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Radical ! Customer Experience Radical ! Customer Experience contactanos en 1 Crear Experiencias Memorables.

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1 Radical ! Customer Experience Radical ! Customer Experience contactanos en 1 Crear Experiencias Memorables

2 2 Si queremos crear experiencias memorables debemos escuchar atentamente lo que sienten los clientes cuando han salido de nuestros establecimientos maravillados por la atención que les hemos prestado. Y solo a partir de este momento, estudiar todos los factores de relación del empleado con el cliente y los procesos de backoffice que les dan soporte, para diseñar finalmente el proceso. Los esquemas que encontraréis aquí, son excelentes referencias para crear sistemáticamente servicicios apreciados por los clientes, sistemas de garantía, o modelos de recuperación de servicio… pero ninguno de ellos nos asegurarán una memorable experiencia si no comprendemos emocionalmente al cliente.

3 ¿Como definen los clientes una experiencia memorable? …te sumergen en un mundo de glamour… lo que más me ha gustado es su manera de irte introduciendo poco a poco hasta conseguir que te sientas protagonista y única… …ha captado una nueva clienta… fantástica, me ha invitado a conocer productos que no conocía y que seguramente compraré. Es una gran vendedora y le gusta lo que hace, se nota… …muy agradable, ha estado pendiente de lo que me iba pareciendo cada producto aplicado. Siempre manteniendo una conversación interesante y amena con tono muy educado… …agradable, cercana… se puso muy bien en mi lugar. Transmitía interés por su trabajo, supo crear esa atmósfera adecuada… contagiaba… …me hizo sentir muy cómoda, me pidió… que me tomase mi tiempo para escoger… y me ayudó a decidirme… fue muy amable y supo despertar mi curiosidad… una experiencia muy agradable… … ha sido con diferencia la mejor experiencia que he tenido comprando cosméticos. Sus halagos y consejos eran sinceros… Me he sentido muy a gusto y especial… 3

4 …si atienden a toda la gente como a mí no creo que tengan problemas a la hora de vender su producto… 4

5 Crear Experiencias Memorables 5 Empleado Backoffice Situación normal Falta de conexión empleado y cliente. Las emociones del cliente no son entendidas por el empleado. El empleado se mantiene atado a la política de la empresa. Acércate Compra Vender Escucho Argumentos Competencia Sonrío Vuelve Interesa Oferta AmableEstrategia Stock Empresa Procesos Cliente Deseo Necesidad Inseguridad Ilusión Incertidumbre Emoción Amabilidad Precio Valor Social

6 Crear Experiencias Memorables 6 Empleado Backoffice Situación memorable El empleado crea una atmosfera única basada en los valores de servicio. Invita al cliente a su mundo y le hace sentir especial y valorado. Acércate Compra Vender Escucha Argumenta Competencia Sonrío Vuelve Interesa Oferta AmableEstrategia Stock Empresa Procesos Cliente Deseo Necesidad Inseguridad Ilusión Incertidumbre Emoción Amabilidad Precio Valor Social Valora Invita Cercano Ameno Sincero Cómodo Relajado Apreciado Interesado Conectado

7 7 CREAR UN EXCELENTE SERVICIO

8 Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin Crear un excelente servicio paso a paso Un buen Plan de Servicio Plan de Servicio Es una técnica para describir simultáneamente el proceso de servicio, los puntos de contacto del cliente y las evidencias de servicio desde el lado del del cliente. Proceso Evidencias Puntos de contacto Plan de Servicio 8

9 Crear un excelente servicio paso a paso Componentes del Plan de Servicio 9

10 Crear un excelente servicio paso a paso ¿Cómo me gustaría que fuese mi servicio? Identificar el proceso a diseñar Identificar al cliente Mapear el proceso desde el punto de vista del cliente Mapear las acciones de contacto con los empleados y la tecnología Relacionar las actividades con el servicio de ayuda Señalar la necesidad de servicio en cada paso del cliente valores 10 Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin

