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El Toyota Way en Ventas y Mercadeo

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Presentación del tema: "El Toyota Way en Ventas y Mercadeo"— Transcripción de la presentación:

1 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Bienvenida 10 minutos 9:00 a.m. Materiales: Rotafolios Presentador: Facilitator El Toyota Way en Ventas y Mercadeo De la bienvenida a los participantes al Día Dos del Taller TWSM. Bienvenidos

2 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Bienvenida (Continúa) Presentador: Facilitator Ayer: El reto global de Toyota Tradiciones Globales de Toyota Fundamentos del Toyota Way Mejora continua Respeto por las personas Principios del TWSM Primero el Cliente Actuar como radar para todo Toyota Las 3 C’s para el crecimiento armonioso Los 3 factores para la innovación Justo a Tiempo Repase la agenda de ayer diciendo lo siguiente: Ayer vimos: Por la mañana: Las Tradiciones Globales de Toyota y las acciones y decisiones humanas relacionadas con el Toyota Way. Por la tarde: Los Fundamentos del Toyota Way en Ventas y Marketing Los Fundamentos del Toyota Way. Mejora Continua Respeto por las Personas Los Principios del Toyota Way en Ventas y Marketing Primero el Cliente Actuar como radar para todo Toyota Personas: el elemento más importante Las 3 C’s para un Crecimiento Armonioso Las 3 C’s para la Innovación Justo a Tiempo

3 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo - Agenda
Bienvenida (Continúa) Presentador: Facilitator Hoy: Crear una fuerza de trabajo comprometida (Caso #1) Aplicación del TWSM en la vida real (Kaizen & Aspectos que tocan al Cliente) El TWSM en acción Plan de Acción Personal Desglose y Resumen Refiérase brevemente a la agenda de hoy diciendo lo siguiente: Hoy nos concentraremos en aspectos que pueden ayudarle en el trabajo. Gran parte del día será dedicado a examinar algunos aspectos del mundo real que le interesan a ustedes y sus distribuidores. Su participación y compromiso nos permitirá ofrecerles el apoyo eficaz, para hoy y para el futuro. La “Creación de una Fuerza de Trabajo de Compromiso” muestra un vistazo más cercano sobre como se puede construir un “TPS — Trust People System (Sistema de Confianza en la Gente) en una amplia variedad de situaciones, utilizando el estudio del caso de Taco Bell (de su Paquete de Estudio Pre-Taller) como punto de inicio. La “Aplicación del TWSM a la Vida Real” le dará la oportunidad de practicar los Principios probados Kaizen en un ambiente de ventas y mercadeo enfocado en los aspectos que conciernen al cliente. El “TWSM en Acción”, examina los principios de trabajo del método Kaizen usando el Estudio del Caso de Toyota Puerto Rico y como podemos apoyar el objetivo de Toyota de “clientes para toda la vida”. Luego, usted tendrá la oportunidad de describir como puede poner todas las piezas juntas en un Plan de Acción Personal. Terminaremos el día dando un visazo a todo lo discutido en un resumen o compilación.

4 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Creación de una fuerza de Trabajo comprometida 2 horas 40 minutos total 9:10 a.m. Materiales: Video de Cadena de Ganancias por Servicios Caso Taco Bell (Kit de preéstudio) Libro TWSM Hoja de Evaluación de Compromiso Rotafolios Presentador: Facilitator El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Creación de una fuerza de trabajo comprometida

5 Discusión del Toyota Way
Introducción a Creación de una fuerza de trabajo comprometida 10 minutos 9:10 a.m. Presentador: Facilitator ¿Cuál escenario esta más identificado con el Toyota Way? A. B. 4 + 5 = + = 9

6 Discusión del Toyota Way
Introducción a Creación de una fuerza de trabajo comprometida 10 minutos 9:10 a.m. Presentador: Facilitator ¿Cuál escenario esta más identificado con el Toyota Way? A. B. 4 + 5 = Existen varias combinaciones para sumar y obtener un total de 9. Toyota fija la meta original. El método o manera exacta de conseguirlo no se identifica. Corresponde al equipo determinar como alcanzar el objetivo. Por ejemplo: El señor Cho nos dice que para el año 2010 Toyota espera tener un 15% de participación del mercado global. Cada distribuidor necesita desarrollar las acciones necesarias para poder alcanzar este objetivo. + = 9

7 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Introducción a Creación de una fuerza de trabajo comprometida (Continúa) Forma de manejo para cumplir los objetivos Reto Herramientas Presentador: Facilitator Introduzca como crear una Fuerza de Trabajo Comprometida diciendo lo siguiente: Uno de los retos claves para usted es lograr que las personas que trabajan con usted apoyen una iniciativa tan amplia como el Toyota Way según se aplica al aspecto de ventas y mercadeo de los negocios en forma global: creando un ambiente para decir “sí” al cliente y extender ese ambiente hasta la primera línea. Al mismo tiempo, sabemos que las personas son la clave: cada asociado de Toyota, cada miembro de la cadena de distribución y venta al detalle de Toyota, es esencial para el éxito de Toyota. Mientras que usted (y todos los empleados) tengan la responsabilidad de decidir como adquirir mejor nuestros objetivos, existen herramientas importantes disponibles que serán de ayuda. Compartiremos algunas de estas herramientas y brindaremos algunos antecedentes en relación a porqué es tan importante crear una fuerza de trabajo comprometida para alcanzar el objetivo de “clientes de por vida”

