependen de ciertas personas con conocimiento prácticos, las condiciones vidas de trabajo, la cultura de la Organización y la reputación. Se tiene tres tipos de Recursos Intangibles: Recursos Tecnológicos:Inventario de tecnología, como patentes, marcas registradas derechos reservados y secretos comerciales. Conocimientos que se requieren para aplicarlos con éxito.

78 78 Recursos Para Innovación:Empleados Técnicos e Instalación para la Investigación. Reputación: *Reputación ante los clientes -Nombre de Marcas -Percepción de calidad del Producto, su duración y confiabilidad. *Reputación ante los proveedores - Para establecer interacciones y relaciones eficientes, eficaces, de apoyo y que ofrezcan beneficios mutuos. Como fuente de capacidades los recursos tangibles e intangibles constituyen una parte crucial de la trayectoria hacia el desarrollo de una ventaja competitiva.

79 79 CAPACIDADES ·Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los conocimientos de sus empleados y, a menudo, su experiencia funcional. Por lo tanto, no debemos subestimar el valor del capital humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y, en última instancia de las aptitudes centrales. ·

80 80 APTITUDES CENTRALES Las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y refleja su personalidad. Estos constituyen la esencia de lo que hace que una organización sea única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes durante un largo período. No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratégicos; es decir activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva. Es probable que algunos recursos y capacidades den como resultado la incompetencia, dado que representan áreas competitivas en las que la empresa es débil en comparación con sus competidores.

81 81 Según un analista : Las Empresas han entendido que una de las ventajas competitivas más poderosas es el conocimiento absoluto A fin de facilitar la adquisición, el desarrollo y la aplicación del conocimiento algunas empresas (coca Cola, General Motors, etc) crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo: Director Ejecutivo de conocimiento o Director Ejecutivo de Aprendizaje.

82 82 OTROS ENFOQUE ANALISIS DE CADENA DE VALOR Según Michael Porter: cada empresa es una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. Al valorar cada actividad se puede hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Para el análisis, se divide las actividades en dos categorías: Actividades Primarias Incluyen la logística entrante, las operaciones, la logística saliente, la comercialización/ventes y servicio.

83 83 Actividades de Apoyo Presentan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Actividades de Apoyo como la administración de compras, el desarrollo tecnológico, la administración de los recursos humanos y la infraestructura (Funciones Empresariales) como herramienta para la formulación de una estrategia, el análisis de cadena de valores demanda no sólo que analista hago por separado cada actividad de valores con todo detalle, sino también que examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas. Inevitablemente, este enfoque llama la atención sobre una realidad básica: Formular una estrategia, ponerla en marcha y perfeccionarla a lo largo del tiempo requiere los talentos y las energías del personal de todos los ámbitos de la empresa.

84 84 Infraestructura de la Empresa Administración de recursos humanos Desarrollo de la Tecnología Adquisiciones Logística Interna Operaciones Logística Externa Mercadotec nia Y ventas Servicio La cadena genérica de valor ACTIVIDADES PRIMARIAS APOYOAPOYO

85 85 LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y EL BALANCE SCORE CARD El concepto de Balance Score Card, en la actualidad se esta constituyendo en una herramienta de implantación estratégica integral, como sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral en las organizaciones. El BSC facilita el planeamiento estratégico de la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de un sistema computarizado

86 86 El Balance Score Card-BSC- es una herramienta de analisis que permite trasladar las estrategias a términos operativos, lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones causa-efecto estratégico que permite percibir como se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio. Los creadores de esta herramienta, Robert S. Kaplan y Norton de Harvard University revolucionarón la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecusión de las estrageias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles.

