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LIDERAZGO PEDAGÓGICO MÓDULO DIPLOMADO Oscar barrios

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Presentación del tema: "LIDERAZGO PEDAGÓGICO MÓDULO DIPLOMADO Oscar barrios"— Transcripción de la presentación:

1 LIDERAZGO PEDAGÓGICO MÓDULO DIPLOMADO Oscar barrios

2 Objetivo General Los participantes podrán desarrollar capacidades, competencias y actitudes para dirigir y liderar eficientemente procesos pedagógicos en una unidad educativa en todos sus niveles organizacionales. Objetivo General Los participantes podrán desarrollar capacidades, competencias y actitudes para dirigir y liderar eficientemente procesos pedagógicos en una unidad educativa en todos sus niveles organizacionales.

3 Área de desempeño profesional El Módulo de Liderazgo Pedagógico esta focalizado en los procesos educativos y de enseñanza – aprendizaje, a través de la potencializacón y asesoramiento a docentes basado en el proyecto educativo institucional y el currículo de formación, contextualizados en la realidad circundante. Área de desempeño profesional El Módulo de Liderazgo Pedagógico esta focalizado en los procesos educativos y de enseñanza – aprendizaje, a través de la potencializacón y asesoramiento a docentes basado en el proyecto educativo institucional y el currículo de formación, contextualizados en la realidad circundante.

4 Teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo pedagógico como el proceso de dirigir las actividades educativas de los miembros de la escuela y de influir en ellas. 1 era Sesión Miércoles 13 octubre

5 ACUERDO: LIDERAZGO COMO UN PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES. ACUERDO: LIDERAZGO COMO UN PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES. 1 era Sesión Miércoles 13 octubre

6 ORGANIZACIÓN -RECURSOS -INSUMOS -RELACIONES - ETC. RESULTADOS IMPACTO PRODUCTOS FRONTERA O LÍMITE RETROALIMENTACIÓN CONTROL OBJETIVOS P R O C E S O EFICACIA EFECTOS ESTRATEGIAS CLIMA O AMBIENTE ACCIONES ACTIVIDADES EFICIENCIA 1 era Sesión Miércoles 13 octubre

7 NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES, NI TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES. Robbins NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES, NI TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES. Robbins 1 era Sesión Miércoles 13 octubre

8 El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el generador de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. 1 era Sesión Miércoles 13 octubre

9 El líder establece: Objetivos y metas, Facilita el uso de los recursos, Organiza las acciones y actividades, Delega funciones Controla la realización de las actividades, y supervisa las acciones, Apoya las decisiones pedagógicas, y Resuelve o apoya la resolución de problemas Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades. 1 era Sesión Miércoles 13 octubre

10 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un líder para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un líder para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 1 era Sesión Miércoles 13 octubre

11 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). 1 era Sesión Miércoles 13 octubre

12 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 1 era Sesión Miércoles 13 octubre

13 3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

14 5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas décadas se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 70). Se ha hecho evidente que en ninguna organización puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas décadas se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 70). Se ha hecho evidente que en ninguna organización puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

15 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información. Sabrán que los líderes dirigen gente, no proyectos. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información. Sabrán que los líderes dirigen gente, no proyectos. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

16 LIDERAZGO Y CAMBIO La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de comunicación y las nuevas tecnologías. Toda la organización debe participar de este cambio. La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de comunicación y las nuevas tecnologías. Toda la organización debe participar de este cambio.

17 ¿Sabemos realmente qué hacen los lideres? ¿Sabemos realmente qué hacen los lideres? La teoría clásica nos dice que el líder: organiza, coordina, planifica y controla. Existe un relativo desconocimiento respecto a este tema. La teoría clásica nos dice que el líder: organiza, coordina, planifica y controla. Existe un relativo desconocimiento respecto a este tema.

18 LIDERAZGO y GESTIÓN PEDAGÓGICA Liderazgo Profesor Autoridad formal Autoridad Informal Rol del profesor Rol de líder.

19 Inspira temor o inquietud La obtiene imponiendo su autoridad Los conduce JEFE IDEALJEFE AUTORITARIO Guía a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y despierta entusiasmo Dice "NOSOTROS"Dice "YO" Llega antes de la hora señalada Dice: "preséntese a tiempo" Señala la infracciónSeñala la pena para la infracción Enseña como hacer"Sabe" cómo se hace Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo Hace penoso el trabajo Dice vamosDice "vaya Vd." Piensa en los hombres y en el objetivo Se preocupa sólo por el objetivo.

20 LIDERAZGO Todos los grupos poseen una estructura de comunicación y una dinámica de interacción cooperativa. El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.

21 LIDERAZGO El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la personalidad del líder, se debe hacer también desde la perspectiva de los seguidores El liderazgo no es innato Para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonomía Para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonomía

22 Todos los grupos poseen diferenciación interna. Una de esas diferencias es la de Líder. Ser líder es: influir en otros para el logro de un fin valioso. Todos los grupos poseen diferenciación interna. Una de esas diferencias es la de Líder. Ser líder es: influir en otros para el logro de un fin valioso. LÍDER

23 EL GRUPO -Un grupo de personas. -Comparten objetivos, valores, actitudes comunes o normas. -Se aceptan mutuamente. -Se relacionan. -Se identifican. -Aceptan ser miembros para hacer frente a los objetivos y necesidades. -Tienden a actuar unitariamente hacia su medio. -Se genera un feedback -Un grupo de personas. -Comparten objetivos, valores, actitudes comunes o normas. -Se aceptan mutuamente. -Se relacionan. -Se identifican. -Aceptan ser miembros para hacer frente a los objetivos y necesidades. -Tienden a actuar unitariamente hacia su medio. -Se genera un feedback

24 Orientación del Grupo - Es un proceso gradual e interpersonal. - Intento de modificar actitudes, conductas, desempeños. -La retroalimentación de grupos pares es más influyente que la del que orienta el grupo. -Las interacciones y transacciones verbales y no verbales son vitales. -Sus problemas se dan en una interacción social. -Clima de pertenencia. -Ofrece una amplia gama de experiencias. Orientación del Grupo - Es un proceso gradual e interpersonal. - Intento de modificar actitudes, conductas, desempeños. -La retroalimentación de grupos pares es más influyente que la del que orienta el grupo. -Las interacciones y transacciones verbales y no verbales son vitales. -Sus problemas se dan en una interacción social. -Clima de pertenencia. -Ofrece una amplia gama de experiencias.

