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PROYECTOS DE INVERSION Econ. Grimaldo Querevalú Suárez.

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1 PROYECTOS DE INVERSION Econ. Grimaldo Querevalú Suárez

2 MARCO LOGICO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

3 EL MARCO LOGICO El Marco Lógico es una técnica para la conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de programas y proyectos. Se sustenta en dos principios básicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participación.

4 EL MARCO LOGICO Identificado un problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lógico), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias y tácticas e indicadores para medir claramente el logro de esos objetivos. La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, sólo la participación de todos los involucrados permite un abordaje más integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de éxito.

5 1.Relación Diagnóstico – Problema. 2.Relación Problema – Proyecto. 3.El árbol problema: causa-efecto. 4.El árbol de objetivos: medios – fines. 5.Las alternativas. 6.La relación objetivos – marco lógico de la alternativa seleccionada. IDENTIFICACIÓN TEMAS A DISCUTIR :

6 I. RELACIÓN DIAGNÓSTICO-PROBLEMA: Criterios Generales La identificación como un proceso : Para la identificación de un proyecto se debe tener presente dos aspectos: 1.Que no existe una receta para identificar un proyecto. 2.Que este proceso de identificación de un proyecto es iterativo, vale decir, continuamente se debe estar revisando el planteamiento inicial del problema y estar abierto a cambios, incluso del planteamiento inicial. Esto es natural ya que a medida que se avanza en conocimiento del problema planteado se presentan nuevos antecedentes o información no identificado al comenzar el trabajo.

7 Diagnóstico 1.Conocidos los antecedentes disponibles se recomienda realizar un diagnóstico del problema, que permite tener un conocimiento del área, de su población, del servicio propiamente y de los servicios relacionados. 2.El objetivo principal del diagnóstico es identificar y establecer, en base a un conocimiento técnico, la magnitud de actual del problema.

8 3.Una de las primeras tareas que hay que realizar en un diagnóstico, es decidir, la unidad de análisis. Por lo general la unidad de análisis para proyectos sociales son las personas; pero también puede ser: la familia, la escuela, la vivienda, la comunidad, la empresa. La unidad de análisis permite finalmente saber cómo el proyecto beneficia a esta unidad de análisis. Un buen diagnóstico es la piedra basal de todo el edificio analítico de la identificación y formulación de un proyecto

9 Diagnóstico Identificar la población objetivo y área de acción: habitantes, viviendas, localización. Macrolocalización: Esquema de ubicación de la localidad dentro del distrito, provincia y departamento. Microlocalización: Esquema de ubicación de la población afectada dentro de la localidad. Población y zona afectada.

10 Población y tasa de crecimiento. N° de viviendas y sus características. Actividades económicas predominantes. Ingreso promedio. Características socio-culturales Diagnóstico Características socioeconómicas de la población afectada

11 ¿ QUE ES UN PROBLEMA ? Es un componente de la realidad que se requiere modificar. Un problema no es la ausencia de una solución, si no un estado existente negativo.

12 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS 1. Plantear los que se consideren son los problemas principales de la situación analizada. 2. A partir de esta primera lluvia de ideas, establecer cual es, a juicio del grupo, el problema central. 3.Determinar si el problema encontrado guarda relación con los lineamientos de la institución ejecutora. 4.Determinar el área o zona afectada por el problema y determinar la población afectada o beneficiaria. 5.Requisito fundamental: los proyectos deben reflejar las necesidades de los interesados claves y no solo las necesidades de las instituciones ejecutoras. RECOMENDACIONES

13 LLUVIA DE IDEAS (*) 1.Para llegar a buenas ideas hay que generar muchas ideas. 2.Exponer las ideas sin temor: prohibida la censura. 3.La calidad de las ideas es función directa de la calidad de los participantes 4.Uso de técnicas de visualización : tarjetas. (*) Alex Gordon