8 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Introducción al Caso Taco Bell 5 minutos 9:20 a.m. Presentador: Facilitator “Nuestros clientes nunca podrán sentirse tan bien con nosotros como nuestros empleados lo hacen ”. —John Reed Presidente Citicorp/Citibank Pida comentarios sobre esta cita (que es parte del video). ¿Qué significa esta cita? Explique que sin la Satisfacción de los Empleados usted no puede obtener la Satisfacción del Cliente. ¿Cuántos de ustedes dirían que la gente en su organización está de acuerdo con esta afirmación? ¿Puede mencionar ejemplos de lo que usted puede hacer para que esto sea una realidad? Ejemplo: Los empleados del Call Center de Lexus tienen un espejo junto a la computadora, para asegurarse de contestar el teléfono con una sonrisa. ¿Refleja esto su experiencia con la simulación del TPS – Sistema de Confianza en las Personas?

9 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Cadena de Ganancias por Servicios 20 minutos 9:25 a.m. Presentador: Facilitator Cadena de ganancias por servicios Transición al video. Parte de su Estudio Pre-Taller fue el Estudio del Caso de Taco Bell. El estudio del caso fue tomado del libro La Cadena de Ganancias por Servicios, escrito por tres profesores de la Facultad de Negocios de Harvard. También hay un video que cubre algunos de los mismos puntos e incluye citas de algunas personas de negocios clave. Los afirmaciones en el video son, en algunos casos, más “personales” que el material del libro. Presten atención a las afirmaciones y a las ideas que puedan contribuir a su entendimiento de la situación de Taco Bell y cómo se relaciona con Toyota. Haga mención al hecho de que “Tacos no es lo mismo que Toyotas”. Sin embargo, se puede aprender bastante de este caso a causa de los componentes similares de negocios: Es una franquicia Es un producto Provee un servicio a sus clientes La forma en que se dirigen los negocios Presente el video Service Profit Link (Enlace de Ganancias por Servicios) de Harvard (15 minutos). Ponga el video.

10 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Cadena de Ganancias por Servicios (Continúa) Presentador: Facilitator “Cada persona en la organización necesita responder una pregunta simple: ¿Qué hacieron ellos que agregó valor según la definición del cliente?” —Leonard A. Schlesinger Harvard Business School Refiérase a la cita del video. Pregunte: ¿Cree usted que todos nosotros sabemos exactamente como definen nuestros clientes el valor? Si queremos saber más sobre las expectativas de nuestros clientes, ¿quién será la mejor fuente de información? Respuesta deseada: Los empleados de primera línea

11 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Discusión Caso Taco Bell (Continúa) Presentador: Facilitator La Cadena de Ganancias por Servicios Employee Satisfaction and Loyalty Profit and Growth Customer Service Value Utilidad y Crecimiento Valor del Servicio Satisfacción del Empleado y Lealtad Satisfacción del Cliente y Lealtad Repase La Cadena de Ganancias por Servicios a la que nos referimos en el video: El objetivo (para cualquier negocio exitoso) es la ganancia y el crecimiento. Los clientes leales y satisfechos contribuyen a las ganancias y al crecimiento. Los clientes son leales cuando están convencidos de que la marca brinda valor en la forma de un mejor servicio. Más altos niveles de servicio (para cada cliente todo el tiempo) solo pueden ser proveídos por los empleados (asociados) que muestren ellos mismos lealtad y compromiso.

12 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Actividad Caso Taco Bell 30 minutos 9:55 a.m. Presentador: Facilitator Estudio de Caso de Taco Bell Rol del cliente Factores claves para Taco Bell Paralelismo entre las políticas del Toyota Way y de Taco Bell Desafíos que enfrenta Toyota Introduzca la actividad del caso de estudio (en base a las preguntas del Paquete de Estudio Pre-Taller). Con sus equipos, basándose en el video que acaba de ver y en el Estudio del Caso de Taco Bell que es parte del Paquete de Estudio Pre-Taller, lleguen a un acuerdo acerca de: El rol del cliente tal como lo entendió Taco Bell. ¿Cuáles fueron los factores clave que hicieron que Taco Bell replanteara su estrategia comercial. Los paralelos entre los elementos de las acciones y políticas del Toyota Way y Taco Bell. Una lista de algunos de los desafíos que enfrenta Toyota para crear la lealtad de los clientes en su área de responsabilidad. Elegir un vocero. Anote las conclusiones en la pizarra Tendrán 25 minutos para completar la actividad y 5 minutos para que cada equipo haga la exposición. Supervise la actividad (25 minutos). Al finalizar la actividad, pida al grupo que vaya a la pausa.