25 Conductas que se deben generar en el grupo: - La participación - El compromiso con los objetivos - La internalización de las experiencias Conductas que se deben generar en el grupo: - La participación - El compromiso con los objetivos - La internalización de las experiencias

26 INDIQUE 10 RAZONES O FUNDAMENTOS PARA CONSIDERAR UN ¨CURSO¨ COMO ¨GRUPO-CURSO¨

27 CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL GRUPO - Habilidad para pensar en términos de sistema, y saber cómo dirigirlos. - La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planificación y en la solución de problemas. - Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento. - Entender a las personas y la razón de que se comporten como lo hacen. - Entender la interdependencia e interacción, variación, aprendizaje y comportamiento. -Dar visión, significado, dirección y orientación. - Habilidad para pensar en términos de sistema, y saber cómo dirigirlos. - La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planificación y en la solución de problemas. - Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento. - Entender a las personas y la razón de que se comporten como lo hacen. - Entender la interdependencia e interacción, variación, aprendizaje y comportamiento. -Dar visión, significado, dirección y orientación.

28 EXAMINEMOS LOS TIPOS DE LIDERAZGOS QUE SE PUEDEN ASUMIR

29 LIDERAZGO SITUACIONAL No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita. Hersey y Blanchard No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita. Hersey y Blanchard El líder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y ser capaz de adaptarse a ellas. El Grupo es un ser vivo

30 SITUACIÓN BUROCRÁTICA: 1. Burocracia. 2. Instituciones. 3. Problemas de la Organización. 4. Crecimiento Profesional. 5. Familias y Alumnado. SITUACIÓN BUROCRÁTICA: 1. Burocracia. 2. Instituciones. 3. Problemas de la Organización. 4. Crecimiento Profesional. 5. Familias y Alumnado. SITUACIÓN DE CALIDAD: 1. Familias y alumnado. 2. Crecimiento Profesional. 3. Problemas de la Organización. 4.Instituciones. 5.Burocracia. SITUACIÓN DE CALIDAD: 1. Familias y alumnado. 2. Crecimiento Profesional. 3. Problemas de la Organización. 4.Instituciones. 5.Burocracia. LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

31 De Proyecto: Define y comunica la visión. De Instrucción: Coordina y articula el curriculum De Formación: Asesora a los alumnos. De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. De Evaluación: Seguimiento y supervisión de los procesos De Proyecto: Define y comunica la visión. De Instrucción: Coordina y articula el curriculum De Formación: Asesora a los alumnos. De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. De Evaluación: Seguimiento y supervisión de los procesos DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

32 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente. El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente. Alumno. Colaborador. Alumno. Colaborador. Profesor. Líder Transformacional. Profesor. Líder Transformacional.

33 ESTRATEGIAS: Carisma: El líder posee un prestigio ganado por su buen hacer. Consideración individual: La relación con sus colaboradores es personalizada. Estimulación intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores. Liderazgo compartido: Crea cultura de la participación Carisma: El líder posee un prestigio ganado por su buen hacer. Consideración individual: La relación con sus colaboradores es personalizada. Estimulación intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores. Liderazgo compartido: Crea cultura de la participación

34 Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental. Formación continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo. Representante institucional: Cumple un rol simbólico y actúa de acuerdo a ello. Motivación por inspiración: Posee capacidad de innovación y creatividad. Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental. Formación continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo. Representante institucional: Cumple un rol simbólico y actúa de acuerdo a ello. Motivación por inspiración: Posee capacidad de innovación y creatividad. ESTRATEGIAS

35 El nuevo liderazgo: Es una capacidad en constante movimiento; no es estática. Está en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales. El nuevo liderazgo: Es una capacidad en constante movimiento; no es estática. Está en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.

36 Valores de un líder: Confianza en sí mismo. Visión. Fe en la misión personal y del grupo. Ética. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo. Valores de un líder: Confianza en sí mismo. Visión. Fe en la misión personal y del grupo. Ética. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo.

37 ¿Cómo utilizan los lideres las Estrategias Transformacionales? Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasión, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los profesores a través de valores, símbolos y una meta compartida. Los lideres conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueños más profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antropólogico" (Deal y Peterson). ¿Cómo utilizan los lideres las Estrategias Transformacionales? Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasión, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los profesores a través de valores, símbolos y una meta compartida. Los lideres conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueños más profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antropólogico" (Deal y Peterson).

38 Kenneth Leithwood (1993) añade que los líderes transformacionales alientan la aceptación de metas de grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento; crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos apropiados a través de su propio comportamiento.

39 Las estrategias de tipo transformacional tienen la capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la organización enfrenta un gran cambio. Entregan un sentido de propósito y significado que puede unir a las personas en una causa común. Las estrategias de tipo transformacional tienen la capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la organización enfrenta un gran cambio. Entregan un sentido de propósito y significado que puede unir a las personas en una causa común.