14 REDACCIÓN DE LOS PROBLEMAS COMPLEJO BAJO DESEQUILIBRADO INCCESIBLE MALUSADO POBRE ALTO DEVALUADO INEFICIENTE PREJUICIADO DIFERENTE DEBILITADO CONFLICTIVO ENGORROSO INADECUADO NEGADO REDUCIDO BUROGRÁTIVO ESCASO LIMITADO RETRASO DIFICIL SE RECOMIENDA CONSIDERAR LAS SIGUIENTES PALABRAS ALTERNATIVAS AL USO DE LAS FRASES FALTA DE Y NO HAY INSEGURO IMPRODUCTIVO DELIBERADO LARGO FLEXIBLE OBSOLETO SESGADO CONFUSO NEGATIVO COSTOSO EXCESIVO

15 SELECCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL 1.El problema central es una proposición con sentido negativo: describe una situación insatisfactoria. 2.El problema central es un hecho o situación; no es un documento. 3.El problema central es importante: afecta a la gran parte de la población objetivo. 4.El problema central no es la ausencia de una solución. 5.El problema central es verdadero: existe evidencia empírica y puede ser sustentado estadísticamente. El diagnóstico permite recoger información necesaria para una correcta identificación del problema.

16 MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS (PORCENTAJE DE LA POBLACION AFECTADA POR EL PROBLEMA) (GRADO DE RIESGO DE PERDIDA DE VIDAS U OTRAS PERDIDAS IRREPARABLES) (IMPORTANCIA QUE LOS PROPIOS BENEFICIARIOS ATRIBUYEN AL PROBLEMA) PROBLEMAMAGNITUDGRAVEDAD IMPORTANCIA PARA BENEFICIARIOS

17 Resumen: Definición del problema: Relación con los lineamientos de la institución: Población afectada correspondiente al área afectada: Gravedad del problema: Posibilidades y limitaciones (sociales y/o políticas) relacionadas: Soluciones planteadas anteriormente: Identificación del problema

18 RELACIÓN PROBLEMA-PROYECTO 1.Una vez identificado el problema central, este debe ser expresada en forma negativa, pero a su vez no debe ser expresado como la negación de una solución, sino que debe dejar abierta la posibilidad de encontrar otras o múltiples alternativas para resolver el problema central.

19 2.Debe haber un hilo conductor entre el problema y el proyecto. Sólo si el proyecto está dirigido a solucionar un problema (o a aprovechar una oportunidad) claramente definido, y solo si el problema está correctamente identificado, puede esperarse una intervención exitosa sobre la realidad.

20 3.El aspecto clave de la identificación es establecer cual es la causa crítica del problema central que puede intentar resolverse con más probabilidades de éxito, y definir un proyecto adecuado para ello, identificado las causas surgen alternativas para corregirla: los proyectos La identificación de proyectos no surge de una técnica en particular. Es un proceso que combina imaginación, información y sentido común. El proyecto por lo general, surge de la causa a corregir.

21 EL ÁRBOL PROBLEMA: CAUSA-EFECTO: Una vez identificado el problema central, se identifica las causas y efectos de dicho problema central. Con ello se busca obtener un árbol problema o mapa del problema, identificando las causas directas e indirectas.

22 Así tendríamos: 1. Colocar el problema principal en el centro del árbol. 2.Identificar las causas inmediatas o directas. 3.Analizar las causas mediatas o indirectas. 4.Identificar los efectos inmediatos o directos. 5.Análisis de efectos mediatos o indirectos. 6.Identificar el efecto final. ÁRBOL DE PROBLEMAS: CAUSA-EFECTO

23 ED EFECTO FINAL PROBLEMA CENTRAL CD CI ARBOL DE PROBLEMAS EFECTOS DIRECTOS CAUSAS DIRECTAS CAUSAS INDIRECTAS

24 EL ÁRBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS Y FINES 1. Conversión del problema central en objetivo central. 2. Conversión de las causas en medios. 3. Conversión de los efectos en fines. 4.Eliminar medios o fines no viables. 5.Identificar los condicionantes entre los medios identificados. Cambiar estados negativos en situaciones positivas

25 Describir el objetivo central del proyecto, los objetivos específicos. Incluir el árbol de medios-fines. El objetivo del proyecto debe responder a los objetivos generales, objetivos específicos y prioridades del sector. Objetivo del Proyecto

