Taller de Comunicación y Liderazgo Gerencial

Presentación del tema: "Taller de Comunicación y Liderazgo Gerencial"— Transcripción de la presentación:

1 Taller de Comunicación y Liderazgo Gerencial
Por: Wilson Alejandro Garzón M. Asesor Empresarial

2 OBJETIVO DE LA CONFERENCIA
Brindarle a las personas con responsabilidades directivas las herramientas para obtener mejores resultados de su personal.

3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
“ES UN PROCESO DE CAMBIO PLANIFICADO EN LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA, LA INVESTIGACIÓN Y LA TEORÍA”. BURKE

4 CAMBIO Y CRISIS = DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

5 El entorno de las organizaciones
El microambiente Estructura de la organización Recursos físicos Recursos Económicos El equipos humanos accionistas y empleados Proveedores e intermediarios Grupos de presión

6 El entorno de las organizaciones
El macroambiente Tecnología Economía Demografía Cultura Estado Ética Competencia El sector internacional

7 MIRAR LA ORGANIZACIÓN Se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, donde se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para tratar a las personas. ES NECESARIO MIRAR EL TODO Y MIRAR SUS PARTES CON SUS POSICIONES, FUNCIONES E INTERDEPENDENCIAS.

8 VISIÓN DE LA ESTRUCTURA
División del trabajo Autoridad y responsabilidad Número de niveles jerárquicos Tipos de departamentalización Control Lo común es que una estructura sea vertical, lo utópico es que sea plana

9 VISIÓN DE LA ESTRUCTURA
De todas maneras VISIÓN DE LA ESTRUCTURA VERTICAL PLANA Estática, Dinámica, Enfoque por área, Enfoque sistémico, Basada en órdenes, Basada en necesidades y expectativas, Valores definidos por la dirección, Valores de principios compartidos, Dirige: Gerente y Directivos Dirige el cliente, Estructura rígida, cerrada, Estructura flexible, abierta, Objetivos particulares Objetivos organizacionales, Trabajo por tareas Trabajo por proyectos y/o por procesos Visión de la alta dirección Visión compartida Ambiente organizacional tenso, de conformismo Ambiente de apoyo y respeto por la diferencia

10 PLANA VERTICAL Jefes Líderes Poder Participación Lo urgente
Lo importante Funciones Responsabilidad Basado en el HACER Basada en el conocimiento Conocimiento y habilidades Competencias Información y comunicación cerrada Información y comuniación abierta y participativa Recursividad Creatividad Individualismo, competencia Trabajo en equipo Desconfianza Confiabilidad Represión de conflictos Solución de conflictos No se conocen la habilidad Conocimiento de habilidades Control Autocontrol

11 VISIÓN DE LA CULTURA Normas que determinan el ambiente de una organización. La calidad de las comunicaciones humanas. La manera como los problemas son visualizados y resueltos. Los valores y métodos de la organización. La manera como son ejercidos el liderazgo y la autoridad. La competencia y la cooperación entre grupos.

12 CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ESTILOS DE DIRECCIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO TALENTO HUMANO CONJUNTO DE MITOS, RITOS Y CEREMONIAS, ACTITUDES, REGLAS Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN. COMUNICACIÓN AUTONOMIA INDIVIDUAL EMPOWERMENT SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO, RECOMPENSA Y SANCIONES ESTÍMULO AL RIESGO PRINCIPIOS, VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS

13 CULTURA ORGANIZACIONAL
Un modo de vida. Un sistema de creencias y valores Una forma aceptada de interaccion de relaciones. CLIMA ORGANIZACIONAL: La atmósfera psicológica que existe, se percibe de diferentes maneras por difererentes individuos. Se conmpone de factores que influyen en el comportamiento de las personas en la organización

14 Factores que afectan el comportamiento
FACTORES MOTIVACIONALES O DE FUNCIÓN Reconocimiento Trabajo estimulante Mayor responsabildad Crecimiento y desarrollo personal. FACTORES AMBIENTALES O HIGIÉNICOS Condiciones de trabajo Tipo de supervisión Políticas administrativas Status y prestigio Relaciones interpersonales Dinero Seguridad personal HERZBERG

15 TEORÍAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
MASLOW Las personas son dominadas por motivos o solicitudes de sus necesidades internas insatisfechas que orientan y determinan el comportamiento. McGREGOR Admite la existencia de un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y las organizaciones. Para integrarlas propone una administración participativa y consultiva.

16 PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

17 ES EL ARTE DE ORIENTAR LOS COMPORTAMIENTOS
EL ARTE DE DIRIGIR ES EL ARTE DE ORIENTAR LOS COMPORTAMIENTOS Saber que es lo QUÉ se quiere lograr. Mostrar CÓMO hacerlo. DEJAR que lo intentan. OBSERVAR el rendimiento. MEDIR los progresos.

18 COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Excelente comunicación Liderazgo Acompañamiento al personal Planeación y control Manejo del cambio Gerenciamiento estratégico Toma de decisiones Orientación al logro Enfoque en el cliente Trabajo en equipo FAYOL

19 ESTILOS DE DIRECCIÓN Líder X facilitador (Democrático) X Paternalista
Interés por las personas X Manipulador o Estratega (Consultivo) X Permisivo Autocrático X Interés por logro de Objetivos

20 ENTRE OTRAS CARACTERÍSTICAS:
PATERNALISTA Busqueda de afiliación Sacrifica logro de objetivos Busca aprobación. AUTOCRATICO “AQUÍ MANDO YO” Poder basado en el miedo. Importa el logro de objetivos a costa de las personas. Hace tareas. Toma decisiones y los demás obedecen. PERMISIVO Laissez Faire. Busca su propia comodidad y bienestar. Evita los compromisos. No dirige ni ordena.

21 ENTRE OTRAS CARACTERÍSTICAS:
MANIPULADOR O ESTRATEGA Logro de objetivos personales. El poder de mando es sutil, confundiéndolo con liderazgo. Participación aparente de las personas. Manipula la información. Maneja poder. Su contribución esta centrada en resultados El cambio es a conveniencia LÍDER Trabaja con las personas para el logro de objetivos. Sabe qué quiere y para dónde va, como persona y como empresa. Su contribución esta centrada en el desarrollo de las competencias. Su dirección es flexible y de aprendizaje. Actitud de cambio.

