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1 MOTIVACION E INCENTIVOS. 2 Que el estudiante conozca la manera en que las actividades de la admón. de Personal influye en la motivación. OBJETIVO DE.

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1 1 MOTIVACION E INCENTIVOS

2 2 Que el estudiante conozca la manera en que las actividades de la admón. de Personal influye en la motivación. OBJETIVO DE LA UNIDAD:

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4 4 "La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía." DEFINICIONES

5 5 "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido." La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido." La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares

6 6 Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."

7 7 La motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

8 8 En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

9 9 TEORIAS DE LA MOTIVACION

10 10 TEORIA DE LAS ESPECTATIVAS PARA LA MOTIVACIÓN DE VROOM Se refiere a que la motivación de un empleado aumenta cuando valora altamente un resultado particular y cuando siente una posibilidad razonablemente buena para alcanzar la meta deseada

11 11 Manera que están relacionados la motivación, los incentivos y la frustración Surge la necesidad (Hambre) Surge la necesidad (Hambre) Incentivo o recompensa (Alimento) Incentivo o recompensa (Alimento) Incentivo o recompensa (Alimento) Incentivo o recompensa (Alimento) Conducta motivada Se bloquea la conducta motivada Produce Frustración

12 12 Frustración Es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.

13 13 También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia. Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones: Desorganización del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alineación y apatía.

14 14 Satisfacción La satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo ó satisfecha una necesidad. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

15 15 Victor Vroom afirma que la motivación ocurrirá si suceden dos cosas: Si la valencia (Término que utiliza Vroomo par el valor de una meta para una persona) valor del resultado particular es muy elevado para la persona Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado

16 16 Esquema de la teoría de la motivación de Vroom Si la persona ve que su esfuerzo le llevará a realizar la tarea Y ve que cumplir con la tarea produce un resultado importante (como satisfacer una necesidad de status o reconocimiento) Entonces, ocurre la motivación

17 17 ABRAHAM MASLOW Y LA JERARQUÍA DE NECESIDADES Afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de ego y de autorrealización. Señala que estas necesidades forman una jerarquía de necesidades y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior está razonablemente satisfecha

18 18 Jerarquía de las necesidades de Maslow Necesidades Fisiológicas Necesidades de Seguridad Necesidades Sociales Necesidad es de Ego Necesidades de Autorrealización

19 19 Las necesidades fisiológicas El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow. Se trata de las necesidades más elementales que todos tenemos. Por ejemplo: la necesidad de alimentos, bebidas, abrigo y descanso

20 20 Las necesidades de Seguridad Cuando se satisface razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motiva. Son necesidades de protección contra el peligro o privación.

21 21 Las necesidades Sociales Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliación, de dar y recibir efecto y de amistad.

22 22 Las necesidades del Ego Se dividen en: Las necesidades que se relacionan con la autoestima: necesidades de autoconfianza, de independencia, de logro, de confianza, de conocimiento. Las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compañeros

23 23 Necesidades de autorrealización Estas necesidades empiezan a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel más bajo están razonablemente satisfechas. La necesidad de autorrealización o satisfacción, es la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.

24 24 Frederick Herzberg y la teoría de la motivación de los factores motivadores-higiénicos Divide la jerarquía de Maslow en dos niveles llamados: Nivel de necesidades inferiores (fisiológico, seguridad, social) Nivel superior (ego, autorrealización) Y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfacción de las necesidades de nivel superior

25 25 Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga un sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer un infinito apetito por satisfacer necesidades de nivel superior para elementos como el logro y el reconocimiento

26 26 Factores Higiénicos y Motivadores Los factores de higiene no son solamente las necesidades, fisiológicas como el hambre y la sed, son también el salario, las condiciones de trabajo y la supervisión. Herzberg cree que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer la necesidades de nivel bajo son diferentes aquellos que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona.

27 27 Según Herzberg, lo higiénico, como el salario y las condiciones de trabajo, en realidad solamente es bueno para evitar la insatisfacción. Ofrecer más de lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la motivación. El contenido del puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logros, reconocimiento, responsabilidades y empleos con más retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se tratan necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito.

