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Coca-Cola Retailing Research Council Latin America Consejo de Investigación Minorista de Coca-Cola – América Latina Febrero de 2010 Revisión Final del.

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1 Coca-Cola Retailing Research Council Latin America Consejo de Investigación Minorista de Coca-Cola – América Latina Febrero de 2010 Revisión Final del Consejo Cómo se desarrolla el mercado minorista en los mercados emergentes

2 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas Página 2

3 Apéndice Perfiles de las compañías analizadas China: Beijing Hualian Group (BHG) Polonia: Biedronka Turquía: BIM Brasil: Magazine Luiza Perú: Supermercados Peruanos Sudáfrica: Pick n Pay Agradecimientos Documentación adicional Página 3

4 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas Página 4

5 Página 5 Cómo se desarrolla el comercio minorista en los mercados emergentes Meta y descripción del proyecto En base a una rigurosa investigación de los minoristas líderes de seis mercados emergentes en Asia, Europa Oriental, América Latina y Sudáfrica, este Informe analiza la dinámica y las sutilezas de cada mercado y luego une los puntos para delinear una perspectiva global original y ofrecer conocimientos útiles. Este análisis acompaña el informe publicado bajo el título El comercio minorista en los mercados emergentes. Se basa en un estudio realizado por el Consejo de Investigación Minorista de América Latina durante el año El estudio se articuló en función de dos premisas: 1.El conocimiento útil sobre los mercados emergentes requiere analizar tanto sus similitudes como sus diferencias. 2.No existe una única forma correcta de operar para lograr el éxito comercial en un mercado emergente. Sin embargo, ciertas actitudes, conocimientos y capacidades proveen los cimientos necesarios para desarrollar una operación exitosa. Es posible que este informe cambie su forma de pensar acerca del comercio minorista en los mercados emergentes.

6 Comentarios preliminares Para tener en cuenta mientras se analiza este Informe 1. No existe una definición única de mercado emergente. Un mercado emergente es un lugar donde, antes, la gente pensaba que su vida diaria jamás mejoraría y, ahora, cree que su futuro será mejor que su pasado. Los minoristas de los mercados emergentes contribuyen a esta sensación de esperanza -y se benefician con ella. Cada uno de los mercados examinados en este estudio está cambiando a su propio ritmo y de diversas maneras. Cada uno de estos países se encuentra en un continuo desarrollo cultural, social y económico. La forma en que sus respectivas características se entrelazan convierte a cada mercado en un sitio singular. 2. No existe un modelo minorista único para los mercados emergentes. No obstante, los minoristas exitosos comparten una cierta combinación de actitud y cultura que les permite crecer en estos contextos de grandes desafíos y atraer clientes de todos los niveles socioeconómicos. En la mayoría de los mercados emergentes, el grueso de la población compra tanto en comercios pertenecientes a grandes cadenas minoristas como en pequeñas tiendas independientes -a menudo, incluso, en el mismo día. Página 6 Nota: En este informe, se han utilizado las siguientes definiciones: Cliente: Persona que suele realizar sus compras en un minorista determinado. Comprador: Cliente que ha realizado una compra en algún momento. Consumidor: Alguien que utiliza un producto comprado al menudeo, pero que no necesariamente es la misma persona que lo compró.

7 Países y minoristas incluidos en este Informe Se estudiaron y entrevistaron minoristas de diversas regiones y formatos Página 7 BrasilMagazine Luiza, empresa familiar que opera una cadena de alrededor de 430 tiendas de artículos electrónicos y fomenta el espíritu emprendedor entre sus empleados, mientras adopta tecnologías de última generación para aumentar su eficiencia. ChinaBeijing Hualian Group (BHG), cadena de más de 80 supermercados y tiendas de departamentos ubicadas en todo el país, con una variedad de formatos que responden a las distintas necesidades de cada localidad. PerúSupermercados Peruanos, minorista perteneciente a la institución financiera Interbank, dedicado a establecer las mejores prácticas, con alrededor de 50 hipermercados, supermercados y tiendas de descuento, que operan en todo Perú con distintos nombres. SudáfricaPick n Pay, compañía minorista familiar con casi 900 tiendas propias y franquicias en Sudáfrica y sus países vecinos. Con un formato aparte, Boxer, compite con el canal tradicional. TurquíaBIM, cadena de almacenes de descuento cuya variedad limitada de productos apunta, fundamentalmente, a los segmentos de escasos recursos de zonas urbanas y rurales, con más de tiendas en todo el país. PoloniaBiedronka, la mayor cadena minorista de Polonia, perteneciente a la compañía minorista portuguesa Jerónimo Martins, ofrece una variedad limitada de alimentos de alta calidad en más de locales.