22 ¿JEFE O LÍDER? LAMENTABLEMENTE NO TODOS QUIENES TENEMOS LA RESPONSABILIDAD DE DIRIGIR SOMOS LÍDERES. AUNQUE EL LÍDER SE HACE, NO NACE, NO TODOS ESTAMOS FORMADOS HACIA EL LIDERAZGO… ¿Y MIENTRAS TANTO QUÉ?

23 LA OPCIÓN ES ORIENTAR ESTRATÉGICAMENTE
PARA ESTO DEBEMOS: A. CONOCER NUESTRO PERSONAL B. TRAZAR UN PLAN ORIENTADO A RESULTADOS

24 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
“Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías, retos y al vertiginoso ritmo del cambio mismo”. BENNIS

25 “La resistencia al cambio realmente no existe”
Temor a equivocarnos Dificultad para hacer las cosas de manera distinta Tomamos el futuro como una extensión del pasado Tener para todo un patrón o modelo Desconfiar de nuestras capacidades Falta de creatividad No se crean espacios para la confrontación creativa.

26 TIPOS DE CAMBIO 1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del sistema y están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas. 2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en el marco de los propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad. 3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional.

27 PARA MANEJAR EL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN, ÉSTA DEBE TENER LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS
A. Adaptabilidad Flexibilidad Ser receptivo y transpartente a nuevas ideas Sentido de identidad Perspectiva exacta del medio ambiente Integración entre los participantes

28 CAMBIO EL CAMBIO DEBE SER: Observable Mensurable Pertinente Eficaz
Conciso Útil

29 EL CAMBIO DEBE SER: Un proceso dinámico, dialéctico y continuo.
De pasos planeados a partir de diagnósticos realistas de situación. Utilizar estrategias, métodos e instrumentos que optimicen la interacción entre personas y grupos.

30 EL CAMBIO IMPLICA: Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa). Adaptación, evolución y/o renovación, esto es...Cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos administrativos o estructurales, implicarán análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

31 METAS DEL CAMBIO Efectividad de la organización
Desarrollo individual cada vez mayor Fortalecimiento de la cultura y los procesos de la organización Crear organizaciones de aprendizaje que se renueven por sí mismas

32 REACCIONES AL CAMBIO Negación de la realidad Resistencia a la pérdida
Acomodación inercial Cambio inadecuado Subversión o revolución

33 MEJORES PRÁCTICAS PARA UN CAMBIO EXITOSO
1. Disposición organizacional & caso de negocio 2. Visión del cambio El propósito del cambio está claramente entendido y compartido. La gente se siente preparada para hacer los cambios necesarios 3. Capacidad de liderazgo & compromiso 8. Diseño organizacional & performance management La visión del cambio es interpretada consistentemente y compartida por todos Los líderes que se El diseño de la organización y los muestran alineados con la sistemas de administración del visión del negocio. Los desempeño están alineados para líderes tienen las direccionar los comportamientos habilidades para a soportar la nueva visión - direccionar el cambio La cultura y los valores del Hay un plan de comunicación en marcha actual entorno son entendidos y para generar compromiso, tomados en cuenta para definir Se toman el nuevo entorno acciones para comunicar los avances y proveer a la gente responder las inquietudes de las habilidades y la gente 7. Alineamiento cultural Hay una estructura que el conocimiento soporte el negocio en la para entender el transición y en el nuevo negocio y 4. Estrategia de comunicación entorno trabajar en forma eficiente individualmente y como equipo 6. Arquitectura del cambio 5. Capacidad individual y de equipo

34 TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Sistemas abiertos Orientación humana Poder distribuido Motivación intrínseca Actitudes positivas hacia la gente Enfoque equilibrado en las necesidades del empleado y de la organización Autodisciplina Papel gerencial del liderazgo y apoyo del equipo DE: Sistemas cerrados Orientación materialista Poder centralizado Motivación extrínseca Actitudes negativas hacia la gente Enfocado a las necesidades de la organización Disciplina impuesta Papel gerencial autoritario

35 TEORÍA DE CONTINGENCIA EN AMBIENTES ESTABLES Y DINÁMICOS
CARACTER CARACTER Í Í STICAS STICAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES ESTABLE ESTABLE CAMBIANTE O DIN CAMBIANTE O DIN Á Á MICO MICO ESTRUCTURA ESTRUCTURA Jerarqu Jerarqu í í a m a m á á s r s r í í gida gida M M á á s flexibles (proyectos y matrices) s flexibles (proyectos y matrices) SISTEMA DE SISTEMA DE PRODUCCI PRODUCCI Ó Ó N N M M á á s especializaci s especializaci ó ó n n Mayor enriquecimiento del trabajo Mayor enriquecimiento del trabajo ESTILO DE LIDERAZGO ESTILO DE LIDERAZGO M M á á s estructura s estructura Mayor consideraci Mayor consideraci ó ó n n COMUNICACI COMUNICACI Ó Ó N N M M á á s vertical s vertical M M á á s s multidireccional multidireccional MODELO DE MODELO DE COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL M M á á s autocr s autocr á á tico tico M M á á s apoyo s apoyo MEDIDA DEL MEDIDA DEL M M á á s administraci s administraci ó ó n a trav n a trav é é s de las s de las DESEMPE DESEMPE Ñ Ñ O O normas normas M M á á s administraci s administraci ó ó n por objetivos n por objetivos

36 El proceso de cambio resulta un camino transitado por la organización en su conjunto y por las que forman parte del mismo. RESULTADOS DIMENSIÓN PERSONAL DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL Internalización Compromiso Aceptación Conocimiento Desconocimiento Estrategia Tecnología y procesos Estructura Tareas Indicadores Recompensas

37 NO SE PUEDE PENSAR UN PROCESO DE CAMBIO SIN PENSAR EN UNA TRANSFORMACIÓN CULTURAL. LO CONTRARIO SIGNIFICA PÉRDIDA DE TIEMPO Y DE DINERO

38 Características de una situación de crisis:
Relaciones antagónicas localizadas en ciertos puntos de la organización. Su existencia es conocida por los participantes y genera malestar institucional. La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control. Existe una pérdida transitoria de estabilidad que puede llegar a situarse en umbrales de intolerancia.