13 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Discusión Caso Taco Bell 30 minutos 10:40 a.m. Presentador: Facilitator Estudio del Caso Taco Bell Rol del cliente Factores críticos para Taco Bell Paralelismos entre las políticas del Toyota Way y de Taco Bell Desafíos que enfrenta Toyota ¿Qué significa “dominio y control”? (Los términos se utilizan para describir a los gerentes que piensan que su rol consiste en “dominar y controlar” a los empleados. La lección que nos deja Taco Bell es que los gerentes tendrían más éxito si ofrecieran apoyo, especialmente al brindarle más valor a sus clientes; en lugar de, simplemente, “dominar y controlar’’) ¿Piensan que los términos “dominio y control” se adecuan al Toyota Way?

14 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Discusión Caso Taco Bell (Continúa) Presentador: Facilitator ¿Quién tiene contacto con el cliente? ¿“Indiferencia” o “afecto”? ¿Cuál es su rol? Employee Satisfaction and Loyalty Profit and Growth Customer Service Value Utilidad y Crecimiento Valor del Servicio Satisfacción del Empleado y Lealtad Satisfacción del Cliente y Lealtad Desglose de actividad y discusión (5 minutos). Confirme la comprensión del Enlace de Ganancias por Servicios (y los puntos principales del video) incluyendo: La satisfacción de los clientes es un eslabón de la cadena. Importancia de los puntos que tocan al cliente (el factor “WOW” en el momento de la verdad: saber qué es importante para el cliente y concentrarse en eso); Taco Bell capacitó a todos los empleados para que pudieran ofrecer más valor a los clientes. Los clientes no estarán satisfechos a menos que los empleados estén satisfechos (importancia de los empleados “comprometidos”). La satisfacción no es el objetivo; el objetivo es que el cliente se convierta en vocero (recordar la discusión del Día 1 sobre la satisfacción con el hotel) Estimule la autoridad del servicio al cliente hacia la primera línea. Lleve a todos los empleados/directivos más cerca de la primera línea. Ofrecer valor en todo lo que haga. Refuerce el papel crítico llevado a cabo por los gerentes en la formación de empleados comprometidos para alcanzar los objetivos de negocios: Seleccionar, administrar, motivar y retener a los empleados eficientes. Aplique los principios del TWSM al rol administrativo.

15 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Fuerza de Trabajo Comprometida y Adaptabilidad 30 minutos 11:10 a.m. Presentador: Facilitator “La diferencia clara entre las compañías con mayor o menor desempeño … es la habilidad de adaptarse a los medios cambiantes. Y el indicador individual más importante de adaptabilidad … es un conjunto claro de valores esenciales que enfatizan la importancia de … clientes y empleados”. —The Service Profit Chain Lea esta cita de La Cadena de Ganancias por Servicios, página 250, que describe el resultado de un estudio cuya intención era identificar los vínculos entra la cultura corporativa y el desempeño. “La diferencia clara entre las empresas de alto y de bajo desempeño, todas con culturas fuertes, era la habilidad de adaptarse a ambientes cambiantes, fueran éstos legales, tecnológicos, sociales o competitivos. Y el indicador individual de adaptabilidad más importante fue la adhesión de la administración a un conjunto claro de valores esenciales que enfatizan la importancia de brindar resultados a varias cuerpos, especialmente de clientes y empleados, como parte del esfuerzo por producir ingresos para los dueños.” 1 Noten que la fuerza de la cultura por sí misma no fue un factor determinante. La diferencia clave fue el reconocimiento del valor de entrega a ambos, clientes y empleados (y comprender que las expectativas cambian constantemente) y luego adaptar las prácticas y procedimientos para apoyar esta prioridad. Pregunte: ¿Qué tipo de empresa podrá adaptarse más rápido? - Una que toma decisiones completamente centralizadas de alto nivel, o - Una empresa donde la mejora y la adaptación son responsabilidad de todos 1 John P. Kotter and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (1992), as quoted in The Service Profit Chain.

16 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Fuerza de Trabajo Comprometida y Adaptabilidad (Continúa) Presentador: Facilitator La fuerza no es tan importante como la adaptabilidad La adaptabilidad es “un estado mental gerencial” Las organizaciones adaptables practican estos valores y establecen “mecanismos” para mantener la adaptabilidad a traves del tiempo y en momentos de cambio en la dirección Presente estos puntos adicionales de la Cadena de Ganancias por Servicios. Las empresas que se pueden adaptar son más exitosas que aquellas “fuertes” pero rígidas. La adaptabilidad debe formar parte de todas las decisiones y actividades de la administración. Las empresas adaptables trabajan activamente para incluir a todos los empleados en la tarea de adaptarse a los cambios Dirija un debate sobre el cartel 1 (pizarra): ¿De qué manera promueve el Toyota Way la adaptabilidad? Observe: La Mejora Continua El Respeto por las Personas La Diversidad Dirija una discusión sobre el Cartel 2 (pizarra): ¿De qué manera administra el Toyota Way la adaptabilidad del Toyota Way? Ejemplos del SCP (Sistema de Confianza en las Personas). Dirija una discusión sobre el Cartel 3 (pizarra): ¿Cuáles son los retos (y ventajas) que usted ve para que Toyota implemente el enfoque de adaptabilidad del Toyota Way en la globalidad de las ventas y el mercadeo?