8 Página 8Agosto 2008 Agradecemos la notable posibilidad de acceder a ejecutivos, empleados y clientes que nos brindó la mayoría de estas organizaciones. El amplio acceso que tuvimos nos permitió desarrollar una base de investigación valiosa de sectores minoristas; formatos y ubicaciones de tiendas, tanto en áreas urbanas como rurales; estilos operativos, y características nacionales, culturales, geográficas y demográficas Países y minoristas incluidos en este Informe Se estudiaron y entrevistaron minoristas de diversas regiones y formatos

9 Página 9 Modelos organizacionales Para que este informe resultara completo y exhaustivo, analizamos una variedad de modelos organizacionales Modelos corporativos Empresa familiar Sociedad anónima Grupo horizontal Compañía familiar que cotiza en bolsa Formatos Supermercados Mercados pequeños Electrodomésticos y artículos electrónicos Autoservicio mayorista Gestión de centros comerciales Hipermercados Tiendas de conveniencia Gestión de locales Propiedad de la compañía Franquicias regulares Modelo de inmueble en centro comercial esquema regular de premios esquema de premios en función de KPI (indicadores clave de desempeño) Modelos organizacionales Estructura plana de dueño- departamento Franquicia financiera Operaciones-marketing basada en productos financieros Los minoristas estudiados abarcaban una variedad de modelos de propiedad y gestión que determinaban la forma en que llegaban al mercado. Los formatos y modelos organizacionales ampliaron el espectro de este estudio más allá de las simples soluciones de mercado

10 Características básicas de los minoristas estudiados Principales estrategias observadas 1. Foco estratégico: Los minoristas de mercados emergentes tienen un alto grado de focalización en su dirección e integración de planeamiento. Debido a que los minoristas cumplen la tarea adicional de enseñar al consumidor a comprar en el comercio organizado, la claridad estratégica y la coherencia resultan fundamentales. 2. Flexibilidad operativa: Los minoristas de mercados emergentes tienen flexibilidad para ejecutar sus estrategias. Saben que deben esperar lo inesperado. La estrategia avanza hacia adelante, aunque pocas veces lo hace de manera lineal o previsible. 3. Visión de largo plazo: Los minoristas de mercados emergentes saben que, en un mercado emergente, las operaciones comerciales no apuntan a las ganancias rápidas. Adoptan una visión de largo plazo, con la convicción de que la inversión actual en tiendas e infraestructura generará un retorno sustancial a medida que sus mercados crezcan. 4. Crecimiento rápido: Los minoristas de mercados emergentes no se mantienen en un estado inalterable. El éxito requiere anticiparse a cambios rápidos. El reto que enfrentan es intimidante, pero sencillo: mantener el motor a toda marcha. Para ellos, avanzar con rapidez y fracasar es menos riesgoso que quedarse inmóviles y esperar a que se produzca algún cambio. Página10 Foco estratégico Flexibilidad operativa Visión de largo plazo Crecimiento rápido

11 ¿A quién está dirigido este informe? Los mercados emergentes son importantes para el comercio minorista, pero también lo son para un público más amplio Minoristas de mercados emergentes: La dinámica de estos mercados no siempre resulta obvia –ni siquiera para quienes la observan desde adentro. Una mayor comprensión de los distintos factores en juego puede conducir a un mayor crecimiento del canal. Minoristas internacionales: Los mercados emergentes crecen con mayor rapidez que los mercados desarrollados. Se puede lograr un crecimiento real y sostenible en estos mercados, siempre y cuando se los conozca bien antes de entrar en ellos. Proveedores: Cada mercado representa una colección de oportunidades y riesgos relacionados con los ciclos y la cultura de los clientes que interactúan con los minoristas en ese mercado. Para muchos proveedores, son mercados nuevos. Inversores: Durante los últimos años, el flujo de fondos hacia y desde los mercados en desarrollo ha sido abrupto en muchos casos. Sin embargo, en el futuro previsible, estos mercados generarán crecimiento económico real. Organizaciones no gubernamentales: Varios mercados han cambiado gracias a la actuación de los gobiernos y las ONGs. Contar con un mejor conocimiento del impacto en los clientes puede servir para planear acciones futuras. Página 11