39 En situación de crisis es preciso ser hábiles para evaluar el contexto, advirtiendo las características que afectan a la organización y manejar los conocimientos adquiridos para evitar cometer errores.

40 EL PROCESO Y LAS ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR CRISIS
Esencialmente, una crisis, como toda situación problemática, deberá ser encarada en ámbitos empresarios poniendo en juego una metodología en la que lo “racional” prime sobre lo “emocional” Para ello, los esquemas conocidos de análisis de problemas y toma de decisiones nos proveen de los pasos que conviene realizar Cuál es la crisis Entre quiénes RECONOCER Idoneidad Competencia Autoridad Responsabilidad Posibilidad ANALIZAR JURISDICCIONES DECIDIR EVITAR DERIVAR ASUMIR ANALIZAR ESTRATEGIAS ELEGIR ESTRATEGIA

41 UN CLIMA ORGANIZACIONAL POSITIVO
LOS RESULTADOS: UN CLIMA ORGANIZACIONAL POSITIVO CUANDO LA GENTE PERCIBE POSITIVAMENTE LA RETRIBUCIÓN, EL TRATO DE LOS JEFES, LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS PARA EL TRABAJO Y LA ESTABILIDAD LABORAL. Y PERSONAS CON EL ÁNIMO PARA HACER CUALQUIER COSA POR SU JEFE

42 ¿QUÉ ES ACTITUD? Es el modo en que usted comunica su estado de ánimo.
Es el cristal con que interpreta el mundo. Cada día elegimos que ACTITUD adoptar, y ésta sólo dependerá DE USTED MISMO!!!!

43 LA ACTITUD POSITIVA ATRAE A LA GENTE
LA ACTITUD NEGATIVA ALEJA A LA GENTE

44 Diseño Organiza-cional
Estructura competitiva SISTEMAS DE SATISFACIÓN LABORAL Requerimientos de la tarea Diseño del Trabajo Tecnología Competencias Efectividad Organizativa Producción Calidad Eficiencia Flexibilidad Satisfacción Copmpetiti-vidad Crecimiento Desarrollo División del Trabajo Base Funcional Tamaño de las divisiones Delegación de Autoridad Dimensiones de La Estructura ELECCIONES GERENCIALES Formalización Complejidad Centralización Diseño Organiza-cional Tecnología Estrategia Incertidumbre del Entorno

45 Las Actitudes Sentimientos y supuestos determinantes de la percepción que las personas tienen del entorno en el que trabajan Conforman una disposición mental que influye en el modo de ver las cosas Determinan el compromiso con la acción y en última instancia el comportamiento Negativas o desfavorables: síntoma de problemas subyacentes Positivas o favorables: deseables como símbolo de organización bien administrada

46 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
La Afectividad Negativa Pesimismo Tristeza Irritación Ofensa Reacción Positiva Optimismo Alegría Buen ánimo Cortesía Proactividad

47 Percepción y actitud PROCESO DE FORMACION DE ACTITUDES PROCESO
Información y estímulos surgidos de la realidad organizacional: compensaciones, estilo de conducción, diseño del puesto... CONDICIONANTES Estereotipos Selectividad Automodelo Contingencia Necesidades Emociones Conducta de respuesta Captación y procesa-miento de la informa- ción Interpre-tación y evaluación de la realidad Formación de actitudes

48 Ciclo del Comportamiento
INFLUENCIA DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS ENTORNO LABORAL Estructura organizacional Diseño del puesto Políticas de empresa Conducción Recompensas ENTORNO SOCIAL Economía Familia Intereses individuales PERSONA Antecedentes familiares Personalidad Percepción Actitudes Aptitudes y competencias Experiencia Capacidad de aprendizaje CONDUCTAS Aplicación de la inteligencia Solución de problemas Capacidades de comunicación Capacidad de acción Capacidad de decisión Compromiso RESULTADOS Desempeño. Cumplimiento de objetivos a largo y corto plazo Autodesarrollo Relaciones humanas proactivas Satisfacción del cliente

49 CLIMA ORGANIZACIONAL O CALIDAD DE VIDA LABORAL
Efectos de las Actitudes CLIMA ORGANIZACIONAL O CALIDAD DE VIDA LABORAL Cualidad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización e influye en su comportamiento Necesidad de las Organizaciones de desarrollar condiciones de trabajo de excelencia tanto para las personas como para su propia solidez Programas de comunicaciones, equidad, seguridad, participación, desarrollo, reducción de stress, relaciones laborales cooperativas

50 EN RELACION CON LA SATISFACCION EN EL TRABAJO Ausentismo y tardanzas
Efectos de las Actitudes EN RELACION CON LA SATISFACCION EN EL TRABAJO Baja Rotación SATIS- FACCION EN EL TRABAJO Ausentismo y tardanzas Alta Baja Alta ROTACION, AUSENTISMO Y TARDANZAS

51 Efectos de las Actitudes
RELACIONES PERSONA - ORGANIZACIÓN Actitud de la Organización hacia la Persona Positiva Negativa PERMANENCIA DE LA PERSONA DESVINCULACIÓN DE LA PERSONA Positiva Actitud de la Persona hacia la Organización SALIDA VOLUNTARIA DE LA PERSONA SALIDA DE LA PERSONA POR ACUERDO DE PARTES Negativa

52 ACTITUDES POSIBLES FRENTE A UNA VISIÓN
Efectos de las Actitudes ACTITUDES POSIBLES FRENTE A UNA VISIÓN Negativas Positivas ACATAMIENTO FORMAL No ven totalmente los beneficios de la visión. Hacen casi todo lo que se espera de ellos. INVOLUCRACIÓN Ven claramente los beneficios de la visión. Hacen lo que se espera de ellos y más.. ACEPTACIÓN Ven los beneficios de la visión. Hacen solo lo que se espera de ellos y nada más. No quieren perder el empleo DESOBEDIENCIA No ven los beneficios. No hacen lo que se espera de ellos. “No lo haré: no podes obligarme”. COMPROMISO Quieren la Visión y aportan toda su energía y pasión. Son capaces de lograr lo que parece imposible. APATIA No estamos a favor, ni en contra de la visión. No nos interesa. ¿Ya es hora de irse?