87 87 La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la Visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio: Financieras: La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, vista desde la perspectiva del accionista; Los clientes: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente; Proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas

88 88 Aprendizaje y el crecimiento: las condiciones para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional. Plan estrategico Visión Misión Valores Estrategoa Retroalimentación y Aprendizaje Actualizando Retroalimentando Matriz Causa - Efecto Presupuesto Alineando Integrando Asignando Recursos Plan Operativo Comunicando Capacitando Fijando metas medibles Recompensando BSC ESTRATEGICO

89 89 FORMULACIÓN DE LA VISIÓN VISIÓN Resume los valores y aspiraciones de la Institución, en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que se haga realidad. ¿ Qué es lo queremos crear? Peter Senge: Las visiones que se comparten en la Institución, "...crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto y hacen que sus diversas actividades sean coherentes". Esto origina que el trabajo se haga parte de la búsqueda de un propósito de mayor alcance que se materializa en los productos y servicios de la organización. Para que un trabajador actúe, hay que hacerlos sentir mejor, que sientan que forman parte de algo y consecuentemente son importantes en el accionar de la empresa.

90 90 Para poder transformar el poder potencial de una Visión en poder real, es preciso que los líderes de la Organización reconozcan ciertas características de las visiones y de su funcionamiento: Desarrollo de una visión que sea realmente compartida por toda la organización, que suscite entusiasmo y compromiso (demanda tiempo). Inculcar la visión a otros miembros de la organización ( ser un líder visionario, consiste en resolver los problemas de cada día teniendo en mente mi visión). Reconocer la complejidad que implica que implica cambiar una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades (b Redefinición de la empresa).

91 91 Conceptualización de la Visión Es la imagen mental de lo que la Institución quiere llegar a ser en un escenario futuro de largo plazo. La visión es lo que la organización quiere alcanzar: no formularla genera que una Institución no conozca en realidad hacia donde va, qué llegará a ser; que aspectos de la entidad deben cambiar, ni sabe cómo incorporarse al cambio. La visión constituye la base para el diseño de los objetivos, metas, políticas, estrategias, y planes institucionales. En general la Visión señala el rumbo que se debe seguir para que la Institución logre, en el futuro, el desarrollo esperado. LA VISIÓN ES EL NEXO QUE UNE EL PRESENTE DE LA INSTITUCIÓN CON EL FUTURO

92 92 Toda Institución debe formular su Visión corporativa. No interesa a que horizonte pero es importante que haga el esfuerzo de visualizar su futuro. El tiempo para el cual debe planificar una organización será aquella que determine su propia capacidad de visualización. ? AÑOS VISIÓN

93 93 FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Representación de lo que debe ser en el futuro la organización La visión se puede entender como un sueño o algo intuitivo. Consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo o de gobierno. IMAGEN DESEADA Como queremos que nos vea la población POSICIÓN FUTURA DE LA ORGANIZACIÓN con relación a otras organizaciones CONTRIBUCIONES NOTABLES QUE QUEREMOS HACER EN EL FUTURO Proyectos o Actividades que queremos desarrollar

94 94 Visión en el plano Nacional Ej. Comisión Nacional Para la Formulación De la Visión Para el Perú. Existen dos pasos fundamentales para establecer y mantener una dirección en un país: 1.- Concretar una Visión de Futuro del País como Organización. 2.- Convertir esta Visión en una Misión que defina su meta final o la razón de ser del País como organización. Cuales son las creencias, fundamentos o caracteres que la organización defiende VALORES Qué es la corporación ahora y a qué aspira MISIÓN Con qué esta comprometida y hacia adonde se dirige OBJETIVO.

95 95 FORMULALCION DE LA MISION La formulación de la MISION se constituye en la más compleja y difícil por cuanto debe ser un enunciado breve y claro de las razones que justifiquen la existencia de la Organización, el propósito o las funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de las cuales pretende cumplir este propósito. La Misión Proporciona:. El contexto para formular las líneas específicas de negocios asi como la estrategia.. Establece el campo en el cual competirá.. Determina la manera como asignará los recursos.. El modelo general de crecimiento y dirección para el futuro.

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97 CARACTERISTICAS DE LA VISIÓN Integradora. Reflejar las expectativas de todos los integrantes de la Institución Amplia: Debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro Realizable. Aspiración posible. No puede ser un sueño inútil. Activa. Debe inducir y promover la acción Realista. Debe sustentarse en el manejo de información fidedigna Alentadora Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, motivadora hacia la acción Limitada o Temporal Consistente Debe ser coherente con los principios institucionales Difundida 97

98 98 Objetivo de la Misión Consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la Organización hacerlas comprender que manera se relaciona lo que hacen con un propósito mayor. Para formular la misión se debe responder a: 1. ¿Qué función o funciones desarrolla la Organización? 2. ¿Para quién desempaña esta función la Organización? 3. ¿Cómo le va a la Organización en el cumplimiento de esta función? 4. ¿Por qué existe esta Organización?

