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Diseñado por: Manuel Márquez / Armando C cello Abril 2007 Módulo III CONTROL DE LA CALIDAD Manual de ingeniería de la Calidad Capítulo 21 MEDICIONES Y.

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1 Diseñado por: Manuel Márquez / Armando C cello Abril 2007 Módulo III CONTROL DE LA CALIDAD Manual de ingeniería de la Calidad Capítulo 21 MEDICIONES Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SGC OBJETIVO Desarrollar y aplicar métodos y criterios para la medición y evaluación del desempeño del sistema de la calidad como base para la control del éxito organizacional 1. Características de las medición de desempeño 2. Sistema de mediciones de desempeño 3. Evaluaciónl de la calidad del SGC 4. Métodos de evaluación del SGC 5. Trabajo de aplicación: Control de la calidad de un SGC CONTENIDO Referencias bibliográficas: Administración de la Calidad: Donna Summers-cap.8 Modelo de Dirección por calidad: Premio nacional de la calidad-Méjico Manual de la calidad: Manuel Márquez

2 1. CARACTERISTICAS MEDICIONES DE DESEMPEÑO Las mediciones son indicadores de desempeño organizacional para saber Cómo vamos en el negocio Las mediciones bien diseñadas sirven para comparar los resultados esperados con los resultados logrados en una actividad, proceso o sistema En esencia, las mediciones de desempeño permiten saber: ¿Qué tan bien se están logrando las metas y objetivoplanificados ¿Qué tan bien se está midiendo el impacto de los cambios realizados ¿Qué tan bien se están utilizando los recursos de la organización? ¿Qué SON LAS MEDICIONES? Sí algo se mide es porque ya ha sido realizado Las organizaciones eficientes saben que todo aquello que no se puede medir o evaluar, tampoco se puede controlar Sí no se cuenta con suficiente información sobre un proceso o producto, no se será capaces de controlarlo Si un proceso no se puede controlar significa que la organización está a la merced del azar IMPORTANCIA DE LAS MEDICIONES

3 1.1 COMO DEBEN SER LAS MEDICIONES EFECTIVAS El problema no está en la falta de la información, sino en contar con información útil Los datos son como la basura: es mejor saber que se hará con ellos antes de recolectarla Demasiada información produce desinformación y es costosa Las mediciones de desempeño permiten a los líderes comunicar que actividades son importantes Las mediciones de desempeño se diseñan en función de lo que es valorado por la organización y por sus clientes Las mediciones bien diseñadas engloban las prioridades y valores de ambas partes Las mediciones bien construidas se alinean con las metas y objetivos estratégicos de la organización, y con las prioridades de los clientes Las necesidades y expectativas de los clientes deben traducirse en mediciones de desempeño

4 1.2 PARA QUÉ LAS MEDICIONES DE DESEMPEÑO Las mediciones se realizan para disponer de datos apropiados para la toma de decisiones basada en hechos: La información derivada de las mediciones es básica para dirigir una organización eficiente Los líderes analizan la información obtenida a través de las mediciones con el objeto de evaluar y comprender el desempeño general de la empresa y controlarla Los datos permiten tomar las decisiones apropiadas en relación con las acciones que deben implementarse para garantizar el éxito organizacional Las mediciones de desempeño pueden utilizarse para alinear las actividades cotidianas con el plan estratégico Las mediciones se utilizan para mejorar el desempeño de todos los niveles y áreas de la organización Mediante la utilización de las mediciones de desempeño, los líderes implementan los sistemas, programas y proyectos necesarios para la mejora continua Los sistemas de medición permiten a la organización evaluar el avance que ha tenido hacia sus metas y objetivos En cualquier caso, las mediciones se alinean con las metas y objetivos estratégicos, así como con las prioridades de los clientes y competitivas