53 CIRCUITO DESEMPEÑO, SATISFACCIÓN, ESFUERZO
Satisfacción en el Trabajo CIRCUITO DESEMPEÑO, SATISFACCIÓN, ESFUERZO RETRIBUCIONES (Económicas, sociológicas, psicológicas) PERCEPCIÓN DE EQUIDAD (Justicia o Injusticia) DESEMPEÑO MAYOR O MENOR COMPPROMISO (Rotación, ausentismo, conflictos, robos, productividad) MAYOR O MENOR ESFUERZO SATRISFACCIÓN O INSATISFACCION

54 METODO SISTEMATICO PARA SU REALIZACION
La Investigación de Actitudes METODO SISTEMATICO PARA SU REALIZACION BENCHMARKING (Patrones y referencias) DESARROLLO DEL INSTRUMENTO RAZONES Y OBJETIVOS PLAN DE ACCION PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE RESULTADOS APLICACIÓN DE LA ENCUESTA FEEDBACK

55 CUADRO DE CONTROL AFECTIVO
Desconocido Amigo Amigo íntimo intimidad Contacto Manejo Verbal Se da en términos de Afectividad o en términos de confianza

56 “Después de leer y releer a algunos autores llegué a la conclusión de que EL 90% POR CIENTO DE LA HUMANIDAD CREE AQUELLO QUE SE LE DA PARA CREER, en esto tienen una amplia responsabilidad los medios de comunicación. Eso que usted cree firmemente le fue entregado por otros tal cual para que lo creyera. De ahí las ideologías. El 9% de la humanidad desconfía de ese conocimiento recibido, pero se resigna. Sólo el 1% de la humanidad (60 millones) genera conocimiento nuevo y propio, pero esto requiere de un gran esfuerzo que todos podemos lograr, pero pocos estamos dispuestos a hacerlo”. Libro “El Pensamiento Comercial” de Wilson Alejandro Garzón M.

57 LA CULTURA Es el complejo de mitos, creencias, valores, ideas y otros símbolos significativos creados por la gente para conformar el comportamiento humano y que son determinantes de ese comportamiento en la medida en que son transmitidos de una generación a la siguiente. J.F. Engel (1973) La Cultura es dinámica y se recrea todos los días. Lo que permanece en el tiempo se convierte en tradición Martin Fishbein

58 PARA RECORDAR LA CULTURA se construye a partir de realidades.
Las realidades se construyen a partir de las imágenes, Las imágenes se construyen con códigos que son artificiales, Los códigos se pueden destruir y volver a construir: Luego LA CULTURA se puede reconstruir

59 COMO CREAR EL COMPROMISO DEL EMPLEADO
Aspectos administrativos: horario, lugar, etc. Conocimientos Familiarizarlo con los objetivos y valores de la compañía LA INTEGRACIÓN DE LAS METAS DEL EMPLEADO CON LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN, SIENDO EL CAMINO PARA OBTENER EL COMPROMISO DEL EMPLEADO CON LA EMPRESA, SUS VALORES Y METAS.

60 Metodologia y técnicas de intervención
3 DISEÑO DEL CAMBIO MAÑANA CULTURA DE CRECIMIENTO Facultación C U L T R A (CLIMA MOTIVADOR Y CREATIVO) Nuevos Paradigmas Trabajo en equipo LIDERAZGO DE CALIDAD HOY Desarrollo Humano Visión y misión compartida EQUIPOS DE TRABAJO CULTURA PERFIL DE TRANSICIÓN VALORES INSTITUCIONALES Y PERSONALES COMPARTIDOS J E F E Metodologia y técnicas de intervención Honestidad, calidad, transparencia y servicio GRUPOS DE TRABAJO FASES DESCONGELAMIENTO T R A N S F E R E N C I A RECONGELAMIENTO Tiempo

61 PARTE 2

62 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO (ARQUITECTURA SOCIAL)
2 CREENCIAS MISION VISION VALORES 1 NECESIDAD DEL CAMBIO 3 DISEÑO DEL CAMBIO DESCONGELAMIENTO TRANSFERENCIA RECONGELAMIENTO CAMBIO DE CULTURA 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO 4 ESTRATEGIA I) IMPULSAR II) CULTIVAR III) TRANSFORMAR 5 DIRECCION DEL CAMBIO (ARQUITECTURA SOCIAL) CAMBIO DE CULTURA SAT

63 Clima, habilidades directivas, valores Estilo Directivo
Proceso de cambio de cultura Colectivas , Grupos e intergrupos Código de ética, Estilos directivos Normas de actuación Resultados y avances de proyectos Comportamiento Directivo Diagnóstico Intervenciones Comunicación Organizacional II CULTIVAR I IMPULSAR Equipos de trabajo Formación 4 ESTRATEGIA COMPETENCIAS INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES Líderes III TRANSFORMAR Agentes de cambio Perfil Formativo –Instructor a asesor Construcción de equipos de trabajo Transformación del estilo directivo Grupos de trabajo a equipos de trabajo Concentrador autoritario a lider de calidad

64 5 DIRECCIÓN DEL CAMBIO DE CULTURA (ARQUITECTURA SOCIAL)
2006 Fase 2 Descubrimento de nuevas alternativas de trabajo Fase 3 Trabajo bajo nuevos principios Fase1 Reglas claras APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Concientizar el impacto Determinar la responsabilidad Establecer el clima adecuado a la satisfacción de las necesidades organizacionales AGENTES DE CAMBIO Selección y entrenamiento a nivel Administración y Regional Intervención Consolidación EQUIPOS DE TRABAJO Cohesión de grupo Integración de equipos Equipos de trabajo ESTILO DIRECTIVO Estilo Directivo concentrador autoritario Facilitador de procesos Lider de calidad CLIMA Transición Crecimiento Exitoso Motivador y creativo

65 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO PRUEBA DEL ACIDO
PLANEAR HACER REVISAR ACTUAR RETROALIMENTAR PLAN FORMATIVO DE CULTURA Y DESARROLLO GERENCIAL

66 INFORMACIÓN. La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidad individuales. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.

