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2-1 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Bienvenidos.

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Presentación del tema: "2-1 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Bienvenidos."— Transcripción de la presentación:

1 2-1 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Bienvenidos

2 2-2 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Ayer: El reto global de Toyota Tradiciones Globales de Toyota Fundamentos del Toyota Way Mejora continua Respeto por las personas Principios del TWSM Primero el Cliente Actuar como radar para todo Toyota Las 3 Cs para el crecimiento armonioso Los 3 factores para la innovación Justo a Tiempo

3 2-3 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo - Agenda Hoy: Crear una fuerza de trabajo comprometida (Caso #1) Aplicación del TWSM en la vida real (Kaizen & Aspectos que tocan al Cliente) El TWSM en acción Plan de Acción Personal Desglose y Resumen

4 2-4 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Creación de una fuerza de trabajo comprometida

5 2-5 Discusión del Toyota Way ¿Cuál escenario esta más identificado con el Toyota Way? =+ = 9 A.B.

6 2-6 Discusión del Toyota Way ¿Cuál escenario esta más identificado con el Toyota Way? = A.B. + = 9

7 2-7 Creación de una fuerza de trabajo comprometida Forma de manejo para cumplir los objetivos Reto Herramientas

8 2-8 Creación de una fuerza de trabajo comprometida Nuestros clientes nunca podrán sentirse tan bien con nosotros como nuestros empleados lo hacen. John Reed Presidente Citicorp/Citibank

9 2-9 Creación de una fuerza de trabajo comprometida Cadena de ganancias por servicios

10 2-10 Cada persona en la organización necesita responder una pregunta simple: ¿Qué hacieron ellos que agregó valor según la definición del cliente? Leonard A. Schlesinger Harvard Business School Creación de una fuerza de trabajo comprometida

11 2-11 Creación de una fuerza de trabajo comprometida La Cadena de Ganancias por Servicios Employee Satisfaction and Loyalty Profit and Growth Customer Satisfaction and Loyalty Service Value Utilidad y Crecimiento Valor del Servicio Satisfacción del Empleado y Lealtad Satisfacción del Cliente y Lealtad

12 2-12 Creación de una fuerza de trabajo comprometida Estudio de Caso de Taco Bell Rol del cliente Factores claves para Taco Bell Paralelismo entre las políticas del Toyota Way y de Taco Bell Desafíos que enfrenta Toyota

13 2-13 Creación de una fuerza de trabajo comprometida Estudio del Caso Taco Bell Rol del cliente Factores críticos para Taco Bell Paralelismos entre las políticas del Toyota Way y de Taco Bell Desafíos que enfrenta Toyota

14 2-14 Creación de una fuerza de trabajo comprometida ¿Quién tiene contacto con el cliente? ¿Indiferencia o afecto? ¿Cuál es su rol? Employee Satisfaction and Loyalty Profit and Growth Customer Satisfaction and Loyalty Service Value Utilidad y Crecimiento Valor del Servicio Satisfacción del Empleado y Lealtad Satisfacción del Cliente y Lealtad

15 2-15 La diferencia clara entre las compañías con mayor o menor desempeño … es la habilidad de adaptarse a los medios cambiantes. Y el indicador individual más importante de adaptabilidad … es un conjunto claro de valores esenciales que enfatizan la importancia de … clientes y empleados. The Service Profit Chain Creación de una fuerza de trabajo comprometida

16 2-16 La fuerza no es tan importante como la adaptabilidad La adaptabilidad es un estado mental gerencial Las organizaciones adaptables practican estos valores y establecen mecanismos para mantener la adaptabilidad a traves del tiempo y en momentos de cambio en la dirección Creación de una fuerza de trabajo comprometida

17 2-17 Evaluación del compromiso Su rol Medición del éxito Creación de una fuerza de trabajo comprometida

18 2-18 Pausa

19 2-19 Evaluación del compromiso Afirmaciones –Experiencia individual –Percepción del ambiente de trabajo Creación de una fuerza de trabajo comprometida Employee Satisfaction and Loyalty Profit and Growth Customer Satisfaction and Loyalty Service Value Utilidad y Crecimiento Valor del Servicio Satisfacción del Empleado y Lealtad Satisfacción del Cliente y Lealtad

