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Juan José Capó Ivars Director-Gerente de la Empresa Mixta Municipal Mercados Centrales de Abastecimiento de Córdoba, Mercacórdoba, S.A. Mercados de Córdoba:

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Presentación del tema: "Juan José Capó Ivars Director-Gerente de la Empresa Mixta Municipal Mercados Centrales de Abastecimiento de Córdoba, Mercacórdoba, S.A. Mercados de Córdoba:"— Transcripción de la presentación:

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2 Juan José Capó Ivars Director-Gerente de la Empresa Mixta Municipal Mercados Centrales de Abastecimiento de Córdoba, Mercacórdoba, S.A. Mercados de Córdoba: El difícil camino para una nueva gestión

3 Mercado de la Corredera Siglos XIX y XX Garantizar el abastecimiento. Control sanitario. Control de pesos y medidas. Control especulación y precios. Recaudación

4 Años 50: Escasez de abastecimientos, especulación y perímetros protección.

5 Años 50-60: Construcción de 8 nuevos mercados municipales. Crecimiento demográfico Inauguración MM Ciudad Jardín 1964

6 Evolución de la Cuota de Mercado de tiendas tradicionales, en Hogares (Porcentaje del valor de venta) Frutas Frescas59,0944,50 Hortalizas frescas 56,1438,90 Patatas40,9834,90 Pescado72,8741,20 Carnes62,1439,40 Fuente: MAPA Los Mercados de Córdoba han pasado de tener casi el monopolio de los productos frescos en los años 70 a representar menos del 10% de la cuota de mercado de la ciudad.

7 Evolución del número de tiendas en España AñoHiperSuper Autoservicios Tiendas Tradicionales Total Tiendas % var.280,81166,18-42,88-70,26-54,92 Fuente: NIELSEN. Alimentación Seca en Península y Baleares. Variación de establecimientos en Córdoba Ciudad: Tiendas tradicionales: -60% desde Mercados: -32% desde 1999; -70% desde 1980 Superficie súper e hiper: 370%

8 Detalle del número de supermercados por superficie en España Super< – 2499 TOTAL % var.2,9871,96202,3132,61 Fuente: NIELSEN. Alimentación Seca en Península y Baleares.

9 PLAN ESTRATÉGICO DE LOS MERCADOS MUNICIPALES DE CÓRDOBA(1999) Propuestas generales Objetivos estratégicos: captar clientes, incremento ventas y mejores servicios Posicionamiento de los mercados: gestión como centros comerciales, especializados en perecederos y oferta completa para la compra cotidiana. Imagen y promoción de los mercados: imagen y logotipo común para mercados y puestos, mejorar limpieza, marketing, publicidad y promociones comunes. Servicios y atención al cliente: horario de tarde, servicio a domicilio, consigna, pago con tarjeta, aparcamiento, preparación del producto, … Ampliar la oferta comercial de los mercados: estudiar potencialidad y mezcla comercial, aumento de la superficie de los establecimientos. Remodelación de los edificios y las instalaciones generales de los mercados Viabilidad comercial de los mercados: cambio de gestión de los mercados y establecimientos, estudios de viabilidad específicos. Medidas urbanísticas y de policía: aparcamientos y eliminar venta ambulante ilegal. Formación de los detallistas y sus empleados Ingresos y costes de funcionamiento de los mercados: reducción de costes de personal, reducción progresiva del déficit económico (6 años), adecuación de tarifas. Organización y gestión de los mercados

10 PLAN ESTRATÉGICO DE LOS MERCADOS MUNICIPALES DE CÓRDOBA(1999) Viabilidad comercial y propuestas específicas de actuación en los mercados de Córdoba Mercado del Naranjo Mercado de Huerta de la Reina Mercado de Plaza de España Mercado del Alcázar Mercado de la Ciudad Jardín Mercado de la Corredera Mercado del Sector Sur Mercado del Marrubial

11 Se han realizado mejoras en las instalaciones de los MM. - Mercado del Naranjo. - Mercado de la Corredera. - Mercado de Ciudad Jardín. - Mercado del Marrubial. - Mercado del Sector Sur. Intervenciones parciales en: -Mercado de Plaza de España - Mercado de Huerta de la Reina.

12 Se han realizado Estudios de Viabilidad y Comerciales en todos los Mercados. Se ha reformado el Reglamento de Mercados para adaptarlo al enfoque del Plan: protagonismo de las asociaciones de comerciantes y servicio a los clientes. Financiación municipal de actuaciones de promoción en Navidad, feria y servicio a domicilio, cursos, viajes, etc..

13 Aplicación del Libro de Imagen Corporativa

14 Traslado progresivo de la plantilla municipal. Mejora de la calidad de los servicios: limpieza, vigilancia, cámaras frigoríficas, mantenimiento, etc.. Reducción del déficit del servicio, aunque sólo cubre el 50% de los costes totales.