67 CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
Relevancia (que se ajuste a las necesidades del usuario) Adecuación (que trate sobre el tema requerido) Precisión (que exponga exactamente lo que pide la misma) Exhaustividad (aspecto deseado completamente) Fiabilidad (sea cierta, que se confíe en la fuente de procedencia) Direccionamiento (que llegue sólo a las personas adecuadas)

68 CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
Puntualidad (momento oportuno) Con un nivel de detalle (ni excesivo ni insuficiente) Formato (sólo el que se establece acorde a los requerimientos del usuario) Comprensibilidad (que se entienda por quien la vaya a utilizar) Comunicabilidad (que se transmita a través de un canal adecuado y único)

69 Normas de Información Información y responsabilidad ( permite a funcionarios y trabajadores cumplir sus obligaciones) Contenido y flujo de la información (clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de toma de decisiones) Calidad de la información (contenido, apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad)

70 Normas de Información Flexibilidad al cambio (cambios de estrategias, misión, política, objetivos, etc) El sistema de información (diseñarse atendiendo a la estrategia y programas de operaciones) Compromiso de la dirección (atención y asignación de recursos acorde a las necesidades)

71 COMUNICACIÓN Se entiende por comunicación al intercambio de significados entre individuos mediante un sistema común de símbolos. Implica, por un lado, dar a conocer alguna cosa y por otro, aprender algo. En la comunicación existe una infinita escala de valores y abarca desde el más elemental de los gestos o la segregación de sustancias químicas hasta la transmisión por satélite artificial

72 Barreras de la Comunicación
TÉCNICAS RUIDO DISTANCIA PRESENTACIÓN DIFERENCIAS DEL LENGUAJE INSUFICIENCIAS DE INFORMACIÓN COMPLEJIDAD BARRERAS SEMÁNTICAS PERCEPTIVA PENSAMIENTO ACTITUD EMOCIONALES BARRERAS HUMANAS

73 Clasificar las comunicaciones en las organizaciones.
Por su dirección o sentido. Descendente Ascendente Horizontal Políticas Procedimientos Reglas Manuales Quejas Sugerencias Informes Estudio de actitudes Memorandum interdepartamentales Reuniones y asesorías Interacción de empleados Relaciones Sindicato-Administración

74 Normas de Comunicación
Comunicación, valores organizacionales y estrategias ( difusión y sustentación de sus valores éticos, misión, políticas, objetivos y resultados de la gestión) Canales de comunicación ( apertura y eficacia adecuado a las necesidades de la información interna y externa)*

75 La información es la base fundamental para la toma de decisiones, está en constante cambio , según las exigencias de las actividades de control y de los riesgos detectados El conocimiento de la comunicación mas directa al puesto, incluyendo las barreras existentes en ella, propicia un mejor entendimiento de la información. Todo lo anterior logra la interiorización de las actividades de la entidad, y la manera mas adecuada de llevarlas a vía de hecho.

76 Los factores que intervienen en una situación de crisis pueden ser múltiples y diversos. Sólo a título de ejemplo mencionamos algunos que creemos significativos: Relaciones antagónicas localizadas en ciertos puntos de la organización. · Su existencia es conocida por los participantes y genera malestar institucional. · La organización no puede mantener el conflicto por mucho tiempo, por razones de supervivencia. · La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control. · Existe una pérdida transitoria de estabilidad que puede llegar a situarse en umbrales de intolerancia.

77 Como síntesis integradora de estos elementos podemos decir que la crisis institucional enfrenta a las organizaciones con su entorno; afecta a las funciones, parcial o totalmente. Resultan interpelados el sentido y las metas y, a veces, los propios fundamentos institucionales. Puede hablarse, entonces, de diversos tipos: crisis de funciones, de modelo, de proyecto. Cada uno de ellos implica distintos grados de compromiso y efectos en el funcionamiento institucional, la prospectiva y la propia supervivencia de la organización.

78 El hecho más característico de las crisis consiste en la aparición de momentos de incertidumbre
· Perturbación y ausencia rápida de solución. · Desorden e incertidumbre asociada a parálisis. · Bloqueo y desbloqueo. · Contradicción y paradoja · Transformación y cambio.

79 Toda crisis tiene dos aspectos: el operativo y el comunicacional.
La información es un derecho de todas las partes en juego, pero algunas firmas la toman como una fastidiosa obligación y no admiten que, sobre todo, es un derecho del público. Una organización que guarda silencio o que no es honesta sobre lo que informa no sólo atenta contra sí misma, también defrauda al público".

80 Según Justo Villafañe, las medidas de naturaleza comunicativa necesarias para enfrentar una crisis comprenden cuatro etapas: · Identificación de la crisis. · Enfrentamiento de la crisis. · Resolución de la crisis. · Gestión de la postcrisis.

81 Las acciones comunicativas imprescindibles en un Plan Estratégico para la crisis son, entre otras:
· Asumir de inmediato la iniciativa en materia informativa. · Emitir un comunicado de prensa en el que se describan, con un lenguaje que evite excesivos términos técnicos, las causas de lo que está ocurriendo. · Priorizar la atención de los medios de comunicación en general. · Privilegiar el máximo esfuerzo en la atención al cliente.

82 Delimitación de algunos conceptos fundamentales:
La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada, provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesión de cambios que compromete el campo de las interacciones de la organización. Para producirse una crisis confluyen factores externos a la organización (contexto económico, político, etc,) y factores internos. El impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecían latentes.