11 Llamar a la acción a los empleados Dar poder de decisión 1.Rápida respuesta a las necesidades del cliente durante el servicio. 2.Rápida respuesta a clientes insatisfechos durante la recuperación del servicio. 3.Los empleados se sienten mejor hacia su trabajo y si mismos. 4.Los empleados interactúan con más entusiasmo. 5.Los empleados con poder de decisión son una fuente de buenas ideas. 1.Rápida respuesta a las necesidades del cliente durante el servicio. 2.Rápida respuesta a clientes insatisfechos durante la recuperación del servicio. 3.Los empleados se sienten mejor hacia su trabajo y si mismos. 4.Los empleados interactúan con más entusiasmo. 5.Los empleados con poder de decisión son una fuente de buenas ideas. 1.Mayor coste de la selección y formación. 2.Posible inconsistente y lento suministro del servicio. 3.Podría perjudicar la percepción de los clientes de juego limpio. 4.Los empleados podrían regalar la tienda u ofrecer un mal servicio. 1.Mayor coste de la selección y formación. 2.Posible inconsistente y lento suministro del servicio. 3.Podría perjudicar la percepción de los clientes de juego limpio. 4.Los empleados podrían regalar la tienda u ofrecer un mal servicio. VentajasDesventajas 11 Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin

12 Estrategia para crear un excelente servicio a través de los empleados Dar prioridad a las personas Contrata a las personas adecuadas Consigue la preferencia como empleador Contrata por valores e inclinación al servicio Entrena para ofrecer una experiencia única Ofrece un sistema de apoyo Retiene a los mejores Entrena habilidades técnicas y de relación Da poder a tus empleados Promociona al equipo Mide internamente la Experiencia de Cliente Trata a los empleados como clientes Incluye a los empleados en la visión de la compañía Crea procesos internos orientados al cliente Facilita medios tecnológicos y equipos Compite por los mejores empleados Recompensa los generadores de grandes experiencias Servicio orientado al cliente 12 Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin

13 ESTANDARES DE SERVICIO

14 PROCESO PARA DEFINIR ESTANDARES DE CLIENTE Dar prioridad a las personas 1. Identificar la secuencia de servicio existente y deseada 2. Traducir las expectativas del cliente en comportamientos o acciones 3. Seleccionar los comportamientos o acciones como estándares 4. Establecer estándares fuertes o débiles 5. Desarrollar mecanismos de feedback 6. Establecer mediciones y niveles objetivos 7. Comparar los resultados con los estándares 8. Ofrecer feedback a los empleados 9. Actualizar los objetivos y las mediciones Estándares débiles Medición por interacción o encuesta Estándares fuertes Medición auditoria o datos operativos 14 Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin

15 DOS TIPOS DE ESTANDARES Dos enfoques de éxito para definir estándares Estándares de Servicio en Ford 1.Cita agendada un día después de la petición del cliente. 2.El informe se realiza dentro de los 4 minutos. 3.Se identifican las necesidades cortésmente, se reflejan detalladamente en la orden de pedido y se verifican con el cliente. 4.El vehículo se atiende correctamente en la primera visita. 5.Se cumple la fecha de entrega acordada. 6.Una completa explicación del trabajo realizado, la garantía y el coste. Estándares de Servicio en Ford 1.Cita agendada un día después de la petición del cliente. 2.El informe se realiza dentro de los 4 minutos. 3.Se identifican las necesidades cortésmente, se reflejan detalladamente en la orden de pedido y se verifican con el cliente. 4.El vehículo se atiende correctamente en la primera visita. 5.Se cumple la fecha de entrega acordada. 6.Una completa explicación del trabajo realizado, la garantía y el coste. FuertesDébiles Estándares de Servicio en Toyota Los estándares para los vendedores son reflejo del comportamiento samurai: -Actitud de posición de espera inclinándose de 5 a 10 grados hacia el cliente. -Posición de pié con la mano izquierda sobre la derecha, dedos juntos y pulgares cruzados, para mostrar que el samurai no va a desenvainar la espada. -Mostrar la cara Lexus, abierta sonrisa para sugerir tranquilidad al cliente. -Abrir la puerta del coche al cliente elegantemente con las dos manos. Estándares de Servicio en Toyota Los estándares para los vendedores son reflejo del comportamiento samurai: -Actitud de posición de espera inclinándose de 5 a 10 grados hacia el cliente. -Posición de pié con la mano izquierda sobre la derecha, dedos juntos y pulgares cruzados, para mostrar que el samurai no va a desenvainar la espada. -Mostrar la cara Lexus, abierta sonrisa para sugerir tranquilidad al cliente. -Abrir la puerta del coche al cliente elegantemente con las dos manos. 15 Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin

16 GARANTIA DE SERVICIO

17 Características de una efectiva Garantía de Servicio Incondicional: La garantía debe cumplir con lo prometido incondicionalmente, sin letra pequeña. Significativa: Debe garantizar elementos del servicio que sean importantes para el cliente. La compensación cubrirá completamente la insatisfacción del cliente Fácil de comprender y comunicar: Los clientes - necesitan entender lo que esperar. Los empleados – necesitan entender lo que hacer. Fácil de reclamar: No debe haber ningún obstáculo para recibir lo prometido en la garantía. Fuente: Christopher W. L. Hart, The Power of Unconditonal Garantees, Harvard Business Review, July-August, 1988, pp

18 GARANTIA DE SERVICIO Beneficios de la Garantía de Servicio Beneficios de la Garantía de Servicio: Exige a la empresa enfocarse en el cliente. Establece claros estándares para la organización. Genera un feedback inmediato y relevante de los clientes. Cuando es reclamada, es una oportunidad para corregir y además, satisfacer al cliente aumentando la lealtad. La información creada con la garantía puede ser revisada e integrada en un proceso de continua mejora. Puede mejorar la lealtad y motivación de los empleados. Reduce la sensación de riesgo y aumenta la confianza en la empresa. Exige a al empresa entender lo que ha fallado. 18 Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin

19 GARANTIA DE SERVICIO Factores a tener en cuenta en la Garantía de Servicio Factores a tener en cuenta en la Garantía de Servicio: La Garantía de Servicio funciona mejor en compañías que ya están orientadas al cliente. Los clientes deberían estar implicados en el diseño de la Garantía de Servicio. La Garantía de Servicio debe generar un gran impacto positivo en el cliente. Es la guinda del pastel, no el pastel. 19

20 GARANTIA DE SERVICIO Tipos de Garantía de Servicio Tipos de Garantía de Servicio: Garantizar un único aspecto del servicio. Garantizar un aspecto clave. Cubrir diversos aspectos de un servicio. Asegurar la plena satisfacción. Se garantizan todos los aspectos del servicio sin excepciones. Garantía combinada. Se garantiza estándares mínimos en aspectos importantes. 20

21 GARANTIA DE SERVICIO Razones para no ofrecer la Garantía de Servicio Razones para que una empresa NO ofrezca Garantía de Servicio : Una pobre calidad de servicio. La empresa tiene una fuerte reputación de servicio. Demasiados factores externos incontrolables. Desconfianza al abuso o engaño de los clientes. El coste de garantizar el servicio es superior a los beneficios. Los clientes perciben escasos riesgos en el servicio. Los clientes no perciben diferencias en la calidad de los servicios entre los competidores. 21 Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin

22 GARANTIA DE SERVICIO En todos los contextos de servicio, el fallo es inevitable: Fallo de servicio: es cuando el nivel de servicio cae por debajo de las expectativas de los clientes y le causan insatisfacción. Recuperación de Servicio: actividades para recuperar las satisfacción de un cliente en respuesta a un fallo de servicio. 22

23 FALLO DE SERVICIO

24 Respuestas del cliente posteriores a un Fallo de Servido No actuarActuar Quejarse a terceros Quejarse a la familia y amigos Quejarse al proveedor Fallo de Servicio Cambiar de proveedor Continuar con el proveedor Cambiar de proveedor 24 Fuente: Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin

25 FALLO DE SERVICIO Nivel bajo de reclamaciones Solo entre un 1% y 5% se quejan a los responsables o las oficinas centrales 45% se queja a los empleados de contacto 50% no se quejan 25

26 FALLO DE SERVICIO El nivel bajo de reclamaciones se debe a un sentimiento de impotencia Un estudio de la Universidad Estatal de Arizona encontró que el 56% de los que han realizado una queja concluyeron que no habían obtenido nada. 26

27 FALLO DE SERVICIO El nivel bajo de reclamaciones se debe a un sentimiento de impotencia El Retail Customer Dissatisfaction Study 2006 realizado por Verde Group, concluye: 48% de los entrevistados declara evitar una tienda debido a una experiencia negativa de otra persona. 33% de los que encontraron problemas afirma que probablemente no volverán. La fuerza exponencial de las historias: a medida que los clientes cuentan la historia, la negatividad se adorna y aumenta. 27

28 FALLO DE SERVICIO Tipos de actitudes de queja Pasivos Mantienen la calma. No se quejan. No divulgan malos comentarios. Piensas que si se quejan nada pasará Ruidosos Gritan. Se quejan activamente Poco probable que divulguen malos comentarios. Dan una segunda oportunidad Airados Muy gritones. Divulgan comentaros muy negativos. Hablan con amigos y amistades. No dan una segunda oportunidad. Cambian al competidor. Activistas Se quejan a todas las personas de su entorno. Se convierten en guerrilleros. Piensa que las consecuencias de lo que hacen son positivas. 28