26 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS Los objetivos deben: 1.Especificar la naturaleza del cambio a ser logrado por el proyecto. 2.Ser congruentes con los problemas establecidos en el árbol de problemas. 3.Ser específicos de tal modo que cualquier proceso hacia el logro de los objetivos pueda ser legítimamente atribuido al proyecto. 4.Ser mensurables: los objetivos deben ser mensurables, a costo y esfuerzos razonables, a los efectos de que el proyecto sea evaluable. 5.Ser redactados usando verbos fuertes, en modo infinitivo(hacer algo). ÁRBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS-FINES

27 REDACCIÓN DE LOS OBJETIVOS APOYAR CONTRIBUIR MEJORAR INTEGRAR BRINDAR OFRECER FOMENTAR PROMOVER COLABORAR AYUDAR DESARROLLAR LOS OBJETIVOS DEBEN SER REDACTADOS CONSIDERANDO LOS SIGUIENTES VERBOS YA SEA EN TIEMPO PRESENTE Y/O FUTURO

28 Fin Directo FIN ULTIMO OBJETIVO PRINCIPAL Medio 1er Nivel MF ARBOL DE OBJETIVOS MEDIO FUNDAMENTAL MEDIOS FINES

29 LAS ALTERNATIVAS 1.De los medios fundamentales o medios de segundo nivel se definirán las alternativas, Las cuales además deberán tener en cuenta es ser: Alternativa pertinente Una alternativa óptima, desde el punto de vista técnico. Un alternativa de mínimo costo, desde el punto de vista económico

30 2 Se debe tener en cuenta que de los medios fundamentales o de segundo nivel identificarán los componentes de la alternativa seleccionada. Para ello, se excluirá en principio, aquellos medios no deseables, en razón de que no encajan en los criterios de priorización adoptados. Grupos meta Monto máximo Sector o tipo de proyecto

31 3.Se seleccionan los medios que sean técnicamente factibles (y viables), se analizarán las relaciones entre las alternativas resultantes, identificando posibles situaciones como: (i)Proyectos mutuamente excluyentes (ii)Proyectos independientes (iii)Proyectos mutuamente complementarios (iv)Proyectos sustitutos

32 4.Se seleccionará la alternativa de mínimo costo, en base a un análisis de costo efectividad o después de la evaluación económica a precios sociales y privados.

33 Planteamiento de alternativas En este paso, a partir de la información ya generada, se plantean finalmente, las posibles alternativas para solucionar el problema identificado. Para ello, en primer lugar, es necesario clasificar los medios fundamentales de acuerdo a su importancia y la relación entre ellos. Así podemos agruparlos en tres:

34 Medios fundamentales imprescindibles. Un medio fundamental es considerado como imprescindible cuando constituye el eje del proyecto a ser realizado y es necesario que se lleve a cabo al menos una acción destinada a alcanzarlo. En un proyecto, puede existir uno o más medios fundamentales imprescindibles que se pueden relacionar, a su vez, de dos maneras: (i) son independientes (en este caso todos los medios fundamentales imprescindibles deberían ser llevados a cabo) o (ii) son mutuamente excluyentes (en este caso, se escogerá sólo uno de los medios fundamentales imprescindibles).

35 Medio fundamental vinculado al (a los) imprescindible(s) Un medio fundamental se considera vinculado a un medio fundamental imprescindible cuando el alcance del primero depende del logro del segundo. Es decir, los medios vinculados están subyugados al logro del (de los) imprescindible(s). Así, se puede afirmar que los medios fundamentales vinculados a los imprescindibles son en verdad medios complementarios cuya realización es necesaria.

36 Medios fundamentales independientes Es posible que existan medios fundamentales que no presentan una relación fuerte con el medio fundamental imprescindible, o que exista una situación en la cual no exista ningún medio imprescindible. En estas situaciones, los medios fundamentales son independientes. Cabe anotar que cuando no existe ningún medio imprescindible, cada uno de los medios fundamentales será considerado como independiente; en cambio, cuando sí existe el imprescindible, los medios independientes serán los que no guarden relación con éste.