83 Para Marris hay tres tipos de cambios:
1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del sistema y están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas. 2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en el marco de los propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad. 3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional.

84 Ante todo un trabajo consigo mismo.
Sentido: Comportamiento deliberado Visión holística del mundo y del negocio Una concepción “Humanista” del ser humano La perspectiva del yo Capacidad de observación y aprendizaje Pensamiento sistémico, creativo Integridad: Íntegro, Integrado, Integrador Equilibrio, serenidad

85 Estabilidad en el caos sentido de proposito sentido de dirección
¿Para qué servimos? sentido de proposito sentido de dirección sentido de identidad ¿A dónde vamos? ¿Quiénes somos?

86 Los 4 resultados de la pertenencia
bb Integración Solidaridad Espiritu de equipo Gozo o disfrute El talento gana juegos, pero trabajo de equipo y inteligencia ganan campeonatos Michael Jordan

87 Pertenencia y convivencia
NIVEL SOCIAL CULTURA FORMACION Tloque Nahuaque = juntos, unidos en nuestras diferencias. Denominadores Comunes ANTECE- DENTES NIVEL INTELECTUAL SEXO

88 Los 4 resultados del entusiasmo
Pasión Multiplicar el valor del equipo Buena comunicación Reconocimiento Cuando las telarañas se unen, puedan atar un león. Proverbio de Etiopia

89 MOTIVACIÓN – la llave del entusiasmo
Hay dos tipos: EMOCIONAL – SALIR De la apatía De la rutina De lo normal y común EXISTENCIAL – ENCONTRAR EL MOTIVO ¿Por qué debo hacer eso? ¿Qué me aporta o qué aporta a los demás esta acción? ¿Cómo realizar esta acción de forma precisa?

90 MOTIVACIÓN – Ventajas y Desventajas
EMOCIONAL EXISTENCIAL VENTAJAS - Resultados inmediatos - Impacto visible - Resultados más profundos - Transformación de las actitudes - Impacto en procesos de largo/mediano plazo - Rápidamente pierde el efecto (“gaseosa”) - No transforma actitudes - No influye en procesos de largo/mediano plazo DESVENTAJAS - Demora para dar resultados - El impacto no es visible inmediatamente - Puede parecer “lento”

91 Sinergía – la matemática de energía humana
Describa las características de cada signo. ¿Cuál es tu signo principal? + Agrega valor al equipo - E Disminuye el valor del equipo R = D Multiplica el valor del equipo / Divide el valor del equipo

92 Resultados dependen de lideres:
Responsables Que rienden cuentas Competentes Orientado por acciones “Un equipo es un grupo de personas interdependentes comprometidos a un proposito común que eleijen cooperar para alcanzar resultados exceptionales." Ken Blanchard

93 Enfoque en resultados RESULTADOS habilidades, talentos sistemas
estratégias, planes liderazgo estructuras VALORES RELACIONES HUMANAS SOPORTE RESULTADOS recursos humanos

94 Conductas Conducta competitiva Conducta manipuladora
Conducta acomodaticia Conducta evasiva Conducta fatalista Conducta transigente Conducta colaboradora

95 ASERTIVIDAD - Poner en claro, afirmar, expresar congruentemente los sentimientos, necesidades y derechos, respetando los de los demás. - Es tomar la dirección de la propia vida, responsabilizándose por los propios actos y sus consecuencias y aceptando la dirección que otros elijan.

96 FORMAS DE COMUNICACIÓN
ASERTIVA AGRESIVA NO ASERTIVA

97 COMUNICACIÓN ASERTIVA
Es la que expresa los propios derechos, sin violar los de otros; es una comunicación honesta y respetuosa donde nadie gana ni pierde y si logra hacer transacciones que dignifiquen, integren y lleven a las personas al logro de sus objetivos

98 LINEAMIENTOS PARA ESCOGER PALABRAS ASERTIVAS
USE AFIRMACIONES CON EL PRONOMBRE “YO” EN VEZ DE “USTED”

99 LINEAMIENTOS PARA ESCOGER PALABRAS ASERTIVAS
USE DESCRIPCIONES OBJETIVAS EN VEZ DE JUICIOS O EXAGERACIONES

100 LINEAMIENTOS PARA ESCOGER PALABRAS ASERTIVAS
UTILICE SOLICITUDES DIRECTAS O DIRECTIVAS CUANDO QUIERA QUE LOS DEMÁS HAGAN ALGO EN VEZ DE SUGERIR, SER INDIRECTO O EXPRESAR SUPOSICIÓN

101 Comunicación y Organización

102

103 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado. La comunicación organizacional, implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes

104 Flujos de la Comunicación
Los flujos de la comunicación en una organización se producen a través de redes Redes Formales: siguen el camino trazado por la relación de los roles definidos en el organigrama Redes Informales: surgen al interior de la organización, sin planificación y al margen de los conductos oficiales

105 PRESIDENTE ADMINISTRADOR GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE VENTAS
CONTADOR JEFE DE OFICINA QUIMICO MEZCLADOR DE MAT. JEFFE DE OPERACIONES DE EMPAQUE VENDEDOR DACTILO- GRAFA DACTILO- GRAFA OPERADOR EMPAQUE Y DESPACHO ORG. FORMAL ORG. INFORMAL

106 Flujos de Comunicación Interna en una Organización
HACIA ARRIBA INTERNA EXTERNA HACIA ABAJO Entorno Entorno CRUZADA HORIZONTAL HORIZONTAL

107 Comunicación Descendente
Es la dimensión de canales formales más frecuentemente estudiada La autoridad, la tradición y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes Incluye los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados

108 Tipos de comunicaciones descendentes
Instrucciones laborales (tarea específica) Exposición razonada de los trabajos (relación con otras tareas de la organización) Procedimientos y prácticas (políticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.) Feedback (elogio del trabajo individual) Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la “misión y visión, relacionándola con objetivos)