12 Contenido del Informe Los hallazgos principales y la información que los sustentan se presentan en varios capítulos Introducción: Resume los hallazgos y explica los objetivos, la metodología y los destinatarios del presente informe. Resumen ejecutivo: Las Observaciones Principales ofrecen un contexto para el informe, con descripciones de las características básicas de los mercados emergentes y sus clientes Descripción del contexto: Características de los Mercados Emergentes: Explica las interacciones entre el comercio minorista tradicional y el organizado, así como los amplificadores de mercado y los facilitadores del comercio minorista. Temas principales: El núcleo del informe ordena los hallazgos en cinco temáticas principales (que se describen en detalle en la siguiente página) Mejores prácticas seleccionadas: Este capítulo ofrece una descripción de las estrategias y tácticas que han demostrado ser exitosas en los mercados emergentes. Perfiles de las compañías: Descripciones breves de las organizaciones estudiadas. Apéndice: Información adicional para los lectores. Página 12 Introducción Resumen ejecutivo Descripción del contexto Temas principales Mejores prácticas Perfiles de las compañías Información adicional

13 Contenido del Informe Temas principales: El núcleo del informe ordena los hallazgos en cinco temáticas principales 1. Educar a los clientes y a los empleados: La educación es la tarea primordial y requiere concentrarse tanto en los clientes como en los empleados, ya que ambos grupos continúan aprendiendo sobre el comercio minorista en los mercados en desarrollo. 2. Implementar las mejores prácticas: En muchas disciplinas -tecnología informática, finanzas, recursos humanos- los minoristas de mercados emergentes ya están a punto de sobrepasar a sus colegas de los mercados desarrollados. 3. Presentación del desafío comunicacional: Los minoristas de mercados emergentes enfrentan una fuerte dualidad entre, por un lado, la necesidad de comunicarse efectiva y frecuentemente con clientes y empleados y, por el otro, la disponibilidad de tecnologías avanzadas de comunicación. 4. Atender a todos los clientes, de todos los niveles: Los minoristas de mercados emergentes intentan llegar a los clientes de todos los niveles socio-económicos. 5. Adaptarse al ritmo revolucionario: Los cambios se producen de manera espectacular e imprevisible en los mercados emergentes y tienen consecuencias directas en la forma en que los minoristas operan y la gente compra. Página 13 Temas principales

14 Beneficios principales Los beneficios que los lectores pueden obtener de este Informe incluyen: Una visión global de la dinámica que impulsa al comercio minorista en los mercados emergentes. Un conocimiento profundo de las sutilezas que diferencian a los mercados emergentes. Un panorama de cómo el comercio minorista organizado crece de manera orgánica en los mercados emergentes y cómo los comerciantes locales se ven influenciados por los minoristas globales. Ejemplos de innovaciones realizadas por minoristas de mercados emergentes, que les han permitido atraer a clientes de todos los niveles socio-económicos. Conocimientos sobre las mejores prácticas comunes y las áreas de inversión. Una perspectiva amplia y exclusiva de los mercados emergentes, obtenida a través de una combinación extraordinariamente rica de investigación de consumo local, referencias de las mejores prácticas globales y comparaciones entre los distintos mercados. Página 14 Los investigadores y autores de este Informe desean agradecer a los minoristas que les brindaron acceso a sus compañías, personal y tiendas. Beijing Hualian BIM Magazine Luiza Pick n Pay Supermercados Peruanos Minka Biedronka

15 Página 15 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas

16 Observaciones principales Acceso rápido a los hallazgos principales de la investigación Presentamos aquí nuestras observaciones principales, ordenadas a fin de ofrecer acceso rápido y fácil a algunos de los hallazgos más destacados de este informe completo. ClientesDinámica FinanzasLogística SeguridadConectividad MujeresCrédito TiendasMarca TecnologíaSurtido Nota: Al final del informe, un resumen complementario señala las implicancias clave para el comercio minorista y las consideraciones referidas a las mejores prácticas. Página 16