37 Una vez que se han clasificado los medios fundamentales, se pueden relacionar las acciones propuestas. Dado que sólo deberían permanecer las acciones planteadas consideradas viables, únicamente se realizará la clasificación de las acciones de acuerdo con la relación entre ellas. Así las acciones pueden ser:

38 Mutuamente excluyentes, cuando sólo se podrá hacer una acción, pero es necesario elegir alguna de las acciones posibles planteadas. Independientes, cuando existe más de una acción propuesta para lograr un mismo medio fundamental, pero no existe ninguna relación entre ellas. Es decir, la realización de una de ellas no afectará la decisión de llevar a cabo ninguna de las otras, ni dependerá de otras acciones. Complementarios, cuando el efecto de la realización de una de ellas se fortalece mediante la realización de otra. Es posible que la relación de complementariedad exista entre acciones cuyo fin es alcanzar distintos medios fundamentales.

39 RELACIÓN OBJETIVOS- MARCO LÓGICO DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA 1. Hay un hilo conductor entre diagnóstico-problema-objetivos- alternativa (proyectos) y la matriz de marco lógico. 2. Así la relación entre objetivos y al matriz de Marco Lógico es como sigue:

40 Árbol de Objetivos FIN último Objetivo Central Medios Fundamentales ó Medios de Segundo Nivel (los viables) Acciones (los viables) Matriz de Marco Lógico FIN Proposito Componentes Actividades (preferible trabajarlo desde el marco lógico) = = = =

41 DIAGNÓSTICO DEFINICIÓN DEL PROBLEMA PROYECCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL SIN PROYECTO PROYECCIÓN DE LA SITUACIÓN CON PROYECTO SITUACIÓN ACTUAL OPTIMIZADA BENEFICIOS Y COSTOS ATRIBUIBLES permite la permite ; identificar al de la comparación surgen RELACIÓN DIAGNÓSTICO-PROBLEMA SITUACIÓN SIN Y CON PROYECTO

42 EL MARCO LÓGICO Antecedentes: El enfoque del Marco Lógico fue creado en 1970, a solicitud de USAID por los arquitectos León J. Rosemberg y Fowrence D. Posner, integrantes de PCI (Practiceel Concepts Incorporated). La propuesta se elaboró producto de la evaluación de más de 30 programas apoyadas por USAID en diferentes países del mundo. Rosemberg y Posner al evaluar los proyectos llegaron a las siguientes conclusiones: Los proyectos analizados tenían objetivos difusoso y pocos presisos. Los objetivos no mostraban una visión de futuro.

43 No existían indicadores para medir los avances y cambios que obtenía el proyecto por lo que era imposible evaluarlos. Se desconocía si los impactos habían sido positivos o negativos porque tampoco estaban bien delimitados. Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades no estaban definidas y los directivos de los proyectos acusaban los fracasos a situaciones externas. En ese sentido los proyectos no previeron los factores fuera de control que podían determinar el éxito o el fracaso de los mismos. Los objetivos específicos (o componentes o productos o resultados) no es derivaban de los objetivos generales ( o propósito); en la mayoría de los casos se evidenció desarticulación e incoherencia entre los mismos.

44 El informe de los consultores no se limitó unicamente a mostrar las limitaciones de los proyectos evaluados. Por el contrario elaboraron una propuesta metodológica a la cual denominar Marco Lógico (Lógica Frontal). De esa manera buscaban una alternativa que evite los problemas mencionados y en virtud a ello administrar mejor el diseño y la ejecución de proyectos. El diseño del Marco Lógico fue extraído en gran medida del método científico y de la experiencia obtenida en la administración de programas complejos de la era espacial.

45 Significado del Marco Lógico: Partiendo de estos antecedentes podemos decir que el Marco Lógico es un instrumento metodológico y técnico que se emplea durante la etapa de diseño de un proyecto y que en principio nos permite elaborar en forma coherente y articulada un perfil de los componentes centrales que configuran la propuesta y que son ubicados en una matriz de cuatro (o cinco) columnas por cuatro filas. En las columnas se ubican los cuatro (o cinco) columnas que estructuran la matriz del proyecto: 1.Jerarquia o sistema de Objetivos: en los cuales se plantea los cambios o efectos deseados con la puesta en marcha del proyecto.