17 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Introducción a la Evaluación del Compromiso 5 minutos 11:10 a.m. Presentador: Facilitator Evaluación del compromiso Su rol Medición del éxito Transición al ejercicio de la Evaluación del Compromiso. Las Ventas y el Mercadeo cumplen la función clave de Actuar como radar para todo Toyota: el rol crítico de adaptarse a los requisitos de los clientes, así como de hacer realidad el Toyota Way para nuestros clientes en los puntos de contacto. ¿Cómo contribuye usted a hacer realidad el Toyota Way para los clientes y los empleados? Más específicamente: ¿cómo sabe si usted y su grupo están comprometidos? Existen muchas maneras de ayudar a medir que tan bien la fuerza de trabajo a su alrededor está, en la actualidad, comprometida.

18 Pausa 15 minutos total 10:25 a.m. Pausa Al finalizar la pausa de 15 minutos, pase a la siguiente diapositiva.

19 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Introducción a la Evaluación del Compromiso (Continúa) Presentador: Facilitator Evaluación del compromiso Afirmaciones Experiencia individual Percepción del ambiente de trabajo Employee Satisfaction and Loyalty Profit and Growth Customer Service Value Utilidad y Crecimiento Valor del Servicio Satisfacción del Empleado y Lealtad Satisfacción del Cliente y Lealtad Introduzca el ejercicio: Evaluación del Compromiso. Nota para el Facilitador: Refiérase a “Primero, Rompa Todas las Reglas” 2 como antecedente de Gallup’s Q12®3 y la relación con la investigación de la Cadena de Ganancias por Servicios. Distribuya las hojas de trabajo de Evaluación del Compromiso (preguntas Q12R). Use este ejercicio para evaluar el nivel de compromiso en su ambiente de trabajo La hoja de trabajo incluye una selección de afirmaciones que: Describen la experiencia individual en lenguaje cotidiano En base al ambiente de trabajo percibido (no a la administración o a las políticas). 2 Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules (New York: Simon & Schuster, 1999). 3 Gallup® and Q12® are trademarks of The Gallup Organization, Princeton, NJ. All other trademarks are the property of their respective owners.

20 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Introducción a la Evaluación del Compromiso (Continúa) Presentador: Facilitator Hoja de Trabajo para Evaluación de Compromiso: Proporción de Afirmaciones Tal como usted ve su entorno laboral Escala de 5 (alto) a 1 (bajo) Repase las siguientes instrucciones: Responda cada una de las preguntas4 con la mayor honestidad posible (individualmente) Responda según usted cree que sus subordinados directos responderían acerca de su ambiente de trabajo (no acerca de los directivos). O según usted percibe su ambiente de trabajo. Cada respuesta tiene una escala: 5 es el mayor, 1 es el menor. Lea las preguntas. Asegúrese de que los participantes entienden. Dé tiempo para que los participantes escriban sus respuestas luego de cada pregunta. 4 © 1992–1999, The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.

21 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Actividad de Evaluación del Compromiso 30 minutos 11:15 a.m. Hoja de Trabajo de Evaluación del Compromiso Brechas (Faltantes) Oportunidades para mejorar Presentador: Facilitator Materiales: Hoja de Evaluación del Compromiso Rotafolios Pregunte a los participantes si hubo puntajes menores de 5 (brechas). En base a esas brechas aparentes, realizaremos una actividad para explorar cómo podemos dirigir a nuestros empleados para mejorar nuestra habilidad de ofrecer los valores del Toyota Way a nuestros clientes. (Si los participantes se cuestionan la idea de que un“4” indica una brecha, refiérase al gráfico sobre “satisfacción” y “lealtad” del Día 1 y a la cita que relaciona la satisfacción de los clientes con la satisfacción de los empleados).

22 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Actividad de Evaluación del Compromiso (Continúa) Presentador: Facilitator Ejercicio para Evaluar el Compromiso Discusión en equipo 1. Tres brechas del compromiso 2. Estrategias para el compromiso Presentaciones Repase las instrucciones para la actividad grupal. Los equipos tendrán 25 minutos para preparar un informe (en la pizarra) que: Identifique tres brechas de compromiso (en base a las evaluaciones recién completadas) que deben ser cerradas. Las preguntas fueron respondidas en forma individual; el equipo debe ponerse de acuerdo en tres brechas que considere más representativas). Describa una estrategia para cerrar cada una de las brechas. ¿Qué harían ustedes en términos de fuerza de trabajo comprometida y los principios del Toyota Way en Ventas y Mercadeo. Explique que los equipos compartirán sus ejemplos con todo el grupo; cada equipo tendrá 5 minutos para la exposición. Supervise la actividad (25 minutos).