40 Sin embargo, las estrategias transformacionales son difíciles, ya que requieren habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood). Además, un lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como resultado automáticamente el logro de las metas organizacionales ( Deal y Peterson).

41 Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Se pretende un líder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno.

42 Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de las amenazas.

43 Las Estrategias de un Líder Pedagógico

44 ¿Qué Estrategias pueden Utilizar los Líderes? Estos rápidos cambios en la educación pueden ser frustrantes para los educadores, en especial si buscan "la mejor y única manera" de llevar a cabo la gestión. Sin embargo, una nueva perspectiva emerge cuando enfoques opuestos son vistos como estrategias complementarias y no como modelos en competencia. ¿Qué Estrategias pueden Utilizar los Líderes? Estos rápidos cambios en la educación pueden ser frustrantes para los educadores, en especial si buscan "la mejor y única manera" de llevar a cabo la gestión. Sin embargo, una nueva perspectiva emerge cuando enfoques opuestos son vistos como estrategias complementarias y no como modelos en competencia.

45 Como se define aquí, estrategia es un patrón de comportamiento diseñado para lograr la cooperación de seguidores en el cumplimiento de metas organizadas. Cada estrategia enfoca la escuela a través de diferentes lentes, resaltando ciertos rasgos y favoreciendo determinadas acciones. Como se define aquí, estrategia es un patrón de comportamiento diseñado para lograr la cooperación de seguidores en el cumplimiento de metas organizadas. Cada estrategia enfoca la escuela a través de diferentes lentes, resaltando ciertos rasgos y favoreciendo determinadas acciones.

46 En la actualidad, los líderes de escuelas pueden elegir entre al menos tres grandes estrategias: jerárquica, transformacional, y facilitadora. Cada una tiene importantes ventajas; y cada una tiene importantes limitaciones. Juntas conforman un amplio campo de opciones.

47 ¿Cómo utilizan los Líderes las Estrategias Jerárquicas? Históricamente, las escuelas se han administrado como instituciones burocráticas, enfatizando la autoridad y la responsabilidad. Las estrategias jerárquicas dependen del enfoque jerárquico, en el cual los lideres usan análisis racionales para determinar el mejor curso de acción y luego ejercer su autoridad formal para llevarlo a cabo. ¿Cómo utilizan los Líderes las Estrategias Jerárquicas? Históricamente, las escuelas se han administrado como instituciones burocráticas, enfatizando la autoridad y la responsabilidad. Las estrategias jerárquicas dependen del enfoque jerárquico, en el cual los lideres usan análisis racionales para determinar el mejor curso de acción y luego ejercer su autoridad formal para llevarlo a cabo.

48 Terrence Deal y Kent Peterson (1994) refieren esto como "liderazgo técnico", situación en la cual el lider actúa como planificador, asignador de recursos, coordinador, supervisor, diseminador de información y analista. Terrence Deal y Kent Peterson (1994) refieren esto como "liderazgo técnico", situación en la cual el lider actúa como planificador, asignador de recursos, coordinador, supervisor, diseminador de información y analista.

49 Las estrategias jerárquicas entregan una manera directa y ampliamente aceptada de manejar organizaciones, ofreciendo la promesa de eficiencia, control y rutinas predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson también señalan que la jerarquía tiende a disminuir la creatividad y el compromiso, transformando las relaciones entre profesor y escuela en una transacción puramente económica.

50 Además, la enseñanza no siempre va de la mano con el aspecto administrativo. La enseñanza involucra un alto grado de aspectos impredecibles, lo que hace necesario un juicio profesional sensible de parte del profesor más bien que una dirección jerárquica por parte de una autoridad que se encuentra lejos del aula. Además, la enseñanza no siempre va de la mano con el aspecto administrativo. La enseñanza involucra un alto grado de aspectos impredecibles, lo que hace necesario un juicio profesional sensible de parte del profesor más bien que una dirección jerárquica por parte de una autoridad que se encuentra lejos del aula.

51 ¿Cómo Utilizan los Líderes las Estrategias Facilitadoras? David Conley y Paul Goldman(1994) definen el liderazgo facilitador como "los comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento." Esto se logra al hacer participar activamente a los profesores en el proceso de tomas de decisiones; el papel del director no es resolver problemas en persona, sino ver que los problemas sean resueltos. ¿Cómo Utilizan los Líderes las Estrategias Facilitadoras? David Conley y Paul Goldman(1994) definen el liderazgo facilitador como "los comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento." Esto se logra al hacer participar activamente a los profesores en el proceso de tomas de decisiones; el papel del director no es resolver problemas en persona, sino ver que los problemas sean resueltos.

52 Al igual que el liderazgo transformacional, las estrategias facilitadoras invitan a los profesores a comprometer esfuerzos y energía síquica para la causa común. Pero mientras los líderes transformacionales a veces operan de una manera jerarquizada, las estrategias facilitadoras ofrecen a los profesores una asociación diaria para hacer realidad el enfoque. El lider trabaja como si supervisara, y no como el centro de todo. Al igual que el liderazgo transformacional, las estrategias facilitadoras invitan a los profesores a comprometer esfuerzos y energía síquica para la causa común. Pero mientras los líderes transformacionales a veces operan de una manera jerarquizada, las estrategias facilitadoras ofrecen a los profesores una asociación diaria para hacer realidad el enfoque. El lider trabaja como si supervisara, y no como el centro de todo.

53 Conley y Goldman dicen que los directores trabajan de modo facilitador cuando superan las limitaciones de recursos; forman equipos, crean redes de comunicación; proveen retroalimentación, coordinación, y manejo de conflictos; practican políticas de colaboración; y conforman la estrategia de la escuela.

54 La facilitación crea un ambiente enfocado al cambio y de cooperación, en el cual los profesores pueden desarrollar habilidades de liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un ambiente de trabajo democrático que incorpore los ideales.