46 2. Indicadores Verificables Objetivamente (IVO): para cada uno de los niveles que conforman la jerarquía de los objetivos; constituyen las metas de los objetivos. 3.Fuentes de Verificación: evidencian las fuentes en las cuales vamos a observar y contestar dichos cambios. 4. Supuestos: que muestran aquellos aspectos de la realidad que escapan al control del proyecto yque pueden repercutir en la implementación del mismo.

47 Las filas sirven para colocar los contenidos específicos del proyecto de acuerdo a la jerarquía de objetivos (fin, propósito, componetes (o resultados) y actividades (o acciones)) y teniendo en cuenta los componentes que estructuran la matriz (IVOs, Fuentes y Supuestos). Si el cuadro es completado siguiendo los criterios metodológicos del Marco Lógico se obtendrá un perfil de proyecto consistente y coherente.

48 EL MARCO LÓGICO El marco lógico es uno de los principales instrumentos utilizados hoy en día por las agencias de desarrollo para el diseño y planificación de proyectos. Concebido para la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) a fines de los años setenta, el marco lógico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede examinar el desempeño de un proyecto en todas sus etapas. Este tipo de instrumento metodológico ofrece las siguientes ventajas:

49 claro análisis de la relación de medios/fines de las actividades del proyecto que conducen a productos (o componentes) requeridos para lograr el propósito establecido para contribuir al logro de un fin (u objetivo de desarrollo); especificación precisa de las actividades de un proyecto y de sus costos; descripción de indicadores de desempeño y fuentes de verificación de tales indicadores; especificación de los supuestos (o riesgos) principales que podrían condicionar el éxito del proyecto; y un marco de referencia para identificar las experiencias adquiridas e incorporarlas a otros proyectos.

50 El marco lógico es, pues, un instrumento que ayuda a los diseñadores de proyectos a entender mejor la naturaleza de los problemas que están tratando de resolver. La matriz del marco lógico está basada en dos principios básicos: primero, las relaciones lógicas verticales de causa-efecto entre las diferentes partes de un problema, que corresponden a los cuatro niveles o filas de la matriz que relacionan las actividades (o insumos), los componentes (o productos), el propósito y el fin como el conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto.

51 segundo, el principio de la correspondencia (lógica horizontal), que vincula cada nivel de objetivos a la medición del logro (indicadores y medios de verificación) y a las condiciones que pueden afectar su ejecución y posterior desempeño (o supuestos principales). Para seguir la descripción que se hará a continuación:

52 1.Lógica vertical El marco lógico ayuda a sistematizar y aplicar un enfoque sistemático y racional al diseño, ejecución y evaluación de proyectos. La lógica vertical postula que si contribuimos con ciertas actividades (o insumos), produciremos ciertos componentes (o resultados): por lo tanto, existe una relación necesaria y suficiente entre las actividades y sus componentes correspondientes, siempre y cuando los supuestos identificados sean confirmados en la realidad de la ejecución y posterior uso de los productos.

53 En el nivel siguiente de la lógica vertical de la matriz volvemos a hacer una inferencia causal. Si el proyecto produce estos componentes (o resultados), y los supuestos de este nivel se ratifican, se logrará el propósito (la hipótesis) (los componentes son condiciones necesarias y suficientes siempre y cuando los supuestos también se confirmen en la realidad de la ejecución). Siguiendo hasta el nivel de objetivo superior (fin), si se logra el propósito, y se confirman los supuestos de este nivel, se habrá contribuido de manera significativa a alcanzar el fin (es decir, el propósito es necesario, pero no suficiente).

54 2. Lógica horizontal En términos prácticos, la dimensión horizontal es una descripción de cómo los gerentes de proyectos, el responsable del monitoreo de la Representación, y los evaluadores, pueden medir el nivel de logro de los resultados esperados a cada nivel de objetivos. La segunda columna describe lo que hemos llamado "indicadores". Estos son determinados en la etapa de diseño, y deben ser medidas cuantitativas y cualitativas del estado de ejecución de componentes, del logro del propósito (efecto directo del proyecto) o la magnitud de la contribución hacia el logro del fin (impacto de desarrollo).

