METODO GERENCIAL DE CALIDAD DEMING

Presentación del tema: "METODO GERENCIAL DE CALIDAD DEMING"— Transcripción de la presentación:

1 METODO GERENCIAL DE CALIDAD DEMING
14 puntos METODO GERENCIAL DE CALIDAD DEMING EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD

2 ¿Quién Fue William Deming?
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

3 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
PUNTO 1 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. En vez de hacer solo dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de: La innovación La investigación El constante mejoramiento El mantenimiento.

4 Adoptar la nueva filosofía.
PUNTO 2 Adoptar la nueva filosofía. La palabra Control para una empresa es conocimiento de la variación y de los procesos La nueva filosofía comprende: Educación continua Entrenamiento Alegría en el trabajo

5 No depender más de la inspección masiva
PUNTO 3 No depender más de la inspección masiva La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio.

6 PUNTO 4 Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio.

7 PUNTO 5 Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios: 1. Innovación de Productos y Servicios. 2. Innovación de los Procesos que crean los Productos y Servicios. 3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales. 4. Mejoramiento de los Procesos existentes

8 Instituir la capacitación en el trabajo.
PUNTO 6 Instituir la capacitación en el trabajo. El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia Para mejorar hay que eliminar el léxico “debería haber sabido” de nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente pasó, no con hipotéticos “deberían haber”.

9 Instituir el liderazgo
PUNTO 7 Instituir el liderazgo Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.  Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia.

10 PUNTO 8 Desterrar el temor El uso del miedo hace: Que la gente piense
Les roba el orgullo y la alegría de trabajar Les mata toda forma de motivación intrínseca

11 Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff
PUNTO 9 Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos

12 PUNTO 10 Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboralstaff Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable

13 Eliminar las cuotas numéricas
PUNTO 11 Eliminar las cuotas numéricas Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos

14 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo
PUNTO 12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo 1. Falta de Dirección 2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos. 3. Decisiones arbitrarias por los Jefes. 4. Falta de Metas y Objetivos claros. 5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal. 6. Fijar criterios basados en falsas expectativas. 7. Poca disponibilidad de información. 8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía.

15 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo
PUNTO 12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo 9. Gerencia excesivamente colegiada. 10. Ansiedad ante las fechas tope. 11. Falta de definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa. 12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de línea. 13. Superiores tratando de utilizar tecnología que no comprenden. 14. Falta de Comunicación: • Objetivos conflictivos o poco claros. • Falta de información a tiempo. • Flujo de información inadecuado. • Retroalimentación inadecuada. • Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.

16 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo
PUNTO 12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo 15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado. 16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo. 17. Falta de uniformidad en la aplicación de Políticas. 18. Entrenamiento deficiente. 19. Especificaciones que constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura. 20. Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organización. 21. Relación agresiva entre la Empresa y el Sindicato. 22. Burocracia interna. 23. Metas y Objetivos irreales.

17 Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento
PUNTO 13 Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento La educación y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades Dr. Deming: “No hay límites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso”.

18 Tomar medidas para lograr la transformación.
PUNTO 14 Tomar medidas para lograr la transformación. Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.  1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.  2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.  3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.  4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.