15 Lo previsto en el Plan de Mercados (1.999) ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LOS MERCADOS: Administración y gestión común: marca, coordinación y economías de escala. Gestión comercial profesionalizada y especializada. Participación activa de los comerciantes: camino hacia la autogestión. Transitoriamente: gestión parcial por asociaciones y MERCACÓRDOBA. Inversión y actuación municipal condicionada a mejora de servicios (horario de tarde, S.A.D,… ) de los puestos y formación de comerciantes.

16 La situación actual Se mantiene la gestión directa municipal sin órgano especial de gestión. La Unidad de Mercados ha pasado de 40 a 2 empleados. MERCACORDOBA presta los servicios de limpieza, vigilancia, asesoramiento técnico y apoyo administrativo. Con el Nuevo Mercado del Naranjo todos los comerciantes se comprometieron a asumir su gestión, pero no concurrieron al concurso del año En 2006 las asociaciones de 4 mercados presentan un proyecto para prestar los servicios de limpieza, vigilancia y mantenimiento, por un período de un año. El Ayuntamiento en 2007 saca a concurso los mismos pero sólo se presenta la Asociación de la Corredera. Los nuevos enfoques comerciales derivados de los estudios de cada mercado no han sido asumidos por los comerciantes

17 Evolución del número de establecimientos en los Mercados Municipales Año * Carnicería Frutería Pescadería Ultramarinos Otras actividades Total Puestos ocupados * Nueve Mercados Municipales Fuente: Elaboración propia

18 Mercado del Alcázar Años 60: Responde a las necesidades del barrio.

19 Madrid, 4 y 5 de julio de 2007 Año 1991:Mercado tras la reforma de las instalaciones Mercado del Alcázar: instalaciones idóneas, pero enfoque comercial inadecuado, inicia su declive.

20 Mercado del Alcázar, año M. Nieto deja el Mercado porque no abre por las tardes. Salida progresiva del resto de comerciantes.

21 Mercado del Alcázar: el eje comercial se desplaza a una plaza muy cercana. Fotografías del entorno comercial del Mercado.

22 Año 2006 Mercado del Alcázar: se queda sin comerciantes

23 Nuevo Mercado del Naranjo (2004): Menos clientes y ventas que en el Mercado Provisional.

24 Impacto comercial de la remodelación del Mercado de Ciudad Jardín (2006) 23 establecimientos Ventas estimadas: 4 millones ; +12% Nº Clientes: 2300; -3% Visitas semana: 6100; +4% (mayor frecuencia de compra) Compra semanal por cliente: 33;+13% Mismo perfil del cliente: 57 años, mujer (72%), ama de casa, vive en isócrona 5, hogar 3 miembros

25 REFLEXIONES SOBRE LA GESTIÓN DE MERCADOS MUNICIPALES El problema básico de los mercados de Córdoba es de índole comercial: Las reformas de las instalaciones no bastan para cambiar la tendencia de pérdida de clientes. Poca capacidad para ser competitivos y enfocarse como centros comerciales. Falta de voluntad de cambio de los comerciantes para adaptarse a las necesidades de los ciudadanos.

26 Independientemente de la forma jurídica, la clave estriba en que la gestión sea profesionalizada, especializada y adaptada a las necesidades actuales de los ciudadanos. Conlleva incluir la gestión comercial unitaria en cada mercado, coordinada en toda la red de la ciudad. Esto implica: Abandonar la gestión meramente administrativa. Actuar a partir de los estudios de viabilidad y planes estratégicos de cada mercado. Que los gerentes o responsables técnicos municipales estén especializados en materia comercial. En los mercados sigue faltando quien asuma el rol de empresario (ayuntamiento, comerciantes, empresa especializada …), con capacidad para aportar unicidad de criterios y visión estratégica entre todos los actores implicados. REFLEXIONES SOBRE LA GESTIÓN DE MERCADOS MUNICIPALES

27 Uno de los problemas reside en la excesiva soberanía de los comerciantes, debido a que: La pertenencia a las asociaciones tiene por Ley carácter voluntario. Doble relación: con el ayuntamiento como concesionarios y con el ente gestor o prestador de los servicios. El vencimiento de las concesiones no suele coincidir en el tiempo. La aplicación de los reglamentos y normas del mercado suelen ser laxas. Bajo nivel de solidaridad, suele primar el interés particular sobre las necesidades del Mercado. Actuaciones que priman las demandas de los comerciantes más que el interés general. REFLEXIONES SOBRE LA GESTIÓN DE MERCADOS MUNICIPALES

28 En tiempos de cambio, las personas que aprenden heredan la tierra mientras que las personas que siguen con lo ya aprendido se encuentran a ellos mismos perfectamente equipados para triunfar en un mundo que ya no existe. Erick Hoffër Filósofo social ( ) Sabemos lo que somos, no lo que podemos llegara a ser Shakespeare Acertar en elegir el modelo de gestión más adecuada es esencial para actuar como un todo, y no como reinos de taifas comerciales, en un mercado cada día más competitivo y en el que el músculo mercadotécnico necesario, sólo es posible si la gestión es unitaria y sinérgica. UNA REFLEXIÓN FINAL


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