55 Las estrategias facilitadoras pueden crear ambigüedad e incomodidad, produciendo una responsabilidad difusa, y forzando a los profesores a adoptar nuevos roles y relaciones. La facilitación toma tiempo, frustra a los lideres que están constantemente siendo presionados para actuar de manera inmediata. Puede crear gran entusiasmo y altas expectativas, generando múltiples iniciativas que disminuyan recursos, quiten energía y fragmenten la visión colectiva

56 ACCIÓN FACILITADORA 1.El lider y el grupo deben estar en contacto físico 2.Los miembros del grupo se siente ansiosos de saber o conocer... 3.El lider debe ser congruente 4.El lider debe crear un ambiente positivo 5.El lider debe generar una disposición al trabajo a... 6.El grupo debe estar conciente de la acción del lider 1.El lider y el grupo deben estar en contacto físico 2.Los miembros del grupo se siente ansiosos de saber o conocer... 3.El lider debe ser congruente 4.El lider debe crear un ambiente positivo 5.El lider debe generar una disposición al trabajo a... 6.El grupo debe estar conciente de la acción del lider

57 TÉCNICAS DEL LIDERAZGO DE GRUPO 1.Planeación 2.Empezando 3.Enfrentándose la resistencia 4.Tratando con la transferencia 5.Contratransferencia 6.Sincronización 7.Retroalimentación 8.Refuerzo 9.Modelamiento 1.Planeación 2.Empezando 3.Enfrentándose la resistencia 4.Tratando con la transferencia 5.Contratransferencia 6.Sincronización 7.Retroalimentación 8.Refuerzo 9.Modelamiento

58 ESTRATEGIA LA MEJOR FORMA DE REALIZAR LAS ACCIONES CON UN PROPÓSITO DETERMINADO, ES FLEXIBE depende tanto de factores claramente definidos y ponderables, pero también de las características personales de cada líder en particular.

59 CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS Desarrollar un pensamiento pragmático. Atender a los detalles. Desarrollar una visión hacia el futuro y las consecuencias de nuestros actos. Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad. Pensar en términos no convencionales. Aprovechar el entorno y las oportunidades. Desarrollar la capacidad para organizar grupos. Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y símbolos grupales. Ser capaces de escuchar a los demás. Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su dimensión apropiada. Demostrar habilidad para negociar. Escuchar consejos de otros. Crear o proponerse un objetivo. Adoptar una metodología científica.

60 ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA 1.OBJETIVO O PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA. 2.DESCRIPCIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S) ESPERADO. 3.ACCIÓNDE SENSIBILIZACIÓN. 4.ACCIÓN DE SOCIALIZACIÓN - NEGOCIACIÓN. 5.ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO. 6.SEGUIMIENTO Y MONITOREO. 7.EVALUACIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S) 1.OBJETIVO O PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA. 2.DESCRIPCIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S) ESPERADO. 3.ACCIÓNDE SENSIBILIZACIÓN. 4.ACCIÓN DE SOCIALIZACIÓN - NEGOCIACIÓN. 5.ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO. 6.SEGUIMIENTO Y MONITOREO. 7.EVALUACIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S)

61 CONSEJO TÉCNICO LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS CONSEJO TÉCNICO LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS RESULTADOS ESPERADOS: 1.QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TÉCNICA (DECISIÓN). 2.QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA DECISIÓN. 3.QUE VISUALICEN LA CONCRECIÓN DE LA DECISIÓN. RESULTADOS ESPERADOS: 1.QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TÉCNICA (DECISIÓN). 2.QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA DECISIÓN. 3.QUE VISUALICEN LA CONCRECIÓN DE LA DECISIÓN. EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

62 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS RESULTADOS ESPERADOS: 1.QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TÉCNICA (DECISIÓN). - VISUALICEN LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA ALTERNATIVA, REQUISITOS DE SELECCIÓN, VEAN LAS VENTAJAS DE CADA UNA DE LAS FORTALEZAS PARA EL COLEGIO 2.QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA DECISIÓN. - IDENTIFICAN LA ALTERNATIVA CON MAYOR FORTALEZAS Y CON MEJORES VENTAJAS PARA EL COLEGIO, LA MEJOR EVALUADA. - CONSIDERAN QUE ES LO MEJOR Y BUENO PARA TODOS. 3.QUE VISUALICEN LA CONCRECIÓN DE LA DECISIÓN. - SE REALIZARIAN TALES CAMBIOS … LOS PROCESOS … SE DEBERÍAN REALIZAR … EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

63 ACCIÓN DE SENSIBILIZACIÓN EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP FASE DE ORIENTACIÓN - COMUNICACIÓN POSITIVA - POTENCIALES - CONGRUENCIA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL EFECTOS PARA EL COLEGIO. IMPLICANCIA PARA LOS ALUMNOS. ROL DEL PROFESOR. -DISMINUYE SUS RESPUESTAS -CREA RESPETO POR LOS PARTICIPANTES -APOYA U OFRECE AYUDA GUÍA LA DISCUSIÓN. RESPONDE DUDAS Y CONSULTAS ADITIVAMENTE. SE SUMA A LAS POSICIONES POSITIVAS. FOCALIZA PUNTOS COMUNES. GUÍA ACUERDOS. HACE QUE TOMEN CONCIENCIA DE LOS ACUERDOS. -INTEGRA LAS TAREAS -RESUME LOS ACUERDOS