20 2-20 Hoja de Trabajo para Evaluación de Compromiso: Proporción de Afirmaciones –Tal como usted ve su entorno laboral –Escala de 5 (alto) a 1 (bajo) Creación de una fuerza de trabajo comprometida

21 2-21 Hoja de Trabajo de Evaluación del Compromiso Brechas (Faltantes) Oportunidades para mejorar Creación de una fuerza de trabajo comprometida

22 2-22 Ejercicio para Evaluar el Compromiso Discusión en equipo 1.Tres brechas del compromiso 2.Estrategias para el compromiso Presentaciones Creación de una fuerza de trabajo comprometida

23 2-23 Ejercicio para la evaluación del compromiso: Presentaciones Tres brechas de compromiso Estrategias para el compromiso Su experiencia en esta discusión Creación de una fuerza de trabajo comprometida

24 2-24 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo El Toyota Way en la Práctica

25 2-25 El Toyota Way en la Práctica Reto Global Hacer a nuestros clientes voceros Ser al estilo Toyota Conducirse con el Toyota Way Aplicar el Toyota Way en la Práctica en Ventas y Mercadeo

26 2-26 Puntos clave en el trato con el cliente 1.¿Es su organización la mejor del mercado? ¿Cómo mide el hecho de ser lo mejor? 2.¿Cómo escucha y responde a la voz de sus clientes? 3.¿Cómo promueve la satisfacción del cliente para conectarse con él y crear lealtad? 4.¿Cómo reconoce y recompensa la ejecución sobresaliente de la misión Primero el Cliente? 5.¿Cómo se comunica la filosofía de Toyota de Primero el Cliente en su organización?

27 ¿De qué manera son facultados todos los empleados para brindar activamente cuidado y asistencia al cliente? 7.¿Tienen los empleados la oportunidad de desarrollar sus propias ideas para deslumbrar al cliente? 8.¿Tiene el puesto de cada empleado una descripción específica y orientada hacia el desempeño ? 9.¿Cómo trabajan usted y su organización para promover la responsabilidad, la confianza y la integridad día a día? 10.¿Cuál es su política de Primero el Cliente? ¿Se exhibe a la vista de todos los clientes y empleados? Puntos claves en el trato con el cliente

28 2-28 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Principios Kaizen

29 2-29 Mejora continua = Kaizen Mejora continua Muchas mejoras pequeñas, de bajo costo, establecieron la base actual Un estado de ánimo La firme creencia en el deseo inherente de las personas para poner calidad y valor en el trabajo que hacen Un proceso para solución de problemas Pasos que siguen los equipos de trabajo para eliminar las causas profundas de los problemas en el sitio de trabajo

30 2-30 Kaizen se refiere a la eliminación del desperdicio MUDA Inventario Movimiento Transporte Sobre producción Reparación Espera Sobre proceso

31 2-31 Driver Toyota Actividad Kaizen

32 2-32 Las cinco habilidades necesarias para implementar Kaizen 1.Examinar objetivamente las condiciones actuales. 2.Construir un sistema / proceso. 3.Mejorar. 4.Involucrar a otros e involucrarse uno mismo 5.Entrenar a otras personas.

33 2-33 Planear 1.Seleccionar el tema, proyecto, proceso o problema Definir el problema que debe ser resuelto 2.Tomar la situación, reunir y analizar datos disponibles Establecer el alcance del proyecto, entender la situación presente, y establecer objetivos 3.Planear los mejoramientos, establecer contramedidas. Identificar la causa-raíz del problema y establecer los objetivos de mejoramiento P D C A Los siete pasos hacia el éxito

34 2-34 Hacer 4.Hacer el plan. Implementar las mejoras del plan y eliminar la causa-raíz del problema Chequear 5.Chequear los efectos de las contramedidas. Reunir los datos requeridos y verificar la efectividad de las acciones correctivas Actuar 6.Actuar sobre las conclusiones de la fase de chequeo. Asegúrese de que el nivel mejorado de desempeño se mantenga o que el ciclo sea repetido 7.Resuma las conclusiones y planes futuros. Usar la experiencia para proyectos futuros (lecciones aprendidas) Los siete pasos hacia el éxito P D C A

35 2-35 Ejercicio Kaizen Desarrollar la herramienta Kaizen según el caso de Driver Toyota. Proponer soluciones Presentar al grupo Herramienta Soluciones