23 Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Cierre de Actividad de Evaluación del Compromiso 15 minutos 11:45 a.m. Ejercicio para la evaluación del compromiso: Presentaciones Tres brechas de compromiso Estrategias para el compromiso Su experiencia en esta discusión Presentador: Facilitator Comience las exposiciones por equipo en la pizarra. Pida a los presentadores que: Expliquen cómo sus estrategias se identifican con … El TWSM. La Cadena de Ganancias por Servicios. Escriban métodos en los que sus experiencias les han ayudado… Consideren nuevas maneras de alcanzar los objetivos de Toyota. Aprecie la importancia del ambiente de trabajo y las acciones interpersonales. Comprenda la importancia de las acciones individuales. Invite a los comentarios del grupo sobre las exposiciones; permita que los participantes guíen la actividad. Estimule el debate grupal. Pregunte si existen más comentarios. Punto Clave: Relacione el compromiso con la rentabilidad y el crecimiento. Al finalizar las exposiciones, pida al grupo tomar su almuerzo.

24 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Llevando el Toyota Way a la vida 3 horas 30 minutos total 12:35 p.m. Presentador: Facilitator Materiales: Libro TWSM Rotafolios El Toyota Way en Ventas y Mercadeo El Toyota Way en la Práctica

25 El Toyota Way en la Práctica
Introducción Puntos de Contacto con el Cliente 5 minutos 12:35 p.m. Presentador: Facilitator Reto Global Hacer a nuestros clientes voceros Ser al estilo Toyota — Conducirse con el Toyota Way Aplicar el Toyota Way en la Práctica en Ventas y Mercadeo De la bienvenida al grupo luego del almuerzo. Como estuvimos diciendo durante el Taller: Toyota está comprometida en aumentar la fuerza de nuestra marca a nivel global Para hacerlo, debemos satisfacer a nuestros clientes a un nivel tan alto hasta lograr convertirlos en portavoces de Toyota (Estudio de Caso de Taco Bell y discusión de la Fuerza de Trabajo Comprometida). Estemos donde estemos, debemos representar al Toyota global, según lo ejemplifican los valores y conceptos representados en el Toyota Way. AHORA, nuestro reto (su desafío) es ayudar a asegurarnos de ofrecer el Toyota Way, mediante los empleados, hasta llegar a la primera línea, y finalmente a los clientes ¿Cómo ponemos verdaderamente al cliente primero?

26 Puntos clave en el trato con el cliente
Puntos de Contacto con el Cliente (Continúa) Presentador: Facilitator Materiales: Tarjetas de Puntos de Contacto con el Cliente 1. ¿Es su organización la mejor del mercado? ¿Cómo mide el hecho de ser lo mejor? ¿Cómo escucha y responde a la voz de sus clientes? ¿Cómo promueve la satisfacción del cliente para conectarse con él y crear lealtad? 4. ¿Cómo reconoce y recompensa la ejecución sobresaliente de la misión “Primero el Cliente”? 5. ¿Cómo se comunica la filosofía de Toyota de “Primero el Cliente” en su organización? Entregue las tarjetas sobre Puntos de Contacto con los Clientes.

27 Puntos claves en el trato con el cliente
Puntos de Contacto con el Cliente (Continúa) Presentador: Facilitator Materiales: Tarjetas de Puntos de Contacto con el Cliente 6. ¿De qué manera son facultados todos los empleados para brindar activamente cuidado y asistencia al cliente? ¿Tienen los empleados la oportunidad de desarrollar sus propias ideas para “deslumbrar” al cliente? ¿Tiene el puesto de cada empleado una descripción específica y orientada hacia el desempeño ? 9. ¿Cómo trabajan usted y su organización para promover la responsabilidad, la confianza y la integridad día a día? ¿Cuál es su política de Primero el Cliente? ¿Se exhibe a la vista de todos los clientes y empleados?