64 ACCIÓN DE SOCIALIZACIÓN - NEGOCIACIÓN. EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP FASE DE SOCIALIZACIÓN - COMPRENDE LAS FUERZAS EN EL GRUPO - IDENTIFICA RESISTENCIAS ENTIENDEN LA DECISIÓN TÉCNICA. PUEDEN EXPLICARLA A SU MANERA. PUEDEN ANALIZAR SU APLICACIÓN. - MUESTRA DISPOSICIÓN - HACE PARTICIPAR: PREGUNTAS ABIERTAS - DISPOSICIÓN AL CAMBIO - IMPORTANCIA PARA LOS ALUMNOS PLANTEAN PROBLEMAS O DIFICULTADES EN SU APLICACIÓN. SE PIDEN POSIBLES SOLUCIONES O ACCIONES A SEGUIR. SE DISCUTEN LAS SOLUCIONES O ACCIONES. SE BUSCAN ACUERDOS. SE IDENTIFICA LO QUE SIGNIFICAN LOS ACUERDOS (TAREAS). FASE DE NEGOCIACIÓN

65 ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO. EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP - CONOCE BIEN LA PREPARACIÓN DE CADA UNO DEL GRUPO -PRESENTA CIERTA PROGRAMACIÓN DE ACIONES Y ACTIVIDADES - NO HACE JUICIOS - CLARIFICA - COMUNICACIÓN NO VERBAL - REFUERZA LO POSITIVO - MODELO SINCRONIZACIÓN DE LAS POSICIONES. RETROALIMENTACIÓN ( ESPECIE DE RESUMEN DEL CONTENIDO DE DISCUSIÓN O DEL PROCESO SEGUIDO, SIN INTERPRETACIÓN) ( LA ESENCIA DE LO DISCUTIDO) AL GRUPO. CENTRAR POSITIVAMENTE EN SITUACIONES TODAVÍA OPUESTAS. PREGUNTAS SOBRE LO QUE HAY QUE HACER Y CÓMO HACERLO. QUE VOY HACER YO. QUE DEBE HACER CADA UNO QUE DEBEMOS HACER EN CONJUNTO

66 SEGUIMIENTO Y MONITOREO EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP - PROPONE - FACILITA - APOYA - ACOMPAÑA- MIENTO - FLEXIBILIDAD - EXACTITUD - VIABILIDAD CÓMO NOS VAMOS A COMUNICARNOS LOS AVANCES O LA IMPLEMENTACIÓN. QUÉ VAMOS HACER FRENTE A UNA DIFICULTAD. CÓMO VAMOS A SABER CUANDO NOS EQUIVOCAMOS ASPECTOS A INFORMAR O DAR CUENTA. SEGUIR UNA PROGRAMACIÓN RESULTADOS PARCIALES MONITOREO SEGUIMIENTO

67 EVALUACIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S) EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP - FOCALIZA - DA IDEAS - SE COMPROMETE - AYUDA - ACTUA COMO CLIENTE QUÉ VAMOS A EVALUAR. CON QUÉ PROPÓSITO. PREGUNTAS QUE DEBEMOS TENER RESPUESTAS. CRITERIOS O INDICADORES DE LOGRO A USAR. LISTA DE CHEQUEO (PREGUNTAS) ESFUERZO Y TRABAJO REALIZADO EFECTOS E IMPACTOS IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS AUTOEVALUACIÓN

68 EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUIEREN... - Que el lider se interesen por ellos. - Que se les diga cual es su misión dentro del grupo. - Que se le reconozcan sus méritos. - Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad. - Que se es enseñe como hacer su trabajo. - Que se les dé un trato justo, imparcial y cortés. - Que se les dé la oportunidad para demostrar sus habilidades. - Que se les escuche. - Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan. - Que se les deleguen ciertos cometidos. - Que se respeten sus sentimientos. - Que se cumplan las promesas que se les hacen. - Que se pongan en práctica incentivos apropiados. - Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno. - Que se confíe en ellos. - Que se les permita tomar algunas iniciativas. TENGASE PRESENTE

69 ¨ SE BUSCAN ACUERDOS ¨ ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO ESTÁ(N) DE ACUERDO Y LO DEMUESTRAN NEGATIVAMENTE ( OPOSICIÓN VERBAL O NO VERBAL ESTAMOS FRENTE AL INICIO O CONTINUIDAD DE UN CONFLICTO

70 EL CONFLICTO ES UNA PARTE INEVITABLE DE LA VITALIDAD DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN INDICATIVO DE UN ENTORNO INTELECTUAL DESAFIANTE Y DE TRABAJO TRANSPARENTE LOS CONFLICTOS FUERA DE CONTROL DESTRUYEN A LA ORGANIZACIÓN

71 EL LÍDER DEBE SER CAPAZ DE LEER LOS INDICIOS DE CONFLICTOS INTERPERSONALES O INTERGRUPALES CON PRECISIÓN Y PRONTITUD, PARA DESPUÉS CANALIZARLOS DE MANERA CONSTRUCTIVA AL SERVICIO DE LOS OBJETIVOS

72 INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIÓN DE CONFLICTOS SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS CON TÓPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES. PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES. AMENAZAS IMPLÍCITAS O EXPLÍCITAS. EXPRESIONES DE FUSTRACIÓN, IRA, DESESPERACIÓN. INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA. ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS. USO INAPROPIADO DE CHISTES MORDACES Y SARCASMOS. INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN. INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIÓN DE CONFLICTOS SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS CON TÓPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES. PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES. AMENAZAS IMPLÍCITAS O EXPLÍCITAS. EXPRESIONES DE FUSTRACIÓN, IRA, DESESPERACIÓN. INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA. ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS. USO INAPROPIADO DE CHISTES MORDACES Y SARCASMOS. INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.