5 2. EL SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO PROPOSITO DEL SISTEMA DE MEDICIONES Los sistemas efectivos para la medición se diseñan para: Comprender, alinear y controlar el desempeño de todos los niveles de la organización Proporcionar una perspectiva integral y cualitativa de la organización Orientar el avance que de la organización hacia sus metas y objetivos Vincular las estrategias con las operaciones cotidianas de la organización Las organizaciones eficientes deberán manejar empleados, procesos, programas, tiempos de producción, asociación con proveedores, servicio de entrega, contratos de servicio, lo cual se pueden clasificarse en 3 categorías de mediciones: a) Mediciones de desempeño de sistemas enfocados en el sistema como un todo y en los objetivos estratégicos b) Mediciones de desempeño de procesos relacionadas con la variabilidad y la calidad c) Mediciones de resultados del cliente asociados a los atributos del producto o servicio ALCANCE DEL SISTEMA DE MEDICIONES

6 2.1 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO DE SISTEMAS Participación en el mercado Clientes repetitivos / retenidos Crecimiento de la línea de productos Reconocimiento de marca Proporción cliente / empleado Beneficios Retorno de la inversión Satisfacción, crecimiento y desarrollo de los empleados Número de proyectos de mejora completados Reducción de costos de mala calidad Retorno de la inversión en la mejora de los procesos Seguridad, medio ambiente, seguridad, orden Condiciones y mantenimiento de maquinas y herramientas INDICADORES TÍTICOS ASOCIADOS AL SISTEMA (indicadores de productividad y competitividad) Son los resultados enfocados en los los objetivos estratégicos que la organización desea lograr a través del SGC: Se debe integrar y utilizar las mediciones en toda la organización para medir el desempeño integral de las metas organizacionales (estratégicas)

7 2.2 MEDICIONES DE DESEMPEÑO DE PROCESOS El propósito de cualquier proceso es la realización de actividades para transformar insumos en resultados con valor agregado La fabricación de un producto o la prestación de un servicio involucran siempre la utilización de procesos Las mediciones de los procesos se diseñan para evaluar la eficiencia y eficacia de las actividades que realiza para satisfacer los requerimientos del cliente Desempeño de programación/entrega Rendimiento Calidad Inactividad Tiempo de espera Costos de entrega Niveles de inventario Niveles de trabajo en proceso Seguridad, medio ambiente, higiene, orden Uso de espacios Frecuencia de traslado de material INDICADORES TÍPICOS DE PROCESOS (asociados a la productividad y a la calidad) Los procesos son el medio para realizar el trabajo y las mediciones diseñadas para evaluarlos sirven para controlar los resultados

8 2.3 MEDICIONES DE RESULTADOS DEL CLIENTE Las mediciones de resultados del cliente se realizan para garantizar la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los objetivos planificados Los resultados del cliente son los que este desea obtener al establecer una relación de compra con la organización El propósito es identificar y controlar el nivel de propuestas de valor que la organización hace a sus clientes En las mediciones enfocadas en el cliente, se hace énfasis en la interacción con el cliente para determinar que le interesa lograr y traducir estas necesidades en objetivos estratégicos OBJETIVO TIPOS DE MEDICIONES Rendimiento: efectividad producto en procesos cliente Confiabilidad: probabilidad supervivencia Conformidad: grado cumplimiento requisitos Durabilidad: cantidad uso antes que se deteriore Capacidad servicio: eficiencia y eficacia de uso Estética: apariencia, sensación, gustos, olores Calidad percibida:Imagen, publicidad, marca

9 2.4 INDICADORES RESULTADOS DEL CLIENTE Son las mediciones de desempeño de resultados del cliente relacionado con los atributos del producto o servicio ofrecido por la organización Las mediciones de resultados del cliente se concentran en los atributos de los productos y servicios ofrecidos: Atributos relacionados con el producto o servicio. Desperdicio Refrabricación Inactividad Costos de reparación Reclamos de garantía Quejas Costos por responsabilidad Atributos relacionados con el cliente: Servicio de entrega Capacidad de respuesta Compromiso a largo plazo Atributos de imagen: Reputación Factores intangibles que pueden atraer al cliente