99 99 Diez Criterios para evaluar las Declaraciones de la Misión. 1. El enunciado de la Misión es claro y comprensible para todo el personal. 2. Es tan breve, que la mayoría de personas la recuerdan. 3. Se específica con claridad en qué negocio se encuentra la Organización. 4. Debe identificar las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la Empresa. 5. Debe reflejar la ventaja competitiva. 6. Debe servir como el modelo y medida para la toma de decisiones. 7. Debe ser amplia como para permitir flexibilidad en su implementación. 8. Debe reflejar los valores, creencias y la filosofía de Operaciones de la Empresa. 9. Debe ser lograble y realista. 10. Debe servir como guía o fuente de Energía y punto de unión de la Organización.

100 100 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN De manera resumida se redacta la misión teniendo en cuenta lo siguiente: ¿QUÉ SOMOS? CONCEPTO DE LA ORGANIZACIÓN Tipo de Institución Identidad de la Institución Reconocimiento político ¿QUE BUSCAMOS? NATURALEZA DE SUS ACTIVIDADES Objetivo general de la Institución Propósito de la Institución Cambios de la realidad de la Institución ¿POR QUÉ LO HACEMOS? RAZON DE SU EXISTENCIA Razón de ser de la Institución Naturaleza de la actividades Función de carácter Regional a que contribuye

101 101 ¿PARA QUIENES TRABAJAMOS? POBLACIÓN OBJETIVO Sectores sociales atendidos Población beneficiaria directa e indirecta Usuarios ¿CUALES SON NUESTROS VALORES? PRINCIPIOS Y VALORES Valores Principios Motivaciones (Social, Política, Religiosa, Cultural, etc..)

102 102 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS CORPORATIVOS Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su Misión y Visión. Por ser globales estos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Se definen en el más alto nivel de la organización (para lograr su cumplimiento y eficacia),teniendo en cuenta el contexto que ofrece el diagnostico estratégico, así como la concordancia que debe existir con la Visión y Misión de la Organización.

103 103 CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS: CONVENIENTE Su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicas de una empresa. MENSURABLE A TRAVÉS DEL TIEMPO Los objetivos deben establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. FACTIBLE Deben establecerse objetivos prácticos y reales factibles de poder lograrse.

104 104 ACEPTABLE Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables por las personas dentro de la organización. Un objetivo que no se adapte al sistema de valores, no será aceptado por la organización. FLEXIBLE Posibilidad de modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas. MOTIVADOR los objetivos deben establecerse al alcance de las personas, agresivos, es decir, deben ir un poco mas allá de los limites de lo posible.

105 105 COMPRENSIBLE Los objetivos deben establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Los objetivos malentendidos son la principal causa de quejas entre los directivos. OBLIGACIÓN Debe existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. RELACIÓN Deben relacionarse con los propósitos básicos; deben ser constantes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

106 106 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL La elaboración de un estrategia a nivel empresarial implica tomar decisiones para una organización que opera en una sola actividad industrial. Esta se centra, en una sola rama industrial y en alguna otra actividad estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla. El análisis competitivo de M. PORTER y el análisis FODA permiten elegir entre tres estrategias genéricas:

107 107 LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Se logra prestando la mayor atención en la producción eficiente de un bien o servicio. (productores a bajo costo). Habilidades y recursos generalmente requeridos: Inversión sostenida de capital y acceso al capital. Habilidades de ingeniería de procesamiento. Supervisión intensiva del trabajo. Productos fabricados para diseñarse con facilidad. Sistema de distribución de bajo coste. Requisitos Organizativos: Estricto control de costos. Informes de control frecuentes y detallados. Organización y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en alcanzar metas cuantitativas estrictas.