73 INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ENCAMINAN CONFLICTOS RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS SEGUROS. ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ. PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMÁS LLEVEN LA INICIATIVA. SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE GENERALMENTE HABLAN BASTANTE. INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS LÓGICOS. FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIÓN Y OPINIONES. RECICLACIÓN DE VIEJAS IDEAS. INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ENCAMINAN CONFLICTOS RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS SEGUROS. ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ. PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMÁS LLEVEN LA INICIATIVA. SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE GENERALMENTE HABLAN BASTANTE. INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS LÓGICOS. FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIÓN Y OPINIONES. RECICLACIÓN DE VIEJAS IDEAS.

74 LA MEJOR MANERA PARA MONITOREAR LOS CONFLICTOS ES ESCUCHANDO Y OBSERVANDO TIPOS DE CONFLICTOS INTERPERSONALES, COLECTIVOS Y SOCIALES

75 SECUENCIA DE UN CONFLICTO 1. El conflicto esta latente - Hay situaciones de incomodidad. 2. El conflicto se manifiesta - Las partes toman conciencia y están comprometidas emocionalmente. 3. Aparecen síntomas de tensión - Cambio en los contenidos y en las formas de comunicación. 4. Las partes en conflicto toman posiciones.- Hay hostilidades mutuas. 5. Comienzan conductas estereotipadas - Sobreentendidos mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad explotar los puntos débiles del otro. 6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan actitudes típicas. 7.Deterioro de la comunicación 8.Comprensión inadecuada de los hechos - Se distorsionan situaciones. 9.Se subestiman coincidencias. 10.Actitudes que dificultan los vínculos – Autoritarismo, Descalificación, Discriminación, Simbiosis 1. El conflicto esta latente - Hay situaciones de incomodidad. 2. El conflicto se manifiesta - Las partes toman conciencia y están comprometidas emocionalmente. 3. Aparecen síntomas de tensión - Cambio en los contenidos y en las formas de comunicación. 4. Las partes en conflicto toman posiciones.- Hay hostilidades mutuas. 5. Comienzan conductas estereotipadas - Sobreentendidos mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad explotar los puntos débiles del otro. 6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan actitudes típicas. 7.Deterioro de la comunicación 8.Comprensión inadecuada de los hechos - Se distorsionan situaciones. 9.Se subestiman coincidencias. 10.Actitudes que dificultan los vínculos – Autoritarismo, Descalificación, Discriminación, Simbiosis

76 FASES DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 1.TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS PROBLEMA(S). 2.RECOLECTAR INFORMACIÓN. 3.DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA. 4.FORMULAR LOS OBJETIVOS. 5.APLICAR TÉCNICA(S) ADECUADA(S). 6.EVALUAR. 7.ACCIONES DE PREVENIR. FASES DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 1.TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS PROBLEMA(S). 2.RECOLECTAR INFORMACIÓN. 3.DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA. 4.FORMULAR LOS OBJETIVOS. 5.APLICAR TÉCNICA(S) ADECUADA(S). 6.EVALUAR. 7.ACCIONES DE PREVENIR.

77 MANEJO DEL CONFLICTO IDENTIFICAR EL O LOS PROBLEMAS ENTENDER LA PERSPECTIVA DE CADA UNO. AUMENTAR EL INTERÉS DE LOS PARTICIPANTES EN RESOLVER EL DESAFÍO. APLICAR REGLAS QUE MEJOREN LA COMUNICACIÓN. NIVELAR PODER, PARTICIACIÓN, TAREAS. AYUDAR A LOS PARTICIPANTES A PLANIFICAR LAS INTERACCIONES FUTURAS. IDENTIFICAR EL O LOS PROBLEMAS ENTENDER LA PERSPECTIVA DE CADA UNO. AUMENTAR EL INTERÉS DE LOS PARTICIPANTES EN RESOLVER EL DESAFÍO. APLICAR REGLAS QUE MEJOREN LA COMUNICACIÓN. NIVELAR PODER, PARTICIACIÓN, TAREAS. AYUDAR A LOS PARTICIPANTES A PLANIFICAR LAS INTERACCIONES FUTURAS. 1. MEDIACIÓN

78 MANEJO DEL CONFLICTO CADA GRUPO ESCRIBE LO QUE LE MOLESTA Y NO LE MOLESTA DEL OTRO GRUPO ANALICE Y COMPARE LA DE AMBOS GRUPOS. UTILICE LAS QUE ¨NO LE MOLESTA¨ PARA ABORDAR EL CONFLICTO. TOLERANCIA CON LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS Y SEVERO CON EL PROBLEMA. ANALICE LAS QUE LE MOLESTA Y SUS EFECTOS. LAS VENTAJAS DE LA RESOLUCIÓN PARA LOS IMPLICADOS. CADA GRUPO ESCRIBE LO QUE LE MOLESTA Y NO LE MOLESTA DEL OTRO GRUPO ANALICE Y COMPARE LA DE AMBOS GRUPOS. UTILICE LAS QUE ¨NO LE MOLESTA¨ PARA ABORDAR EL CONFLICTO. TOLERANCIA CON LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS Y SEVERO CON EL PROBLEMA. ANALICE LAS QUE LE MOLESTA Y SUS EFECTOS. LAS VENTAJAS DE LA RESOLUCIÓN PARA LOS IMPLICADOS. 2. GRUPO DE CONFRONTACIÓN

