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Mtra. Amanda Columba Real Beltrán. 1. ¿La negociación posicional tiene sentido alguna vez? 2. ¿Qué pasa si la otra parte tiene un criterio distinto de.

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1 Mtra. Amanda Columba Real Beltrán

2 1. ¿La negociación posicional tiene sentido alguna vez? 2. ¿Qué pasa si la otra parte tiene un criterio distinto de justicia e imparcialidad? 3. ¿Debo ser justo e imparcial cuando no tengo que serlo?

3 4. ¿Que hago si el problema son los demás? 5. ¿Debería negociar incluso con terroristas o alguien como Hitler? ¿Cuando tiene sentido no negociar? 6. ¿Como debería ajustar mi enfoque a la negociación para corresponder a las diferencias de personalidad, género, cultura y demás?

4 7. ¿Cómo he de decidir cosas como dónde deberíamos reunirnos, quién debería hacer la primera oferta y con qué fuerza he de empezar? 8. Concretamente, ¿Cómo paso de plantear opciones a comprometerme? 9. ¿Cómo puedo probar estas ideas sin arriesgarme demasiado?

5 10. El modo en que yo negocie ¿Representará realmente alguna diferencia si la otra parte es más poderosa? y ¿Cómo hacer para aumentar mi poder negociador?

6 VentajasDesventajas - Es fácil, es comprendida universalmente. - No necesita preparación. - Típico regateo. - Cuesta mucho trabajo descubrir intereses ocultos por las posiciones, inventar opciones para un beneficio mutuo y por lo tanto utilizar criterios objetivos. - Resultará difícil establecer una solución compartida de problemas. - Tiende a inhibir la búsqueda de beneficios comunes y por lo tanto a establecer una solución compartida de los problemas.

7 Cuanto más complejo es el objeto a negociar, menos sensato es involucrarse en una negociación posicional. La complejidad requiere de un análisis cuidadoso de intereses. Se debe valorar la importancia de mantener una buena relación, dejando de lado tácticas evasivas como amenazas y chantajes para la consecución de intereses. En muchos contextos de negociación (ejemplo: trabajadores-sindicatos), las partes tienen una larga historia de negociación posicional muy dura, casi un ritual.

8 En la mayoría de las negociaciones no hay una respuesta correcta o que sea la más justa e imparcial Los mediados presentaran diferentes criterios para juzgar lo que es justo e imparcial. Un criterio acostumbra ser más convincente que otro en la medida en que va más directamente a la cuestión, es más ampliamente aceptado, en términos de tiempo, lugar y circunstancias. Los criterios son sólo una herramienta que puede ayudar a que las partes descubran que un acuerdo es mejor para ambos que ningún acuerdo en absoluto.

9 Criterios objetivos Criterios objetivos: La utilización de criterios externos ayuda a estrechar el campo de desacuerdo y puede ayudar a ampliar el área de acuerdo potencial. El uso de criterios objetivos (independientes) para discutir la justicia de una propuesta ayudará a validar lo que cada una de las partes busca.

10 Si alguna de las partes pretende obtener más de lo que puede justificar ¿Es lo correcto persuadir a los demás para que cedan? ¿Deberá aprovechar la oportunidad de conseguir más de lo que sería justo? No debe hacerlo sin pensarlo cuidadosamente.

11 1. Sopesar posibles beneficios 2. ¿Cuánto vale esa diferencia para una de las partes? 3. ¿Qué importancia tiene lo que sobrepasa ese criterio? 4. ¿Será duradero el resultado injusto? 5. ¿Qué pasaría si la otra parte, más tarde, llega a la conclusión de que un acuerdo es injusto? 6. ¿Cuanto costaría tratar de hacer cumplir el acuerdo o reemplazarlo? 7. ¿Qué daño puede ocasionar el resultado injusto a ésta o a otras relaciones?