109 Problemas del flujo comunicacional descendente
Confianza en métodos de difusión que dependen de soporte tecnológico en reemplazo de contactos personales Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan desechando la información Oportunidad de la Información. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada información en un momento dado (problemas personales o al interior de los equipos) Filtración: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal interpretar la comunicación

110 Comunicación Ascendente
Fluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas) Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión en las relaciones interpersonales (buzón de sugerencias, charlas o reuniones de carácter informal y política de puertas abiertas)

111 Comunicación Horizontal
Intercambio lateral de mensajes Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organización Mensajes dicen relación con la tarea o con factores humanos (coordinación, participación en la información, solución de problemas o arreglo de conflictos)

112 Organización Informal

113 EL TÉMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES VISIBLES Estructura Organizacional Títulos y descripciones de cargos Poder de autoridad formal Ambito de control y niveles jerárquicos Objetivos estratégicos de la Organización Políticas y prácticas operacionales. Sistema de planificación / información. Políticas y prácticas de personal. Medidas de productividad física y monetaria Estos componentes son públicamente observables, generalmente son relacio-nales y cognitivamente derivados y se orientan hacía consideraciones ope-rativas y de tareas. LA ORGANIZACIÓN VISIBLE

114 EL TEMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES OCULTOS Poder emergente y modelos de influencia Opiniones personales de competencia individuales y organizacionales. Modelos de relaciones interpersonales de grupo y decisionales. Normas y sentimientos de grupo de trabajo Percepciones de unión, confianza, apertura, conductas de riesgos. Percepciones de roles individuales y sistemas de valores. Sentimientos, necesidades y deseos emocionales. Relaciones afectivas entre Jefe y Subordinados. Medidas de contabilidad de Recursos Humanos. Estos componentes están ocultos, generalmente son afectiva y emocionalmente derivados y se orientan hacia el clima general sociológico y de compor-tamiento. LA ORGANIZACIÓN OCULTA

115 Redes: Formal- Informal
Organización es dinámica y debe reaccionar ante un entorno cambiante Red formal está basada en el organigrama, suele tener un funcionamiento relativamente estático Redes informales son flexibles, rápidas y transmiten la información con bastante exactitud

116 FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES
Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organización, para controlar las condiciones de su existencia Actúa como un mecanismo para la expresión de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan P.Selnick

117 CANALES INFORMALES DE COMUNICACION
Canales informales son rápidos Poseen un alto grado de selectividad y discriminación En general operan principalmente en el lugar de trabajo Los sistemas de comunicación formal e informal tienden ambos a ser activos o inactivos Keith Davis

118 REDES INFORMALES Enredaderas “grapevine” son rápidas son exactas (80%)
contienen mucha información (ej. No te matricules en este curso, he sabido que los exámenes son muy difíciles) su difusión no sigue una serie en cadena, sino que cada eslabón tiende a formar un “racimo” como atributo negativo estas redes de difusión son utilizadas a veces para propagar rumores falsos

119 EL RUMOR “enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de una persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y Postman) “ declaracióndestinada ser creída, que se refiere a la actualidad y se difunde sin verificación oficial. (R. Knapp) un informe o una explicación no verificada que circula de una per-sona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o cuestión de interés público. (Peterson y Girst) “los rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de discusión colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento impor-tante y ambiguo”. (T. Shibutani)

120 PREVENCIÓN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIÓN POR PARTE DE LA GERENCIA
Medidas preventivas básicas: Paso 1 Impedir que los rumores se conviertan en norma Paso 2 Luchar para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (es decir, acompañar las palabras con actos acordes en forma confiable). Paso 3 Mantener a su audiencia informada en forma regular a través de una serie de canales de comunicación (por ejemplo, memos en papel y vía , comunicados de prensa, “reuniones de consejo” con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios) Paso 4 Ajustar cada comunicación a las necesidades especificas de información de la audiencia receptora (por ejemplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones serán diferentes que las de un memo a los empleados). Paso 5 Establecer una línea directa contínua que abarque publicaciones electrónicas, en papel, y de preguntas y respuestas en forma regular. Paso 6 Monitorear los efectos posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo, cambios en el volumen de ventas), actitudes internas (por ejemplo, estrés en los empleados) y comportamientos internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de modo que se pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor.

121 Durante el tratamiento del cambio organizacional:
Paso1 Establecer los valores (por ejemplo, calidad, función, rentabilidad) que guiarán los cambios venideros. Paso 2 Explicar los procedimientos a través de los cuales se decidirán los cambios venideros. Paso 3 Proporcionar una línea temporal (por ejemplo, ¿Cuándo estará disponible cierta información?, ¿Cuándo es probable que ocurra cada componente del cambio?) Paso 4 Divulgar el cambio en una etapa temprana aún si la información es incompleta. Paso 5 Establecer comités para explorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de planificación del cambio abierto y de colaboración. Paso 6 Alentar a las personas potencialmente afectadas a prepararse para cada posible resultado. Para el tratamiento de los rumores existentes: Paso 1 Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera Paso 2 Evitar una respuesta del tipo “sin comentarios”. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores. En cualquier caso, si se responde de esa manera, explique el motivo. Paso 3 Refutar un rumor falso a través de una fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo, un rumor que involucre a toda la empresa deberá ser negado por un miembro de alto nivel). Paso 4 Refutar un rumor falso a través de una fuente externa confiable (Por ejemplo, los rumores entre los círculos religiosos sobre donaciones de la empresa a la iglesia de Satanás deberán ser negados por líderes religiosos reconocidos). Paso 5 Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y recordarle Paso 6 Refutar un rumor falso basado en la verdad. Paso 7 Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir, que no sean discrepantes).