79 MANEJO DEL CONFLICTO Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a dialogar, influenciándose en forma reciproca. Conduce a un acuerdo mutuamente aceptado. Requisitos : - Existen por lo menos 2 partes involucradas. - Las partes tienen diferencias percibidas de intereses. - Las partes están dispuestas a interactuar recíprocamente. * Separar las personas del problema. * Centrarse en los intereses y no en las posiciones. * Utilizar criterios objetivos, independiente de la voluntad de las partes. * Ceder ante las razones, no ante las presiones. * Alcanzar el mejor acuerdo de todas las opciones posibles. * Mejorar la relación entre las partes. Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a dialogar, influenciándose en forma reciproca. Conduce a un acuerdo mutuamente aceptado. Requisitos : - Existen por lo menos 2 partes involucradas. - Las partes tienen diferencias percibidas de intereses. - Las partes están dispuestas a interactuar recíprocamente. * Separar las personas del problema. * Centrarse en los intereses y no en las posiciones. * Utilizar criterios objetivos, independiente de la voluntad de las partes. * Ceder ante las razones, no ante las presiones. * Alcanzar el mejor acuerdo de todas las opciones posibles. * Mejorar la relación entre las partes. 3. NEGOCIACIÓN

80 EL TRABAJO EN EQUIPO EL TRABAJO EN EQUIPO

81 ¿Qué es un equipo? Un equipo es un conjunto recurrente de interacciones efectivas que se llevan a cabo en una comunidad de personas. Estas interacciones generan la acción coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una misión común. ¿Qué es un equipo? Un equipo es un conjunto recurrente de interacciones efectivas que se llevan a cabo en una comunidad de personas. Estas interacciones generan la acción coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una misión común. Líder, cuidar que estas interacciones entre los miembros del equipo se lleven a cabo.

82 El equipo es una unidad formado por dos o más personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño. cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo.

83 Es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo.

84 INTERDEPENDENCIA IDENTIDAD INTERACCIÓN EQUIPO

85 Equipo: compuesto por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. Equipo: compuesto por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

86 No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo. nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen

87 Por ejemplo, en una escuela, cada profesor(a) puede funcionar autónomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier actividad docente).

88 Por ejemplo,si en la escuela se debe evaluar el año escolar 2004, se debería organizarse por equipos de trabajo que aborden las distintas temáticas.

89 Liderazgo de Equipo Para ser el líder del equipo, no basta con hacer la declaración de misión que funda el equipo. El líder se desarrolla a partir de su compromiso personal con la misión y de su competencia para mantener las personas unidas en las interacciones del equipo. El liderazgo se hará evidente cuando la gente dé al líder la autoridad para liderar el equipo hacia el éxito de la misión. Liderazgo de Equipo Para ser el líder del equipo, no basta con hacer la declaración de misión que funda el equipo. El líder se desarrolla a partir de su compromiso personal con la misión y de su competencia para mantener las personas unidas en las interacciones del equipo. El liderazgo se hará evidente cuando la gente dé al líder la autoridad para liderar el equipo hacia el éxito de la misión.

90 El Equipo comparte una misión estratégica y coordina acciones para cumplirla. Es una forma de entender lo que es un equipo distinta a aquella que interpreta un equipo como un grupo de individuos que persigue un propósito común. Es una forma de entender lo que es un equipo distinta a aquella que interpreta un equipo como un grupo de individuos que persigue un propósito común. Las posibilidades de un equipo se generan a partir de la declaración de una misión. Es esta declaración la que une a la gente una vez que se han comprometido a compartirla en la acción.

91 La cohesión de un equipo depende de muchos factores: Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carácter complicado. La cohesión de un equipo depende de muchos factores: Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carácter complicado.

92 Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique. En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus tareas y cuales los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formación de un equipo de trabajo. En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus tareas y cuales los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formación de un equipo de trabajo. FORMACIÓN DE EQUIPO

93 Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado.

94 Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.

95 Al equipo hay que comunicarle con claridad la tarea asignada, el plazo previsto de ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y como puede afectar a los miembros.

96 el jefe les informará de cómo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc. Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo

97 El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma.

98 Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas: Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen, las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen, las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.

99 Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman

100 Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.

101 Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.

102 Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan detalles menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando la tarea e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para finalizar el trabajo. Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan detalles menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando la tarea e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para finalizar el trabajo.

103 TAREAS El equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar la tarea encomendada. Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias. Es fundamental también comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar para evaluar su desempeño. Periódicamente la escuela debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible TAREAS El equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar la tarea encomendada. Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias. Es fundamental también comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar para evaluar su desempeño. Periódicamente la escuela debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible

104 Roles dentro del equipo La persona positiva: El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crítico: Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención. El discutidor: Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas. El inoportuno: Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención. El hablador: En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden. El listo: Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas. El pícaro: Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo. Roles dentro del equipo La persona positiva: El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crítico: Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención. El discutidor: Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas. El inoportuno: Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención. El hablador: En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden. El listo: Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas. El pícaro: Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

105 El cuadrado: Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión. El subempleado: Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente:. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar. El reservado: Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos limites. El organizador. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo). El cuadrado: Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión. El subempleado: Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente:. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar. El reservado: Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos limites. El organizador. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo).

106 se trata de una división de responsabilidades en el entendido que todos los miembros del equipo son responsables del éxito de la misión total del equipo.

107 Compromiso de cumplir nuestro rol en la división del trabajo del equipo. Para llevar a cabo la misión, el trabajo del equipo se dividirá en dominios. Cada miembro del equipo tendrá una identidad particular dependiendo del dominio del que se comprometa a hacerse cargo. Aún más, cada miembro del equipo tendrá la identidad la haber asumido la responsabilidad de que su dominio particular contribuya a llevar a cabo la misión del equipo. Compromiso de cumplir nuestro rol en la división del trabajo del equipo. Para llevar a cabo la misión, el trabajo del equipo se dividirá en dominios. Cada miembro del equipo tendrá una identidad particular dependiendo del dominio del que se comprometa a hacerse cargo. Aún más, cada miembro del equipo tendrá la identidad la haber asumido la responsabilidad de que su dominio particular contribuya a llevar a cabo la misión del equipo.