28 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Principios de Kaizen 20 horas 15 minutos total 12:40 p.m. Presentador: Facilitator El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Principios Kaizen

29 Mejora continua = Kaizen
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Mejora continua Muchas mejoras pequeñas, de bajo costo, establecieron la base actual Un estado de ánimo La firme creencia en el deseo inherente de las personas para poner calidad y valor en el trabajo que hacen Un proceso para solución de problemas Pasos que siguen los equipos de trabajo para eliminar las “causas profundas” de los problemas en el sitio de trabajo

30 Kaizen se refiere a la eliminación del desperdicio
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Sobre proceso Transporte Inventario Espera MUDA Pregunte al grupo: “¿Cuál es la peor Muda de todas?” La Sobreproducción es la peor muda de todas. La sobreproducción incluye todas las otras seis Mudas. Lo que es más importante, la sobreproducción esconde / oscurece otras mudas en el proceso. Cuando se produce en exceso, usted no sabe donde empezar a ver el problema. Tal vez si usted está en producción escasa, (Sistema Justo a Tiempo), pueda más fácilmente detectar la muda en los problemas de proceso y calidad en medida que éstos surgen. NOTA: Muda: Desgaste de Tiempo y Labor. Movimiento Reparación Sobre producción

31 “Driver Toyota” Actividad Kaizen Principios de Kaizen (Continúa)
Presentador: Facilitator “Driver Toyota” Actividad Kaizen

32 Las cinco habilidades necesarias para implementar Kaizen
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Examinar objetivamente las condiciones actuales. Construir un sistema / proceso. Mejorar. Involucrar a otros e involucrarse uno mismo Entrenar a otras personas. Repase las cinco habilidades requeridas por las personas para implementar el Kaizen. La personas necesitan ser objetivas; de otra manera no pueden entender verdaderamente la situación que provocará un impacto en el equipo y en sus resultados. Kaizen se basa en el entendimiento del proceso y sus procedimientos. Cuando se hacen cambios uno debe construir nuevos procesos y pensar de manera sistemática. Es necesario tener el deseo de mejorar y de hacer las cosas mejor. Si uno no posee la habilidad de adaptarse a los cambios, usted se convertirá en una carga para el resto del equipo. ¡Y Kaizen se basa en el trabajo en equipo! Una vez hechos los cambios, se necesita entrenar al resto de la gente en la empresa para no caer en la “antigua manera de hacer las cosas”. Asegúrese que el entrenamiento sea el paso final de cada proyecto Kaizen. Nota: Kaizen: Mejora

33 Los siete pasos hacia el éxito
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Planear Seleccionar el tema, proyecto, proceso o problema Definir el problema que debe ser resuelto Tomar la situación, reunir y analizar datos disponibles Establecer el alcance del proyecto, entender la situación presente, y establecer objetivos Planear los mejoramientos, establecer contramedidas. Identificar la causa-raíz del problema y establecer los objetivos de mejoramiento Repasar el ciclo PDCA y los siete pasos del proceso Kaizen P D C A

34 Los siete pasos hacia el éxito
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator P D C A Hacer Hacer el plan. Implementar las mejoras del plan y eliminar la causa-raíz del problema Chequear Chequear los efectos de las contramedidas. Reunir los datos requeridos y verificar la efectividad de las acciones correctivas Actuar Actuar sobre las conclusiones de la fase de chequeo. Asegúrese de que el nivel mejorado de desempeño se mantenga o que el ciclo sea repetido Resuma las conclusiones y planes futuros. Usar la experiencia para proyectos futuros (lecciones aprendidas) Repasar el ciclo PDCA y los siete pasos del proceso Kaizen

35 Ejercicio Kaizen Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Desarrollar la herramienta Kaizen según el caso de Driver Toyota. Proponer soluciones Presentar al grupo Herramienta Soluciones Materiales: Mapas Kaizén Rotafolios Hacer entrega de las 5 herramientas Kaizen, explicando en detalle como funciona cada una. Detallar que cada herramienta obedece a una sección de la agencia de autos de Donny Driver. Explicación de la herramienta (10 minutos) Desarrollo de las soluciones (50 minutos) Presentaciones y cierre (45 minutos) – después de la pausa.

36 Almuerzo 35 minutos total 12:00 m.d. Almuerzo Al finalizar el almuerzo de 35 minutos, pase a la siguiente diapositiva.

37 Ejercicio Kaizen Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Desarrollar la herramienta Kaizen según el caso de Driver Toyota. Proponer soluciones Presentar al grupo Herramienta Soluciones Materiales: Mapas Kaizén Rotafolios Hacer entrega de las 5 herramientas Kaizen, explicando en detalle como funciona cada una. Detallar que cada herramienta obedece a una sección de la agencia de autos de Donny Driver. Explicación de la herramienta (10 minutos) Desarrollo de las soluciones (50 minutos) Presentaciones y cierre (45 minutos) – después de la pausa.

38 Presentaciones Ejercicio Kaizen Principios de Kaizen (Continúa)
Presentador: Facilitator Presentaciones

39 Herramientas para el análisis de la causa-raíz
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Clasificación Gráfico de Curva de Pareto Diagrama de Causa y Efecto Organigrama Hoja de Verificación Histograma Cuadro de Control Diagrama “De Dispersión” Cuadro de Responsabilidad Cuadrícula de Costo de Calidad Diagrama de Campos de Fuerza Hemos visto cinco ejemplos de Herramientas de Análisis de Raíz-Causa en el Caso Conductor Toyota. Existen muchas herramientas para ambos usos: tanto cuantitativas como cualitativas. Escoja la herramienta con la que se sienta más cómodo, que le permita ordenar sus pensamientos y entender mejor la situación actual.