108 108 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Implica la fabricación y comercialización de productos únicos para un mercado masivo que impone precios con prima. Es decir ofrecer un producto de precio más alto con características que dan mayor realce al producto que los de sus competidores. Esta estrategia es viable para obtener beneficios superiores a la media en industrias en las que los clientes perciben que los precios de prima pueden proporcionarles bienes y servicios claramente superiores a las versiones de bajo costo.

109 109 Habilidades y recursos generalmente requeridos: Grandes habilidades de comercialización. Ingeniería del producto. Aptitud creativa y alta capacidad en investigación básica. Reputación empresarial por su liderazgo tecnológico o por su calidad. Larga tradición en la industria o combinación única de habilidades obtenidas de otros negocios. Fuerte cooperación de los canales. Requisitos Organizativos: Estrecha coordinación entre funciones en I+D, desarrollo de producto y comercialización. Medición subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas. Incentivos para atraerse trabajo altamente especializado, científicos o personas creativas

110 110 ESTRATEGIA DE ENFOQUE Busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o a unos pocos grupos de consumidores o compradores de organizaciones. Implica la oferta de un producto o servicio único en un mercado delimitado. Esta estrategia no solo esta enfocada a estratos altos, a quien se le impone precios de prima, si no también, que muchas empresas combinan sus enfoques estrechos con estrategias de bajo costo para suministrar productos a los nichos de clientes que se han fijado como objetivo. Habilidades y recursos generalmente requeridos: Combinación de las políticas antes citadas dirigidas a un blanco estratégico particular. Requisitos Organizativos: Combinación de las políticas arriba mencionadas dirigidas a una meta estratégica específica.

111 111 Precios Altos Precios Bajos Producto o Servicio común Producto o Servicio exclusivo ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS ESTRATEGIA DE ENFOQUE (NICHO)

112 112 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Las estrategias corporativas nos muestran los diferentes caminos de cómo lograr los objetivos de una corporación. Es decir una organización puede definir las estrategias para alcanzar su Visión y por tanto, un desempeño exitoso en el mercado. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO Concentración: La empresa decide especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto o servicio. (Hacer una sola cosa bien) Ejemplo: Fábrica conservas de pescado. Diversificación Concéntrica: La empresa decide complementar su negocio produciendo bienes y/o servicios relacionados con su especialización primaria. Ejemplo: La fábrica de conservas decide producir envases no solo para su fábrica sino también para otros mercados.

113 113 Integración Vertical: La empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de producción o de servicio. Adquiere o controla otras organizaciones que suministran, o bien Insumos, o bien otras que venden sus productos o utilizan los mismos. Ejemplo: La fábrica de conservas de pescado decide adquirir una empresa de comercialización. Diversificación de Conglomerado: La empresa decide buscar nuevos negocios no relacionados con la tecnología, producto o mercado actual de la empresa. Ejemplo: La fábrica de conservas decide adquirir una Financiera ( Banco).

114 114 Integración Horizontal (Adquisiciones): La empresa decide adquirir o controlar otra u otras organizaciones que producen los mismos productos o similares y están en los mismos mercados. Ejemplo: La fábrica de conservas decide comprar otra fábrica de conservas de pescado. Fusiones: La fusión es la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. El efecto sinérgico es la mayor razón de las fusiones. Operaciones Conjuntas: (Joint ventures) cundo dos o más empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podría hacer independientemente.

115 115 Innovación: Búsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos: Desarrollo de Mercado: consiste en conseguir nuevos clientes para los productos actuales. Abrir mercados en otras regiones u otros segmentos. Desarrollo del producto: consiste en desarrollar nuevos productos para clientes actuales o realizar cambios fundamentales a los productos actuales para ser ofrecidos también a clientes actuales.

116 116 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar a los problemas y evitar las catástrofes que pueden afectar a una organización. Reducción o ennichamiento: Consiste en disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Desinversión: Cuando una organización cierra o vende parte de su operación para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión.

117 117 Liquidación: Vender o disponer de los bienes de una organización previo a los trámites legales es liquidarla. Recuperación: Este caso se presenta cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización y colocarse en condiciones para que sobreviva y dé utilidades. Alianzas Estratégicas: La búsqueda de asociación que ermita alcanzar efectos sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.