10 3. EVALUACION DE LA CALIDAD DE SISTEMAS RELACIÓN ENTRE CONTROL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La evaluación de desempeño se realiza para optimizar la relación entre el plan estratégico de la organización con el control de las operaciones cotidianas Las organizaciones eficientes evalúan el desempeño de aquellas áreas que más valoran para determinar: Que tan grande es la brecha entre el desempeño actual y el planificado Las causas raíz de esta brecha Las acciones correctiva necesaria para eliminar la causa raíz de la brecha Sí la acción correctiva eliminó la causa raíz y disminuyó la brecha FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO METAS OBJETIVOSMEDICIONES CONTROL RESULTADOS El control es un proceso de evaluación que permite: Analizar brechas y descubrir hacia donde debe orientar los esfuerzos y responder a planes estratégicos La evaluación representa: Una herramienta básica en el sistema de control, para identificar brechas y señalar la dirección del cambio organizacional a través de la mejora de los procesos y/o de la planificación estratégica

11 3.1 EJEMPLO DE METAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO Considere un plan estratégico centrado en 4 áreas definidas como críticas en la planificación estratégica: CALIDAD Meta: Reducir en un 50% las piezas defectuosas respecto al año pasado Indicador: Promedio de fracción defectuosa del año en curso Meta: Reducir en 30% el desperdicio respecto del año pasado Indicadores: Tasa de productividad del trabajo; tasa de refrabricación REDUCCION DE COSTOS Para determinar sí se ha logrado algún progreso hacia el cumplimiento de estas metas, se realizan las mediciones de los resultados y analiza las brechas encontradas Meta: Reducir la tasa de incidentes reportables Indicador: Tasa de incidentes que provocan perdida de tiempo SEGURIDAD INDUSTRIAL RENDIMIENTO Meta: Optimizar tiempo de proceso de línea 1 mejorando el 10% el nivel actual Indicador: % de mejora del nivel de desempeño línea de producción 1

12 Calidad esperada: Necesidades y expectativas reales de los clientes que la organización se compromete a satisfacer Calidad de diseño: Identificación y traducción de calidad esperada en especificaciones para el producto Calidad real: Resultado del proceso de producción; lo que realmente se entrega a los clientes Calidad percibida: Lo que impulsa el comportamiento de los clientes sobre la base de lo que ve y supone de lo que recibió MEDICIONES RESULTADOS ORGAMIZACIONALES Cliente CALIDAD ESPERAD A CALIDAD PERCIBID A CALIDAD DE DISEÑO CALIDAD REAL PHVA Mejoramiento continuo Operacione s producción 3.2 ALCANCE DE LAS MEDICIONES MEDICIONES RESULTADOS DEL CLIENTE

13 4. METODOS DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA La evaluación del SGC se realiza el marco del ciclo de control de la calidad para controlar los resultados del sistema y la creación de valor para productos, procesos, personal, clientes y organización La evaluación se puede realizar de diferentes formas de acuerdo a los objetivos planteados. Alguno de los modelos utilizados pueden ser, entre otros: MODELO ISO PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE SGC MODELO DE EVALUACIÓN PARA EL PREMIO DE LA CALIDAD MEJICANO MODELO EVALUACION DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL (Donna Summers) MODELO MALCOLM BALDRIDGE PARA PREMIO CALIDAD USA Metodología desarrollada en el marco de los requisitos establecidos en los capítulos 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma ISO 2002:2000 Establece los estándares para la excelencia en materia de calidad y permite la comparación con otras organizaciones benchmarking Es un modelo de evaluación del control de calidad en toda la empresa utilizado para otorgar el premio DEMING a la empresa más destacada en calidad Modelo de Dirección por Calidad basado en la calidad total, utilizado para otorgar el premio nacional de la calidad en Méjico (esquema a continuación) Para facilitan la formulación de planes estratégicos y mantener una organización eficiente a partir de la situación actual (ver esquema a continuación) MODELO DE EVALUACIÓN DEL EL PREMIO DEMING DE LA CALIDAD EN JAPÓN