29 FALLO DE SERVICIO Soluciones más frecuentes que buscan los clientes con serios problemas 1.El arreglo del producto o la corrección del servicio. 2.Reparación económica por haber sufrido un problema. 3.Recibir un producto o servicio gratis en el futuro. 4.Explicación de la empresa de lo que ha pasado. 5.Asegurarse de que el problema no se repetirá en el futuro. 6.Una disculpa de la empresa. 7.La oportunidad del cliente de desahogarse. 29

30 FALLO DE SERVICIO ¿Por qué los clientes abandonan una empresa? Un precio alto o injusto. Inconveniencia (localización, tiempo de espera, citaciones). Fallo en el servicio clave (errores en el servicio, en facturas, perjuicios). Pobre respuesta a un fallo de servicio. Competencia (el clientes descubre mejores alternativas). Problemas éticos (engaños, venta agresiva, inseguridad). Cambio involuntario (traslado de casa, cese de negocio). 30

31 No recibir quejas significa que algo está mal 31

32 SERVICE RECOVERY

33 Un buen Service Recovery Un buen Service Recovery puede convertir a clientes frustrados y molestos en leales… puede en realidad, crear más buena disposición que si las cosas hubieran ido bien desde el primer momento (Hart et al.) Sin embargo: Solo un pequeño porcentaje de clientes se quejan. La corrección de servicio debe ser INCREIBLE: -Con capacidad de respuesta, reparación y cortesía. -Con recompensas tangibles. Aunque la corrección de servicio puede mejorar la satisfacción, no se ha encontrado que incremente las intenciones de compra o la imagen de marca. La corrección de servicio es costosa. 33

34 SERVICE RECOVERY Crear un efectivo Service Recovery Ser proactivo En el mimo lugar, después de que el cliente se queja. Tener un plan Identificar los problemas de servicio más comunes y tener preparado guías de actuación. Enseñar habilidades de reparación a los empleados. Dar responsabilidad a los empleados para que empleen su mejor juicio y habilidades para solucionar los fallos. 34

35 Actúa rápidamente Ofrece explicaciones adecuadas Trata a los clientes justamente Alimenta las relaciones con los clientes Aprende de las experiencias de recovery Aprender de clientes perdidos Crea un servicio a prueba de fallos Sigue las quejas con interés SERVICE RECOVERY Estrategia de Service Recovery 35 Fuente: Elaboración propia y Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. Zeithaml. McGraw-Hill/Irwin

36 SERVICE RECOVERY Relación entre poder de decisión de los empleados y Service Recovery Personalización Estandarización baja complejidad alta complejidad Limitado poder de decisión Controlado poder de decisión Total capacidad de decisión Respuestas preparadas para fallos frecuentes con bajo impacto Algunas respuestas preparadas por agilidad y eficiencia combinadas con soluciones personalizadas para fallos complejos Respuestas personalizadas. Puede incluir algunas respuestas programadas pero el servicio y la relación con el cliente es altamente personalizada Empleado con capacidad de decisión Complejidad del fallo del servicio 36 Fuente: Customer Service Management. Carolyn Berrett.

37 SERVICE RECOVERY Singapore Airlines Informa al cliente cada dos horas de la situación de su equipaje con gran cortesía. El cliente tiene la sensación de que Singapore Airlines está relacionándose positivamente y preocupándose de su equipaje. Los clientes son tratados con amabilidad, cuidado y cordialidad. 37

38 SERVICE RECOVERY Ritz Carlton Enorme capacidad de decisión de sus empleados. Los empleados están autorizados a gastar 2.000$ en beneficio de una corrección en un fallo del servicio. Esta cantidad se emplea con muy poca frecuencia. Los empleados tienen la impresión de que pueden gastarse ese dinero cuando sea necesario. 38

39 Radical Customer Experience Radical Customer Experience Radical Customer Experience es un grupo discusión en LinkedIn creado para compartir las mejores prácticas que llevan a los clientes a desear volver y traer a sus amigos. Es nuestro CREDO que especialmente en el campo del Retail hay aún un largo camino hasta llegar al nivel deseado por los clientes y beneficioso para la economía general del país. Compartimos un enfoque RADICAL hacia la necesidad de promover un gran salto en la atención al cliente incluso en estos momentos de reducción del consumo. Estas invitado a unirte a nuestro grupo en LinkedIng. Jesus Bueno Fundador de Radical Customer Experience contactanos en


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