12 8. ¿Qué probabilidades existen de que vuelva a encontrarse, otra vez, negociando con esta misma parte? 9. Si ya sucedió, ¿Cuál es el riesgo para las partes, si una sale en busca de venganza? 10. ¿Qué pasa con su reputación ante otras personas, en especial su reputación como mediador?

13 Máxima de la Escuela de Harvard: Separe a las personas del problema Los problemas de las personas (fondo) necesitan más atención que los problemas esenciales (forma), la propensión humana al comportamiento defensivo y reactivo es uno de los motivos por los que fracasan tantas negociaciones. Tácticas equivocadas: Intentar conseguir concesiones importantes amenazando a la otra parte, perjudica la relación, es casi seguro que las partes se encontrarán muchas más dificultades para zanjar diferencias futuras.

14 Esenciales (formas)Relación (fondo) - Términos - Condiciones - Precios - Fechas - Cifras - Obligaciones - Equilibrio entre emoción y razón - Facilidad de comunicación - Grado de confianza y fiabilidad - Grado de entendimiento mutuo - Énfasis relativo en la persuasión (coerción)

15 Entre más se trabaje la relación, mejores serán los resultados esenciales. No es recomendable ceder para intentar mejorar la relación.

16 Si se tiene un MAAN más poderoso: No Si su MAAN es débil, la pregunta no es ¿Si hay que negociar?, si no, ¿Cómo? Desde el momento que se habla con ellos, se ésta negociando. ¿Cómo? - Hacerlo a distancia, por medio de acciones y palabras o directamente.

17 Cuanto mejor sea la comunicación, mejor será la oportunidad de ejercer influencia. Si se pueden solucionar las cuestiones de seguridad personal, tiene sentido establecer un diálogo con terroristas, tanto si tienen rehenes como si amenazan con algún acto de violencia. La negociación no significa que tenga que ceder, pagar rescates o chantajes tiene unos costos muy altos. Recompensar los secuestros induce a más secuestros.

18 En ocasiones se dice que las personas con cargos oficiales deberían negarse a hablar con terroristas políticos, por que hacerlo les confiere status. Pero el contacto en el plano profesional es absolutamente distinto, los negociadores de la política urbana han aprendido que el diálogo personal y directo con criminales que están reteniendo rehenes acaba, con frecuencia, con los rehenes liberados y los criminales detenidos.

19 ¿Negociar con Hitler? Depende de la alternativa. - Enfrentarse a agresiones territoriales y poner en alto el genocidio entran en esta categoría. - La guerra es un genocidio horrible y no ofrece ninguna garantía de obtener resultados mejores de los que se podrían haber obtenido por otros medios. - Explorar el MAAN

20 Si su MAAN es bueno y la negociación no parece prometedora, no hay motivo para invertir mucho tiempo en ella. Si es débil el MAAN, debería estar dispuesto a invertir un poco más de tiempo para comprobar si se puede conseguir algo más satisfactorio.

21 Como mediadores es nuestro deber entender que, la gente diferente tendrá intereses distintos, estilos de comunicación diferentes y diversas maneras de tomar decisiones. Cómo podemos acomodar esas similitudes y diferencias al negociar ¿ Cómo podemos acomodar esas similitudes y diferencias al negociar con personas distintas?

22 Ser flexible y adaptarse: (plastilina) Ser sensible a los valores, percepciones, preocupaciones, normas de conducta y humor de aquellos con quienes se está tratando. Cuanto más flexible sea y más adaptable a la forma de pensar de las otras personas, más probable es que se obtengan resultados favorables.

23 Velocidad: ¿Rápida o lenta? Formalidad: ¿ Mucha o poca? Proximidad física a la hora de hablar: ¿Cerca o lejos? Acuerdos escritos u orales: ¿Cuales son más vinculantes y completos? Franqueza en la comunicación: ¿Directa o indirecta? Marco temporal: ¿A corto plazo o más largo?

24 Alcance de la relación: ¿Sólo negocios o lo abarca todo? Quién negocia: ¿Los de igual categoría o las personas más competentes para la tarea? Rigidez de los compromisos: ¿Cómo si estuvieran grabados sobre una roca o pensados para ser flexibles?