28 28 Por lo tanto, según Herzberg, la mejor manera de motivar a los empleados escrear retos y oportunidades de logro en sus puestos

29 29 Enriquecimiento del Puesto Método de Herzberg para integrar motivadores al puesto al hacer que el trabajo sea interesante y con retos. Si se le estructura cuidadosamente, los empleados pueden tener la oportunidad de experimentar una sensación de logro.

30 30 El método incluye motivadores como oportunidades de logro en el puesto al hacerlo más interesante y lleno de retos. Esto se logra al dar al trabajador más automía y permitir a la persona realizar buena parte de la planeación e inspección que normalmente realiza el supervisor

31 31 Existen cinco acciones especificas que un gerente puede seguir para enriquecer el puesto de un subordinado 1. Formar grupos de trabajo naturales. En este punto hay que cambiar el puesto en forma tal que cada persona sea responsable de un cuerpo de trabajo identificable 2. Combinar las tareas. 3. Establecer responsabilidades hacia el cliente. Permitir que el trabajador tenga contacto tan frecuentemente como sea posible con el cliente Acciones Para Enriquecer el Puesto

32 32 4. Carga Vertical. Permitir que el trabajador planee y controle su trabajo en lugar de que lo haga personal de fuera. 5. Abrir canales de retroalimentación. Finalmente, encontrar más y mejores manera de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño

33 33 Atkinson y McClelland- La necesidad de poder y la necesidad de afiliación Los autores afirman que todas las personas tienen necesidades de logro, poder y afiliación. Manifiestan que estos factores pueden utilizarse para motivar a los empleados en el trabajo.

34 34 La personas con elevadas necesidades de logro prefieren situaciones que tienen riesgos moderados y en las que puedan ver sus propias contribuciones. Prefieren también recibir una retroalimentación rápida y concreta con respecto al desempeño.

35 35 Las personas con elevadas necesidades de poder prefieren situaciones en las que puedan obtener y mantener el control de los medios para influir en los demás. Gustan de estar en posición de hacer sugerencias, proporcionar sus opiniones y convencer a otros de hacer cosas. Esto satisface su necesidad de Poder

36 36 Las personas con elevadas necesidades de afiliación, sienten un fuerte deseo de mantener amistades estrechas y recibir afecto de los demás. Constantemente buscan establecer relaciones amistosas.

37 37 McClellan descubrió que todas la personas tienen cada una de estas necesidades en cierto grado. Sin embargo, no hay dos personas que las tengan exactamente en la mismas proporciones.

38 38 Teoría Equitativa de la Motivación Asume que las personas tienen además una gran necesidad de mantener un balance entre lo que perciben como sus insumos o contribuciones y sus recompensas. Básicamente, los psicólogos creen que si una persona percibe una desigualdad entre sus contribución y lo que recibe, surgirá una tensión o impulso en su ente, y esa persona estará motivada por la necesidad de reducir o eliminar la tensión y la desigualdad percibida.

39 39 Uno de los aspectos amañados de esta desigualdades es que la mayoría de las personas tienen una percepción inflada de su propio desempeño y también tienden a sobreestimar lo que otras personas obtienen. La mayoría de los empleados, en otras palabras, tienen una especie de predisposición interna a ver las situaciones como desiguales

40 40 Saúl Gellermana y el Significado de la Motivación Esta de acuerdo en que todas las personas tienen necesidades de cosas como dinero, status, logro y reconocimiento, y concede que si una de estas necesidades no está satisfecha, entonces la persona estará motivada para satisfacerla. Su teoría se basa en que toda persona está muy motivada a ser la clase de persona que piensa que debe ser. Todo individuo tienen un concepto de quién es, que merece y cómo se le debe tratar.

41 41 La motivación final es hacer que el concepto propio sea real: vivir apropiadamente el papel que se prefiere, ser tratado en una forma que corresponda al rango preferido y ser recompensado de manera que refleje la propia estima de sus capacidades. Por lo tanto, todos estamos en una búsqueda perpetua de lo que consideramos como nuestro papel adecuado, tratando de convertir nuestras ideas subjetivas sobre nosotros mismos en verdades objetivas.

42 42 Teoría de la expectativa En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: –La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.

43 43 –Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. –Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. –Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.

44 44 Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

45 45 Teoría del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:Skinner "Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto. Es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."

46 46 Teoría de las Metas: Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

47 47 Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzará. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales. La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.


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