55 La tercera columna explica a través de qué medios se verificarán los indicadores, especificando las fuentes de información y métodos que se emplearán. La cuarta columna a la que ya hemos hecho referencia en el punto anterior, es donde se describen los supuestos (y su jerarquía) que deben materializarse para asegurar el logro de las acciones o productos de cada nivel y a su vez se transformen en lo esperado, en el objetivo del nivel superior subsiguiente

56 3. Indicadores Como ya se señalara, éstos son el eje que define la recopilación de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior evaluación. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisión. El marco lógico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos, pero al mismo tiempo el número de los mismos debe ser cuidadosamente elegido para que sea el mínimo necesario para poder asegurar veracidad, pero con eficacia gestionaría.

57 Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal que queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos para asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos. Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las características de las respuestas operativas a los problemas que está tratando de resolver el proyecto. Además, proporcionan un punto de referencia para la recopilación de datos en la etapa de preparación y una "carta de navegación" para guiar las actividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto.

58 4. Supuestos Tal como se ha mencionado en las secciones anteriores para que la lógica vertical (de causa efecto) sea "válida", la gestión del proyecto depende de la verificación o confirmación de los supuestos establecidos. Estos se especifican, para cada nivel de objetivo, en la cuarta columna del marco lógico. Quizás lo más importante de los supuestos es reconocer que se trata de elementos que implican riesgo relacionados con el entorno del proyecto, que están fuera del control de la gerencia del proyecto y de la agencia ejecutora.

59 RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS FIN El Fin es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema (o problemas) del sector. Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicas en términos de cantidad, calidad y tiempo. (grupo social y lugar, si es relevante). Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron. Pueden incluir material publicado, inspección visual, encuestas por muestreo, etc. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes necesarias para la "sustentabilidad" (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto.

60 RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS PROPÓSITO El Propósito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los Componentes producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr. Los indicadores a nivel de Propósito describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Los medios de verificación son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspección visual, encuestas. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamen te al logro del Fin.

61 RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS COMPONENTES Los Componentes son las obras, servicios, y capacitación que se requiere que complete el ejecutor del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada). Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse. Este casillero indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc. Los supuestos son los acontecimient os, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito para el cual se llevaron a cabo.

62 RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS ACTIVIDADES Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de los Componentes del proyecto y que implican costos. Se hace una lista de actividades en orden cronológico para cada Componente Este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por el proyecto. Este casillero indica donde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora. Los supuestos son los acontecimiento s, condiciones o decisiones (fuera del control del gerente de proyecto) que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto.

63 RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS INDICADORESMEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS FIN DEL PROYECTO Aumenta el uso del servicio de autobuses urbano (SAU). El número de pasajeros aumenta de X 0 en el año base a X 3 a fines del año 3, X 4 a fines del año 4, X 5 para Diciembre 2002 y X 6 para diciembre El número de quejas de pasajeros disminuye de B 0 en el año base a B 3 a fines del año 3, B 4 a fines del año 4, B 5 para Diciembre del 2002 y B 6 para diciembre del Las estadísticas auditadas de la Compañía de Autobuses de la Ciudad son notificadas al Consejo de la Ciudad. - Resultados de encuestas entre pasajeros.

64 OTROS EJEMPLOS Ampliación del Local de la Facultad de Ingeniería Económica y CC.SS: Construcción de 4 aulas1 EFECTO FINAL Disminución de la calidad educativa en la UNI EFECTO DIRECTO: Hacinamiento de alumnos en aulas antipedagógicas como los pabellones J y otros EFECTO DIRECTO: Inadecuado uso de oficinas administrativas del Postgrado y SEUPROS, como aulas PROBLEMA CENTRAL: Sobresaturación de la capacidad instalada de aulas de la FIECS CAUSA DIRECTA Restricciones de uso de equipo y mobiliario educativo CAUSA DIRECTA Cambio del régimen académico Anual al Semestral : Incremento neto de 116 horas/ aulas CAUSA DIRECTA Cambio en el uso de un aula asignada para el dictado de clases para ser utilizado como auditorio de FIECS CAUSA INDIRECTA Incorporación a la FIECS de la Escuela de la hoy Ing. Estadística (100 alumnos) procedentes de la Facultad de Ciencias en 1995 CAUSA INDIRECTA Crecimiento neto de la población estudiantil de: Ing. Estadística de 120 a 200 alumnos, y de Ing. Económica de 400 a 480, a partir de CAUSA INDIRECTA Adopción del régimen semestral en vez del régimen anual en la FIECS a partir de 1999 CAUSA INDIRECTA Necesidad de contar con un auditorio propio para la FIECS CAUSA DIRECTA (Causa Crítica) Aumento de la población estudiantil de la FIECS CAUSA INDIRECTA Escasez de Equipo y mobiliario educativo ARBOL: PROBLEMA