36 2-36 Almuerzo

37 2-37 Ejercicio Kaizen Desarrollar la herramienta Kaizen según el caso de Driver Toyota. Proponer soluciones Presentar al grupo Herramienta Soluciones

38 2-38 Ejercicio Kaizen Presentaciones

39 2-39 Herramientas para el análisis de la causa-raíz Clasificación Gráfico de Curva de Pareto Diagrama de Causa y Efecto Organigrama Hoja de Verificación Histograma Cuadro de Control Diagrama De Dispersión Cuadro de Responsabilidad Cuadrícula de Costo de Calidad Diagrama de Campos de Fuerza

40 2-40 Objetivos Kaizen ¡Busque siempre los objetivos SMART (inteligentes)! S = Specific (específicos) M = Measurable (medibles) A = Achievable (realizables) R = Relevant (relevantes) T = Time-based (con plazos determinados)

41 2-41 Crear Contramedidas Las contramedidas no deben ser demasiado costosas Los resultados deben ser significativos Deben ser fáciles de introducir y todos deben ser capaces de seguir las reglas Se debe establecer un calendario para su implementación

42 2-42 Verifique los Resultados Verifique los resultados iniciales para determinar si el mejoramiento deseado fue logrado. Compare los datos originales a los objetivos SMART. Supera las expectativas Alcanza el objetivo Por debajo del objetivo Necesita mejoramiento Símbolos de Evaluación O X

43 2-43 Estandarice su Trabajo Revise y estandarice las gráficas de trabajo y los procedimientos operativos Establezca métodos de control visual Utilice una gráfica de control para tareas de monitoreo

44 2-44 ¿Beneficios? TRABAJO DIARIO Employee Creativity and Initiative Kaizen Creative Suggestion System Kaizen Teams/ Quality Circles Employee Creativity and Initiative Kaizen Creative Suggestion System Kaizen Teams/ Quality Circles Employee Creativity and Initiative Kaizen Creative Suggestion System Kaizen Teams/ Quality Circles Employee Creativity and Initiative Kaizen Creative Suggestion System Kaizen Teams/ Quality Circles Creatividad e Iniciativa de Empleados Kaizen Sistema Creativo de Sugerencias Equipos Kaizen/ Círculos de Calidad

45 2-45 Beneficios de Kaizen Resuelve los Problemas sistemáticamente Evita la Repetición Aumenta la Satisfacción del Cliente Hace Sentir a los Empleados como Parte Integral del Proceso Mejora la Eficiencia Organizacional Genera Trabajo en Equipo

46 2-46 El Toyota Way en Ventas y Mercadería El Toyota Way en Acción

47 2-47 Discusión del Toyota Way A.Establecer un objetivo que parezca inaccesible, imposible de lograr B.Establecer objetivos extensos, pero asequibles y motivadores ¿Cuál es el escenario más ajustado al Toyota Way?

48 2-48 Discusión del Toyota Way A.Establecer un objetivo que parezca inaccesible, imposible de lograr B.Establecer objetivos extensos, pero asequibles y motivadores ¿Cuál escenario es el más ajustado al Toyota Way?

49 2-49 Discusión del Toyota Way Kaizen es el mejoramiento de algo; de cualquier cosa. Falso o Verdadero

50 2-50 Discusión del Toyota Way Kaizen es el mejoramiento de algo; de cualquier cosa. Falso o Verdadero

51 2-51 Discusión del Toyota Way ¿Cómo afecta e impacta a nuestros clientes el Toyota Way en Ventas y Mercadeo?

52 2-52 El Toyota Way en Acción Sus próximos pasos Tres cosas que puede hacer cuando regrese al trabajo 20 minutos para preparar Presentaciones individuales: 1 minuto cada persona

53 2-53 Pausa

54 2-54 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Final

55 2-55 Repaso de las Expectativas ¿Qué esperaba aprender? ¿Qué aprendió?

56 2-56 Premios TWSM Ustedes seleccionan al: Sr./Sra. Genchi Genbutsu Sr./Sra. Comprometido Sr./Sra. Cooperación Sr./Sra. Fuera-de-la-caja Sr./Sra. Kaizen Lapso de Tiempo: 5 minutos

57 2-57 Evaluación Ayúdenos a mejorar Bríndenos su comentario honesto Prepárese para talleres futuros

58 2-58 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo ¡Gracias!


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