25 Fíjese en las diferencias de creencias y costumbres, pero evite estereotipar a los individuos; los distintos grupos y lugares tienen diferentes costumbres y creencias. Conózcalas y respételas, pero tenga mucho cuidado de no hacer presunciones sobre los individuos.

26 Un buen consejo táctico, requiere conocer las circunstancias concretas. Aspectos a considerar ¿Dónde deberíamos reunirnos? - Aislamiento - Aislamiento: Si ambas partes acostumbran a estar muy ocupadas y sujetas a interrupciones constantes. - Si una de las partes acostumbra sentirse insegura o necesita apoyo de su personal, quizás estaría más cómoda si la reunión fuera en su oficina.

27 ¿Quién tendría que hacer la primera oferta? - Error - Error: Presumir que hacer una oferta es, siempre, el mejor modo de poner una cifra sobre la mesa. - Es importante explorar durante un rato, los intereses, opciones y criterios, antes de hacer una oferta. - Si lo hace demasiado pronto, puede que la otra parte piense que no le da tiempo de reflexionar. - Un paso constructivo hacia adelante - Un paso constructivo hacia adelante: Una vez que ambas partes tienen una idea conjunta del problema, por lo tanto, es más probable conciliar los intereses y formular criterios que validen una propuesta común.

28 - Si no se acude preparado y no se tiene una sola idea que pueda ser razonable, probablemente se mostrará poco dispuesto a poner una idea o una oferta sobre la mesa. - En lugar de aprender reglas sobre quién debería hacer la primera oferta, sería mejor que aprendiera la regla de estar bien preparado con medidas externas de valor. - ¿Qué pasaría si se inicia estructurando ofertas considerando el valor de referencia propuesto por una de las partes?

29 Recomendaciones: - Mucha gente acostumbra a medir el éxito por lo lejos que ha ido la otra parte. - Los compradores se sentirán satisfechos de conseguir algo por menos. - No sabe lo que les costaría su mejor alternativa y, por lo tanto, obtienen satisfacción del hecho de pagar menos que el primer precio al que se lo ofrecieron. - Una cifra o cantidad de apertura no tiene por qué ser presentada como una postura firme.

30 La estrategia será funcional en razón de su preparación: - Si ha considerado cuidadosamente cuales son los intereses de ambas partes, será más sencillo encaminar a las partes a obtener fórmulas de solución que involucren a ambos. - Tener claro cual es el MAAN de cada una de las partes.

31 Piense en el final desde el principio: Antes de empezar a negociar, tiene sentido que se imagine como sería un acuerdo bien logrado; esto le ayudaría a imaginar que temas o asuntos tendrán que tratarse durante la negociación, y lo que puede costar solucionarlos. ¿Cómo sería la puesta práctica de un acuerdo? ¿Qué temas habría que solucionar? Pregúntese así mismo: - La forma en que las partes podrán explicar y justificar con éxito sus propuestas.

32 Piense en elaborar un acuerdo marco: 1. Esbozar lo que pudiera ser un acuerdo 2. Acuerdo marco: 2. Acuerdo marco: Es un documento que tiene la forma de un acuerdo, pero espacios en blanco para cada uno de los términos que serán resueltos a través de la mediación. 3. En algunos casos puede ser apropiado tener una lista de encabezados. 4. Un acuerdo de este tipo puede servir de punto de partida y de agenda para la mediación, ayudándole a utilizar su tiempo de forma eficiente. 5. Trabajar sobre un borrador ayuda a mantener centrada la discusión.

33 Vaya moviéndose hacia el compromiso, de forma gradual: Vaya moviéndose hacia el compromiso, de forma gradual: A medida que progresa la negociación y se discuten opciones, criterios para cada asunto, debería ir buscando una propuesta de consenso que refleje todos los puntos ya solucionados y que satisfaga lo mejor posible, los intereses de cada parte sobre ese asunto.