108 Compromiso de apropiación "hacer mía"- de la misión común. Los miembros del equipo están comprometidos a llevar a cabo todas las acciones legítimas que contribuyan al éxito de la misión. Compromiso de apropiación "hacer mía"- de la misión común. Los miembros del equipo están comprometidos a llevar a cabo todas las acciones legítimas que contribuyan al éxito de la misión.

109 Compromiso de desarrollar y llevar a cabo prácticas de anticipación. No sólo el jefe sino que cada miembro del equipo,, está comprometido a anticipar quiebres futuros y oportunidades futuras para la misión del equipo. Incluimos aquí la práctica de planificación, que comprende declarar hitos periódicos para evaluar resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacer sugerencias tentativas y abrir nuevas conversaciones para la acción.). Compromiso de desarrollar y llevar a cabo prácticas de anticipación. No sólo el jefe sino que cada miembro del equipo,, está comprometido a anticipar quiebres futuros y oportunidades futuras para la misión del equipo. Incluimos aquí la práctica de planificación, que comprende declarar hitos periódicos para evaluar resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacer sugerencias tentativas y abrir nuevas conversaciones para la acción.).

110 Compromiso con la unidad de mando del equipo y con la declaración política del equipo. Por política se referie a las declaraciones que determinan las conversaciones que tiene un equipo, cuándo se llevarán a cabo estas conversaciones, quiénes serán los voceros, quiénes los observadores y quiénes estarán excluidos de ellas. Compromiso con la unidad de mando del equipo y con la declaración política del equipo. Por política se referie a las declaraciones que determinan las conversaciones que tiene un equipo, cuándo se llevarán a cabo estas conversaciones, quiénes serán los voceros, quiénes los observadores y quiénes estarán excluidos de ellas.

111 Compromiso de evocar y generar confianza. Los miembros del equipo se comprometen a ser sinceros, a actuar en base a sus competencias y a ser dignos de confianza en sus conversaciones para la acción. Al mismo tiempo se comprometen a tener conversaciones públicas (en el equipo) cuando tienen evaluaciones negativas sobre la sinceridad, la competencia y la responsabilidad de los otros miembros del equipo. Compromiso de evocar y generar confianza. Los miembros del equipo se comprometen a ser sinceros, a actuar en base a sus competencias y a ser dignos de confianza en sus conversaciones para la acción. Al mismo tiempo se comprometen a tener conversaciones públicas (en el equipo) cuando tienen evaluaciones negativas sobre la sinceridad, la competencia y la responsabilidad de los otros miembros del equipo.

112 Compromiso con un estado de ánimo de apropiación para el éxito de la misión. Los miembros del equipo se comprometen con evocar y diseñar un estado de ánimo consistente con el éxito en el cumplimiento de la misión. Los estados de ánimo claves para un equipo poderoso son la ambición, la aceptación, la serenidad, el respeto, la pertenencia, el orgullo, la camaradería y la celebración. Compromiso con un estado de ánimo de apropiación para el éxito de la misión. Los miembros del equipo se comprometen con evocar y diseñar un estado de ánimo consistente con el éxito en el cumplimiento de la misión. Los estados de ánimo claves para un equipo poderoso son la ambición, la aceptación, la serenidad, el respeto, la pertenencia, el orgullo, la camaradería y la celebración.

113 Compromiso con los estándares de evaluación del equipo. Distinguir los dominios de conversación del equipo no es suficiente. Cada equipo debe declarar sus estándares específicos para evaluar su desempeño y aprendizaje en estos dominios y sus miembros deben comprometerse en compartir los mismos estándares. Compromiso con los estándares de evaluación del equipo. Distinguir los dominios de conversación del equipo no es suficiente. Cada equipo debe declarar sus estándares específicos para evaluar su desempeño y aprendizaje en estos dominios y sus miembros deben comprometerse en compartir los mismos estándares.

114 Compromiso con el futuro de la escuela, el equipo y la carrera de las personas. Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de sus miembros más allá de la fecha de término de un proyecto en particular. En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a la identidad del equipo y desarrollan interés por la viabilidad futura del equipo. Compromiso con el futuro de la escuela, el equipo y la carrera de las personas. Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de sus miembros más allá de la fecha de término de un proyecto en particular. En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a la identidad del equipo y desarrollan interés por la viabilidad futura del equipo.

115 ¿De qué Manera los Lideres Eligen las Estrategias? Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y transformacionales, la limitada evidencia de investigación no permite obtener sólidas conclusiones sobre cuál estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995 ) ¿De qué Manera los Lideres Eligen las Estrategias? Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y transformacionales, la limitada evidencia de investigación no permite obtener sólidas conclusiones sobre cuál estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995 )

116 Algunos investigadores urgen a los lideres para que usen múltiples estrategias. Deal y Peterson sostienen que los lideres efectivos deben ser administradores bien organizados y líderes apasionados y creativos.

117 Robert Starrat (1995) afirma que los lideres deben comportarse de dos maneras, como líderes y administradores. Como líderes, los directores fomentan la visión que expresa los valores centrales de la escuela; como administradores, desarollan las estructuras, y políticas que institucionalizan la visión

118 Sabemos relativamente poco sobre cómo los lideres pedagógicos toman decisiones estratégicas, pero algunas líneas básicas se pueden inferir de la literatura.

119 Tareas para mejorar el liderazgo: Revisar la misión de la institución periódicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Conocerse mejor a sí mismo por medio del autoanálisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones críticamente. Mantener la concentración óptima hacia el objetivo. Tareas para mejorar el liderazgo: Revisar la misión de la institución periódicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Conocerse mejor a sí mismo por medio del autoanálisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones críticamente. Mantener la concentración óptima hacia el objetivo.

120 LIDERAZGO PEDAGÓGICO TÉRMINO


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