40 Objetivos Kaizen ¡Busque siempre los objetivos SMART (inteligentes)!
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator ¡Busque siempre los objetivos SMART (inteligentes)! S = Specific (específicos) M = Measurable (medibles) A = Achievable (realizables) R = Relevant (relevantes) T = Time-based (con plazos determinados)

41 Crear Contramedidas Las contramedidas no deben ser demasiado costosas
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Las contramedidas no deben ser demasiado costosas Los resultados deben ser significativos Deben ser fáciles de introducir y todos deben ser capaces de seguir las reglas Se debe establecer un calendario para su implementación Explique: Una vez que se identifica la causa básica, se deben considerar las contramedidas. Recuerde los siguientes puntos. Cuando desarrolle contramedidas: No deben ser onerosas en exceso. Deben arrojar resultados significativos. Deben ser fáciles de introducir, con reglas que todos puedan seguir. Deben incluir una lapso de tiempo para la implementación.

42 Verifique los Resultados
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Verifique los resultados iniciales para determinar si el mejoramiento deseado fue logrado. Compare los datos originales a los objetivos SMART. Símbolos de Evaluación Supera las expectativas Alcanza el objetivo Por debajo del objetivo Necesita mejoramiento 8 O r X Estos símbolos de evaluación son universales dentro de Toyota. Es nuestro lenguaje kaizen común.

43 Estandarice su Trabajo
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Revise y estandarice las gráficas de trabajo y los procedimientos operativos Establezca métodos de control visual Utilice una gráfica de control para tareas de monitoreo Explique: Una vez alcanzado el objetivo, aplique medidas preventivas y de normalización para evitar que el ambiente de trabajo vuelva a los malos hábitos anteriores.

44 Kaizen ¿Beneficios? Employee Creativity and Initiative Creative
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator TRABAJO DIARIO Employee Creativity and Initiative Kaizen Creative Suggestion System Kaizen Teams/ Quality Circles Creatividad e Iniciativa de Empleados Sistema Creativo de Sugerencias Equipos Kaizen/ Círculos de Calidad Pregunte: ¿Cuáles son algunos de los beneficios de un sistema guiado por la filosofía kaizen? Respuestas deseadas: Productos de mayor calidad Mayor eficiencia Empelados más motivados Competitividad Adaptabilidad ¿Beneficios?

45 Beneficios de Kaizen Resuelve los Problemas sistemáticamente
Principios de Kaizen (Continúa) Presentador: Facilitator Resuelve los Problemas sistemáticamente Evita la Repetición Aumenta la Satisfacción del Cliente Hace Sentir a los Empleados como Parte Integral del Proceso Mejora la Eficiencia Organizacional Genera Trabajo en Equipo

46 El Toyota Way en Ventas y Mercadería
Planeamiento de Acción Personal 60 minutos total 3:05 p.m. Presentador: Facilitator El Toyota Way en Ventas y Mercadería El Toyota Way en Acción

47 Discusión del Toyota Way
Plan de Acción—Pasos a Seguir Individuales 60 minutos total 3:05 p.m. Presentador: Facilitator ¿Cuál es el escenario más ajustado al Toyota Way? Establecer un objetivo que parezca inaccesible, imposible de lograr Establecer objetivos extensos, pero asequibles y motivadores Pregunte al grupo…

48 Discusión del Toyota Way
Plan de Acción—Pasos a Seguir Individuales 60 minutos total 3:05 p.m. Presentador: Facilitator ¿Cuál escenario es el más ajustado al Toyota Way? Establecer un objetivo que parezca inaccesible, imposible de lograr Establecer objetivos extensos, pero asequibles y motivadores Recuerde el objetivo al 2010 del Presidente Cho: 15% del mercado global. El líder actual está a 14.1% y es G. M. Este es un objetivo que “parece” inaccesible pero no tenemos duda que podemos alcanzarlo!

49 Discusión del Toyota Way
Plan de Acción—Pasos a Seguir Individuales 60 minutos total 3:05 p.m. Presentador: Facilitator Falso o Verdadero Kaizen es el mejoramiento de algo; de cualquier cosa. Pregunte al grupo…

50 Discusión del Toyota Way
Plan de Acción—Pasos a Seguir Individuales 60 minutos total 3:05 p.m. Presentador: Facilitator Falso o Verdadero Kaizen es el mejoramiento de algo; de cualquier cosa. Kaizen es un procedimiento específico, de metas hacia la mejora continua. Debe ser estudiado, investigado e intencional. Cuando se trabaja en un proyecto Kaizen se busca lograr los objetivos planeados y no “cualquier ” mejora.