118 118 ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL Las estrategias a nivel funcional fluyen armónicamente a partir de las estrategias a nivel Empresarial. La característica principal de estas estrategias es su capacidad para aumentar el valor agregado de los bienes y servicios de una empresa. ESTRATEGIAS OPERATIVAS Decisiones referentes a las necesidades de capacidad de planta, a la inversión en plantas productivas, a los procesos de fabricación y producción y a los requerimientos de existencia. Control de costos y mejora de la eficiencia de las operaciones.

119 119 ESTRATEGIAS FINANCIERAS Decisiones referente a la previsión y planeamiento financiero, evaluación de propuestas de inversión, aseguramiento de la financiación de diversas inversiones y del control de los recursos financieros. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN Decisiones referente a la determinación de los mercados apropiados en los que puede ofrecerse los productos, así como desarrollar combinaciones eficaces de marketing (precio, producto, promoción y canales de distribución).

120 120 ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS Tiene que ver con atraer, evaluar, motivar y retener a los empleados que la empresa necesita para operar con eficacia. ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA Y DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Tiene que ver con la generación constante de una corriente de nuevos productos.

121 121 ESTRATEGIAS COOPERATIVAS Hablar de Estrategias Cooperativas es hablar de Alianzas Estratégicas. Las Alianzas Estratégicas: Son sociedades entre empresas, en las que los recursos, las capacidades y las aptitudes centrales se combinan para satisfacer intereses mutuos de desarrollo, fabricación o distribución de bienes o servicios. Se pueden clasificar en tres tipos: Alianza Estratégica Colectiva: Cuando dos o más compañías crean una empresa independiente, en la que cada uno de los socios es propietario de partes iguales.

122 122 Alianza Estratégica de Capital: Cuando los socios son propietarios de distintos porcentajes del capital de la nueva empresa (60% y40%). Alianza Estratégica que no son de Capital: Basada en acuerdos para abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el capital. Colusión Tácita:Cuando varias empresas de una industria cooperan en forma tácita para reducir la producción por debajo del nivel competitivo potencial a fin de aumentar así los precios por encima del nivel de competencia.

123 123 Razones para efectuar Alianzas Tres tipos de situaciones de Mercado: Ciclo Lento: - Obtener acceso a un mercado restringido - Establecer una franquicia en un nuevo mercado - Mantener la estabilidad en el mercado Ciclo Estándar:- Ganar poder de mercado (reducir capacidad) - Obtener acceso a recursos complementarios - Superar las barreras comerciales - Enfrentar el desafío de otros competidores - Unir recursos para proyectos que requieran capital elevado -Aprender nuevas técnicas de negocio

124 124 Ciclo Rápido: - Acelerar la entrada de nuevos bienes o servicios - Acelerar la entrada a un nuevo mercado - Conservar el liderazgo en el mercado - Formar un estándar tecnológico Industrial - Compartir los gastos riesgosos en investigación y desarrollo - Superar la incertidumbre. LAS FRANQUICIAS Constituyen otra alternativa para la diversificación y se pueden considerar una estrategia cooperativa basada en un contrato. Características: Control centralizado relativamente Facilitan la transferencia de conocimientos, sin una inversión significativa Diversifica los negocios y el riesgo financiero, si agregar productos

125 125 PLAN OPERATIVO En esta etapa del proceso cada unidad responsable del desarrollo de la empresa, deberá formular y ejecutar un Plan de Acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para esto se tendrá en cuenta,obligadamente el Plan Estratégico de Desarrollo, fundamentalmente las estrategias de nivel funcional de la organización. Concretamente lo que tendrá especificarse y definirse para el horizonte temporal determinado, serán las acciones que permitan alcanzar los objetivos previamente diseñados. Estas acciones estarán

126 126 Referidas a las metas de funcionamiento y a las metas de Inversión. METAS DE FUNCIONAMIENTO ACTIVIDADES METAS DE INVERSIÓN PROYECTOS Aspecto importante es la programación de estas metas las mismas que deberán ser expresadas cuantitivamente de preferencia o caso contrario de manera cualitativa, así mismo deberán definir: el costo, tiempo necesario para cumplirla, recursos técnicos,físicos, financieros y humanos necesarios, responsable de cada meta. Aspecto importante en esta parte será el tener en cuenta las limitaciones u obstáculos, que pueda encontrar la ejecución de las metas, con el fin de programar acciones contingentes.