122 Presiones para el cambio
Las presiones para cambiar actitudes equivalen a presiones de influencia. Si entendemos la comunicación como un proceso de influencia, tendríamos que la presión para obtener cambios es una presión para comunicarse. Oscar Johansen

123 HIPOTESIS SOBRE LA MAGNITUD DE LA PRESION PARA COMUNICARSE (Festinger)
1. La presión de los integrantes de un grupo para comunicarse con otros, en relación a un “ítem x” aumenta en la medida que hay un incremento en la discrepancia percibida en opiniones respecto a ese “ítem x” 2. La presión de los integrantes de un grupo para comunicarse con otros, en relación a un “ítem x” aumenta con el incremento del grado de importancia del “ítem x”, para el funcionamiento del grupo 3. La presión de los integrantes de un grupo para comunicarse con otros en relación a un “ítem x” aumenta con el aumento de la cohesión del grupo

124 Presión para comunicarse
Grado de discrepancia de opiniones Presión para comunicarse

125 Presión para comunicarse
Grado de importancia de la materia Presión para comunicarse

126 Presión para comunicarse
Grado de cohesión del grupo Presión para comunicarse

127 HIPÓTESIS SOBRE LA SELECCIÓN DEL RECEPTOR DE LA COMUNICACION (Festinger)
La fuerza para comunicarse sobre el “ítem x” con un integrante en particular del grupo aumentará a medida que la discrepancia de opiniones entre ese integrante y la fuente aumenta La fuerza de la comunicación sobre un “ítem x” hacia una persona en particular tenderá a decrecer en la medida que ella es percibida como no perteneciente al grupo, o en la medida que no es deseada para formar parte del grupo La fuerza para comunicar el “ítem x” a un integrante en particular aumentará mientras más se perciba a este como susceptible de cambiar de opinión, a través de la comunicación, en la dirección deseada

128 Comunicación No Verbal

129 Comunicación No Verbal
Conducta no verbal regula y define el sistema de comunicación (quien habla y qué es apropiado decir) Conductas no verbales pueden repetir, contradecir, sustituir, complementar acentuar y regular los mensajes verbales Cuando existe una contradicción entre la conducta verbal y la no verbal, ésta última parece más creíble

130 Mensajes No Verbales El Contacto Físico La Apariencia La Voz
El Entorno El Tiempo El diseño arquitectónico Objetos

131 El Contacto Físico Los seres humanos necesitamos tocar y ser tocados
Niño acariciado y tratado con contacto físico estará más feliz y saludable que otros que no son tratados de la misma forma Tocar: el lenguaje de la piel La piel es el más antiguo de los órganos sensoriales del cuerpo, y a través de ella el niño recibe sus primeras comunicaciones Relación madre-hijo (testimonio de cultura “primitiva” Influencias culturales en las expresiones de afecto (judíos - pueblos anglosajones). Los saludos: más o menos demostrativos, según sexo, edad y circunstancias sociales en que se dá el saludo (llegadas y despedidas en los aeropuertos)

132 La Apariencia Apariencia atractiva, refuerza la credibilidad inicial de individuo Forma del cuerpo (alto-bajo; gordo-delgado) Color de la piel Varones: largo del cabello, uso de adornos (aros), barba, patillas, tinturas de cabello y barba, lentes de contacto de color. Vestimenta (formal-informal). Mujeres: Peinados, color del cabello, adornos, maquillaje, pestañas y uñas postizas (otros postizos), lentes de contacto de color. Vestimenta: largo de falda, tacos.

133 El rostro como indicador de emociones y sentimientos (Ekman)
Las mejores señales de “felicidad” se encuentran en el área de la parte interior de la cara y en el área de los ojos Los ojos son los que mejor muestran “tristeza” El área de los ojos y el área de la parte inferior de la cara nos indican claramente la “sorpresa” El “enfado” es fácilmente identificable en el área de la parte inferior de la cara y en el área de la frente El área de la parte inferior de la cara entrega las mejores señales de “repugnancia” El “miedo” se identifica claramente en el área de los ojos

134 Personas buscan contacto visual cuando:
Cuando las personas buscan feedback con relación a las reacciones de los demás. Cuando desean indicar que los canales de comunicación están abiertos Cuando quieren expresar su necesidad de afiliación o inclusión Las mujeres participan en un mayor número de contactos visuales que los hombres Los contactos visuales se incrementan a medida que aumenta la distancia que media entre las personas que se están comunicando Los contactos visuales también se utilizan para producir ansiedad en otras personas Mac Crosbey

135 No se producen contactos visuales
Cuando las personas quieren esconder algo relacionado con sus sentimientos íntimos En las situaciones competitivas, cuando se observa desagrado o tensión o cuando se ha descubierto algún engaño Cuando las dos partes están muy cerca (físicamente) Cuando el orador inicia una larga declaración, o cuando los oyentes suponen que la declaración será extensa (y aburrida) Cuando un individuo desea evitar cualquier contacto social

136 La Voz Humana Elementos de la voz: tono, volumen, resonancia, velocidad y ritmo Falta de fluidez, las pausas y características vocales como reír, bostezar y llorar Oyentes pueden predecir ciertas características de los oradores: características físicas, rasgos de la personalidad, etnia y educación Silencios son un atributo expresivo muy útil como índice de la ansiedad Identificación de jerarquía y credibilidad

137 El uso de la distancia es un parámetro de Comunicación no Verbal
La Proxémica El uso de la distancia es un parámetro de Comunicación no Verbal 1. Distancia íntima (0m hasta 0,45m) 2. Distancia personal (0,45m hasta 1,20m) 3. Distancia Social (1,20m hasta 3,00m) 4. Distancia Pública (3,00m adelante) Burbuja Personal

138 El Entorno Personas con mayor nivel jerárquico: Disponen de un territorio más amplio 2.Pueden protegerlo mejor Invaden frecuentemente el territorio de las personas de niveles jerárquicos inferiores El tiempo: La persona del nivel superior, puede no ser puntual en el horario

139 Diseño Arquitectónico
Diseño de edificios, habitaciones y mesas, puede ser un factor importante para inhibir o alentar las comunicaciones. Condiciones estéticas de una habitación se vinculan con ciertas reacciones humanas En una mesa, los participantes toman asiento de manera tal que puedan ver al líder Objetos:objetos de arte, muebles, color Símbolos de jerarquía: estacionamiento privado, alfombra, despacho

140 LE ORIENTAMOS PARA DAR RESULTADOS
AMIGOS LE ORIENTAMOS PARA DAR RESULTADOS GRACIAS