14 4.1 MODELO EVALUACIÓN ÉXITO ORGANIZACIONAL QUESTIONARIO DE REFERENCIA PARA LA EVALUACIÓN DEL EXITO Las respuestas a preguntas como las siguientes facilitan la formulación planes estratégicos para mantener una organización eficiente a partir de la situación actual: 1. ¿Cual es la misión de la organización? 2. ¿En que negocio está metido la organización (visión) 3. ¿Cuales son las características de los principales productos o servicios que ofrece la organización a sus clientes? 4. ¿ Quienes son sus clientes? ( caracterización) 5. ¿Cuáles son las necesidades y expectativas de sus clientes? 6. ¿Qué hace la organización para determinar las necesidades y expectativas de los clientes? 7. ¿Que tan bien satisface las necesidades y expectativas de los clientes? 8. ¿Qué hace la organización para saber que tan bien está funcionando? 9. ¿Cuáles son los indicadores de desempeño del SGC y en que medida se están cumpliendo? 10. ¿Las estrategias y las acciones de la gerencia ayudan a realizar mejores negocios y a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes? 11. ¿ Los empleados saben de que manera su trabajo beneficia al cliente externo final? 12. ¿Qué está haciendo la gerencia para apoyar los esfuerzos de mejora? Para medir el grado de éxito, las organizaciones eficientes se plantean frecuentemente preguntas sobre donde están en la actualidad y como pueden mejorar. También piden constantemente a sus clientes su opinión sobre lo que están haciendo bien y lo que deben mejorar

15 4.2 MODELO DE EVALUACION DIRECCIÓN POR CALIDAD 3.0 DESARROLLO DEL PERSONAL CON ENFOQUE EN CALIDAD 4.0 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 1.0 CALIDAD CENTRADA EN DAR VALOR A LOS CLIENTES 2.0 LIDERAZGO A LO LARGO Y ANCHO DE TODA LA ORGANIZACIÓN 6.0 GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS (control operativo) 5.0 PLANIFICACIÓN (estratégica y operativa) 7.0 IMPACTO EN LA SOCIEDAD 8.0 RESULTADOS DEL SISTEMA (control estratégico) El Modelo de Dirección por Calidad utilizado para otorgar el premio nacional de la calidad en Méjico, está basado en 8 criterios clave que permiten asegurar la efectividad de la evaluación de los resultados de la organización Estos 8 criterios se interrelacionan del modo mostrado a continuación Para desarrollo de criterios ver capítulo 4 Modelos de Dirección por Calidad, Módulo I del Manual de la Calidad

16 5. TRABAJO DE APLICACIÓN OBJETIVOS ALCANCE 1. Revisar planificación estratégica Misión, política y objetivos de la calidad, identificación de metas estratégicas, estructura de personal (cantidad gerentes, profesionales y obreros) 2. Caracterizar general del SGC (basada en el modelo) Definición de los clientes, necesidades de los clientes, características del producto o servicio ofrecido, características de la competencia, características de los procesos de la cadena de valor (Objetivos alcance, entradas, salidas) 3. Identificar indicadores clave Indicadores de productividad, calidad y competitividad asociados al sistema y a los planes estratégicos 4. Medir desempeño de indicadores Medir la situación actual utilizando como referencia el cuestionario evaluación del éxito organizacional en el marco del sistema caracterizado y de los indicadores (presentar resultados en un cuadro resumen) 5. Analizar datos registrados Revisión de resultados y tendencias a salir de los límites, identificar brechas (desviaciones) y construir gráficos de control CONTROL DE LA CALIDAD DEL SGC En el marco del ciclo de control de la calidad estudiado en cap. 1, evaluar la calidad del SGC de su organización con los siguientes objetivos y alcance:


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