65 FIN ÚLTIMO Se ha contribuido al mejoramiento de la calidad educativa en la UNI FIN DIRECTO: Adecuada cantidad de alumnos por aula para el dictado de clases cumpliendo los requisitos pedagógicos FIN DIRECTO: Adecuado uso para fines administrativos de las Oficinas administrativas del Postgrado y SEUPROS OBJETIVO CENTRAL: Ampliación de la capacidad instalada de aulas de la FIECS Medio de Primer Nivel Satisfacción de contar con Equipo y mobiliario educativo adecuado Medio de Primer Nivel Optimización de utilización de horas/aulas con la estabilización del régimen académico semestral Medio de Primer Nivel Satisfacción de contar con un aula para ser utilizado como auditorio Medio de Segundo Nivel Disponibilidad de tener Equipo y mobiliario educativo para la FIECS Medio de Segundo Nivel Adecuada distribución de cursos/ aulas : Mantenimiento de Aulas. Medio de Segundo Nivel Disponibilidad de contar con un auditorio propio para la FIECS Medio de Primer Nivel Infraestructura suficiente para la población estudiantil de la FIECS Medio de Segundo Nivel Construcción de 04 aulas : Obras civiles. ARBOL: OBJETIVOS

66 OBJETIVO CENTRAL: Ampliación de la capacidad instalada de aulas de la FIECS Medio de Primer Nivel Infraestructura suficiente para la población estudiantil de la FIECS Medio de Primer Nivel Optimización de utilización de horas/aulas con la estabilización del régimen académico semestral Medio de Segundo Nivel Construcción de 04 aulas: Obras Civiles. Acción Ampliación del Edificio antiguo de la FIECS: Construcción de 04 aulas en el tercer piso Medio de Segundo Nivel Adecuada distribución de cursos/ aulas: Mantenimiento de Aulas Acción Construcción de 04 aulas en el primer piso: al frente y al lado izquierdo de la Biblioteca. Medio de Primer Nivel Satisfacción de contar con Equipo y mobiliario educativo adecuado Medio de Segundo Nivel Disponibilidad de tener Equipo y mobiliario educativo para la FIECS Acción * Mesa y silla del docente * Carpetas de alumnos * Cañón * Proyector * Pantalla Acción Servicio de Limpieza de aulas de la FIECS: 1.-Contratar 01 conserje. 2.-Materiales de limpieza. ARBOL: MEDIOS Y ACCIONES MODIFICADO

67 Acción Ampliación del Edificio antiguo de la FIECS: Construcción de 04 aulas en el tercer piso Acción * Mesa y silla del docente * Carpetas de alumnos * Cañón * Proyector * Pantalla Acción Servicio de Limpieza de aulas de la FIECS: 1.- Contratar 01 conserje. 2.- Materiales de limpieza. Acción Construcción de 04 aulas en el primer piso: al frente y al lado izquierdo de la Biblioteca Acción * Mesa y silla de docente * Carpetas de alumnos * Cañón * Proyector * Pantalla Acción Servicio de Limpieza de aulas de la FIECS: 1.- Contratar 01 conserje. 2.- Materiales de limpieza. ALTERNATIVA N°1 ALTERNATIVA N°2 ARBOL: ALTERNATIVAS

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70 Variables del Entorno Nacional e Internacional EMPRESA EMPRESA Tecnológicas Sociales Económicas Socio Culturales ESTRATEGIA ESTRATEGIA Fortaleza y Debilidades Oportunidades y Amenazas Metas ENTORNO MARCOECONÓMICO


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