51 Discusión del Toyota Way
Plan de Acción—Pasos a Seguir Individuales 60 minutos total 3:05 p.m. Presentador: Facilitator ¿Cómo afecta e impacta a nuestros clientes el Toyota Way en Ventas y Mercadeo? Pregunte al grupo…

52 El Toyota Way en Acción Sus próximos pasos
Plan de Acción—Pasos a Seguir Individuales 60 minutos total 3:05 p.m. Presentador: Facilitator Sus próximos pasos “Tres cosas que puede hacer cuando regrese al trabajo” 20 minutos para preparar Presentaciones individuales: 1 minuto cada persona Introduzca la actividad del Siguiente Paso Individual de la siguiente forma. Con el propósito de poner en práctica lo aprendido en el caso de estudio, ¿cuáles son las tres cosas que pueden hacer individualmente al volver al trabajo para hacer posible la implementación de un Plan de Acción? Utilice la Guía del Participante para anotar sus ideas. Sea específico. Céntrese en acciones concretas que pueda realizar en los próximos días. Puede medirlas? Tienen 10 minutos para prepararse Luego tendremos exposiciones individuales (breves) de dos minutos. Supervise la preparación Facilite las exposiciones (50 minutos).

53 Pausa 10 minutos total 4:05 a.m. Pausa Al finalizar la pausa de 15 minutos, pase a la siguiente diapositiva.

54 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Cierre Día Dos 50 minutos total 4:15 p.m. Materiales: Rotafolio de Expectativas del Día 1 Hoja de Evalaución Hojas de votación para Sr. TWSM Premios para Sr. TWSM Certificados de Participación Presentador: Facilitator Ejecutivo del TMC El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Final

55 Repaso de las Expectativas
Cierre Día Dos—Revisión de Expectativas 20 minutos 4:15 p.m. Presentador: Facilitator ¿Qué esperaba aprender? ¿Qué aprendió? Repase las expectativas y el aprendizaje. Dedique 15 minutos para cubrir lo siguiente: Refiérase a las anotaciones hechas en la pizarra con las expectativas / metas de la mañana anterior. Dirija una discusión interactiva sobre como esas expectativas fueron / no fueron logradas. Busque conexiones entre expectativas y aprendizaje que puedan no haber sido esperadas. Analice el Taller como un ejemplo del TWSM en acción. Resuma los puntos principales de aprendizaje. Dedique 5 minutos para cubrir lo siguiente: El TWSM es una guía sobre como queremos alcanzar los objetivos globales de Toyota Su trabajo es hacer todo lo que esté a su alcance para asegurarse que nuestros clientes experimenten El Toyota Way en cada punto de contacto. Estimule las preguntas de esta forma: ¿Qué desean entender acerca de los planes de globalización de Toyota y acerca de su papel en ella?

56 Premios TWSM Ustedes seleccionan al: Lapso de Tiempo: 5 minutos
Cierre Día Dos—Votación de Premios 5 minutos 4:25 p.m. Presentador: Facilitator Ustedes seleccionan al: Sr./Sra. Genchi Genbutsu Sr./Sra. Comprometido Sr./Sra. Cooperación Sr./Sra. Fuera-de-la-caja Sr./Sra. Kaizen Lapso de Tiempo: 5 minutos Presente el sorteo de los premios diciendo: Estuvimos trabajando juntos durante dos días. Esta es su oportunidad de reconocer a sus compañeros por las cualidades únicas que trajeron a este Taller. Por favor completen sus boletas con una votación para cada uno de los premios. Tienen cinco minutos para llenar las boletas. Distribuya las boletas. Recójalas luego de cinco minutos.

57 Evaluación Ayúdenos a mejorar Bríndenos su comentario honesto
Cierre Día Dos—Evaluación 15 minutos 4:30 p.m. Presentador: Facilitator Ejecutivo TMC Ayúdenos a mejorar Bríndenos su comentario honesto Prepárese para talleres futuros Introduzca la evaluación. Distribuya los formularios de evaluación y explique como sigue. Ahora nos gustaría solicitarles su ayuda en nuestros esfuerzos para aprender de este Taller y prepararnos para el futuro. Por favor completen el formulario con el mayor detalle posible; la evaluación es anónima. Las primeras preguntas les pide que califiquen el Taller en una escala “a) Totalmente de acuerdo” a “e) Totalmente en desacuerdo”. Otras preguntas solicitan comentarios acerca de qué funcionó y qué puede mejorar, especialmente en la preparación de sesiones para los distribuidores del extranjero. Tienen 15 minutos para completar el formulario. Mientras los participantes completan las evaluaciones, cuente los votos. A medida que los participantes finalizan las evaluaciones, agradezca su participación. Recoja las evaluaciones [y, cuando corresponda, presente los representantes de TMC a los participantes].

58 El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Comentarios de Cierre Día Dos 15 minutos 4:45 p.m. Materiales: Certificados Premios Sr. TWSM Presentador: Facilitador El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Agradezca a la audiencia su participación. Entregue los certificados Anuncie los ganadores de los premios TWSM y entregue los premios. Presente el video de cierre y agradezca nuevamente a los participantes. ¡Gracias!


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