127 127 La elaboración de los planes de acción u operativos deben conducir a estructurar un PRESUPUESTO, en el horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del Plan. Utilizando las técnicas de Formulación Presupuestal, conocidas, debe elaborarse un presupuesto, no solo para el Plan Operativo, sino también para el Plan de Desarrollo Estratégico, para que este sirva de referencia en la formulación de los presupuestos anuales, de la organización. El PRESUPUESTO ESTRATÉGICO, es el verdadero PLAN ESTRATÉGICO: de nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución. Un ejercicio de planeación sin el presupuesto es un esfuerzo teórico, muchas veces inútil e innecesario.

128 128 Integrar la presupuestación estratégica, el monitoreo estratégico y los índices de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y transformar a la Planeación Estratégica en GESTIÓN ESTRATÉGICA y por tanto convertirla en una manera y estilo de gerenciar la organización, asegurando así, una cultura anticipatoria y proactiva, condición para desempeñarse exitosamente en los mercados actuales y futuros.

129 129 GERENCIAMIENTO DEL PLAN Hasta el momento, ya se cuenta con un plan operativo. El problemas es cómo ejecutar el plan?. Debemos entender las dificultades que se presentan: débil compromiso del personal con el plan, desabastecimiento de insumos, falta de recursos financieros, y otros; así como problemas con el personal. Todo ello puede poner en riesgo el éxito del plan. Antes de evaluar el y controlar es necesario gerenciar el plan El proceso de gerencia considera las fases siguientes: a) Difusión del Plan Las partes comprometidas en la implementación y ejecución del plan deben conocer los detalles del mismo para agilizar las puesta en marcha. Esto se logra con una adecuada y operativa difusión del Plan.

130 130 b. Sensibilización y compromiso Sólo con la participación de todos sera posible concretar los fines propuestos. La comunicación es importante para el logro de la sensibilización del plan por lo que se deben realizar reuniones, charlas, conferencias con el personal involucrado. También hacer uso de comunicados, paneles de información y mensajes alusivos. La MOTIVACIÓN es fundamental para lograr el compromiso de los que van a intervenir en la ejecución del Plan.

131 131 c) Organización de los recursos ¿Con qué debemos contar para efectivizar el Plan? Potencial humano: Los resultados se logran a través personas. Comparta los enfoques conceptuales y metodológicos con sentido de pertenencia. Contar con la debida capacidad funcional y/o técnica para la obtención de la eficiencia y eficacia del mismo. Recursos materiales: Muchas veces no se logran las metas del plan, porque no se cuenta con la logística requerida. De ahí la necesidad de prever que los recursos materiales sean en cantidad, calidad y oportunidad a la medida requerida de la implementación del Plan. Necesidad de efectuar un levantamiento de necesidades y medirse la capacidad de respuesta real.

132 132 d) Supervisión del Plan Supervisar es el proceso de dirección y soporte que los miembros del equipo de gestión debe realizar a fin de lograr los objetivos y metas programadas. La supervisión plantea un procedimiento basado en lo siguiente: Verificación: De las metas fijadas y de los logros, así como de las coincidencias y las discrepancias entre lo programado y lo obtenido. Análisis: Se trata de identificar las causas de las coincidencias y las discrepancias entre metas y logros alcanzados, así como las desviaciones del Plan.

133 133 Evaluación y control: Se juzga el valor de los resultados obtenidos en relación a lo programado. Se tiene en cuenta los objetivos específicos y metas, y con los responsables de decide replantear, rediseñar o repotenciar las actividades que fueron necesarias para el cumplimiento de los objetivos y metas. Recomendaciones: Referida a las indicaciones de cómo debe proceder en un futuro inmediato los colaboradores del plan, en relación a las actividades observadas.


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