34 Empiece por poco: - Experimentar en negociaciones donde las apuestas sean pequeñas, donde se tenga un buen MAAN, donde los criterios objetivos estén a su alcance. - Empiece con ideas que se basen en sus capacidades actuales y luego pruebe ideas nuevas, pero una a la vez. - A medida que vaya ganando experiencia y confianza, eleve lentamente las apuestas, probando técnicas nuevas en contextos más desafiantes y significativos.

35 Haga una inversión: Haga una inversión: El arriesgarse a utilizar nuevas y desconocidas técnicas, empeorará durante un tiempo, pero más adelante sobrepasarán sus antiguos niveles; las nuevas técnicas ofrecen más potencial a largo plazo. Repase su actuación Repase su actuación: Después de cada negociación importante, programe un espacio de tiempo para pensar en ¿Cómo lo hizo? ¿Qué funcionó? ¿Qué es lo que no hizo? ¿Qué es lo que podía haber hecho de otra forma? Piense en llevar un diario de la mediación, que puede releer periódicamente.

36 Prepararse constantemente ; ) Prepararse constantemente ; ) - El poder de negociación no es algo de lo que tiene usted una cierta cantidad que puede ser aplicada en cualquier parte para cualquier propósito. - Requiere de mucho trabajo para optimizar nuestros recursos. - La negociación es muy parecida al atletismo - La negociación es muy parecida al atletismo: Hay gente que tiene más talento al natural y, al igual que los mejores atletas, pueden sacar el máximo partido de una buena preparación, práctica y entrenamiento.

37 - Sin embargo, aquellos que tienen menos talento natural necesitarán mucha más preparación, práctica y feedback. - Seamos del tipo que seamos, hay mucho que aprender y el trabajo duro nos compensará.

38 1. El poder del MAAN 1. El poder del MAAN: Visualizar quien tiene el mejor MAAN y si la otra parte está en posibilidades de mejorarlo. 2. El poder de ser realista 2. El poder de ser realista: Diferenciar entre llegar a un acuerdo o no, un resultado favorable o simplemente aceptable. 3. No pregunte quien es más poderoso 3. No pregunte quien es más poderoso: Es una actitud derrotista y que se determina por su propia naturaleza. 4. El poder del optimismo 4. El poder del optimismo: La experiencia dice que hay que ser optimista, dentro de los límites de lo razonable. No hay que desperdiciar los recursos valiosos en causas desesperadas, pero hay que reconocer que hay muchas cosas que valen la pena intentar aunque puede que no se tenga éxito.

39 El poder de la escucha y la empatía: El poder de la escucha y la empatía: Si usted entiende a ambas partes y las partes se entienden entre sí; si reconoce las emociones y se tratan con respeto, incluso si no están de acuerdo; si hay comunicación en doble vía, clara y con una buena comprensión auditiva, y si los problemas de las personas se tratan de forma directa, no por medio de exigencias o por ofrecimientos de concesiones sobre la esencia (forma), es mucho más probable que las mediaciones sean mucho más suaves y exitosas para ambas partes.

40 5. El poder de la escucha 5. El poder de la escucha: Escuchar bien a las partes, hacerlas sentir escuchadas y que se escuchen entre sí, aumenta la posibilidad de desentrañar los intereses, fomenta la búsqueda de opciones, criterios y soluciones compartidas. 6. El poder de la comprensión: 6. El poder de la comprensión: Cuanto más claramente se entiendan las preocupaciones de las partes, no pueden achacar su desacuerdo a la falta de comprensión. 7. El poder de los criterios objetivos 7. El poder de los criterios objetivos: Es un escudo que ayuda a resistir la presión de rendirse de forma arbitraria.

41 8. El poder del compromiso 8. El poder del compromiso: ¿Que se hará? ¿Quién lo hará? ¿Cómo se hará? ¿Cuando lo hará?

42 Tres cuartas partes de los infortunios y malentendidos del mundo desaparecerían si nos pusiéramos en la piel de nuestros adversarios y comprendiéramos sus puntos de vista Mahatma Gandhi


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