17 Observaciones principales Clientes En los mercados emergentes, el comercio minorista está formado por un canal fragmentado y un canal organizado. No son opciones excluyentes. De hecho, los clientes compran en los dos tipos de comercios -a menudo, todos los días. En todos los mercados estudiados, las condiciones de vida mejoran para más personas, a medida que ingresan en una creciente clase media, cada vez con más esperanza y mayores aspiraciones. Los minoristas atienden a clientes de todos los niveles socio-económicos. Los clientes de menores recursos ofrecen la mayor oportunidad a largo plazo Los compradores de menores recursos incursionan en el mercado organizado por curiosidad y diversión, para mirar vidrieras más que para comprar, por lo menos en una primera instancia. Los minoristas del comercio organizado saben cómo convertir a estos visitantes de fin de semana en clientes mediante un surtido que satisface sus necesidades básicas y, también, despierta sus aspiraciones. Los minoristas de los mercados emergentes cuentan con el potencial necesario para producir cambios en las vidas de sus clientes, porque son las únicas empresas organizadas con las que los clientes tratan regularmente. El nivel de interacción minorista es un factor de la estrategia corporativa y de apertura a una sociedad en particular. Página 17 Góndola de lácteos en BIM (arriba). La sección de productos frescos en Boxer (abajo).

18 Un día en la vida –Puntos de contacto con el consumidor 8:30AM 2PM 10AM Camina hasta la cafetería local y toma un café express mientras lee una revista. Habla con el dueño del local, Alejandro, sobre la noticia terrible de una modelo mexicana que ha desaparecido. Se despide y camina hasta su trabajo en una peluquería. De regreso, compra paltas frescas en el puesto de frutas a la vuelta de su casa. Quería comprar una Coca-Cola, pero hoy no había; es posible que lleguen el viernes. Sale a almorzar con una amiga del trabajo y come pollo con mole. Se dirige a la tienda de conveniencia con farmacia para comprar una Coca y el remedio de su marido. Recoge a los niños de la escuela y va al hipermercado: los miércoles hay descuentos y es el día designado para las compras de la casa. Recorre la tienda en busca de promociones y prueba la degustación japonesa en la sección de comida. Investiga las comidas congeladas, una solución conveniente para días ajetreados. Compra algunas para probar. Se levanta y desayuna un café, acompañado de una tostada con manteca. Viste a los niños y los lleva caminando a la escuela. Comunidad Relax y diversión Llega a su casa, cansada, y tiene que cocinar la cena antes de que llegue su marido. Prepara guacamole con las paltas frescas que compró y decide probar algunas de las comidas congeladas. Toma una ducha y acuesta a los niños. Exploración/ logro Contención Desayuno pequeño Contacto frecuente con la frescura Cultura de café Ritual/salida para almorzar Exploración del valor Actualización del ritual de la cena 6PM Tradicional Organizado

19 Observaciones principales Dinámica La dinámica de los mercados emergentes Economía Política Legislación Inestabilidad Puede resultar imprevisible y volátil, lo cual genera riesgos que escapan del control de los minoristas. Los minoristas exitosos prevén estos riesgos, dentro de lo posible, e intentan convertir a los problemas en oportunidades Las mejores prácticas minoristas se aplican tanto en los mercados emergentes como en los organizados. Sin embargo, difiere el proceso de selección en los mercados emergentes, ya que los minoristas deben tener en cuenta consideraciones relacionadas con la cadena de abastecimiento y la información que se descartan en el mercado organizado. Página 19 Nelson Mandela, Bolsa de Valores de Lima, manifestación en Ciudad de México

20 Observaciones principales Logística / Seguridad Logística La precariedad de los caminos y el tránsito abundante generan problemas serios en los envíos e inventarios en muchos mercados emergentes. Algunos minoristas tratan de resolver estos problemas mediante un exceso de stock en las tiendas, pero esta opción reduce la rotación de inventario. Los mismos desafíos logísticos se aplican a la entrega de mercadería de las tiendas a los hogares de los clientes. La entrega a domicilio resulta crítica en la mayoría de los países emergentes, ya que la cantidad de habitantes que poseen automóvil es limitada y, a menudo, los consumidores dependen del transporte público. Seguridad Como en todos los mercados, la seguridad en las tiendas constituye un requerimiento básico. No obstante, en los mercados emergentes, los minoristas recurren menos a la vigilancia electrónica y optan por la presencia visible de personal de seguridad capacitado para responder con prudencia y respeto. Página 20 Camiones de Biedronka El uso efectivo de un sistema logístico centralizado facilita el envío diario y preciso de órdenes a todas las tiendas.

21 Observaciones principales Conectividad La gente de todos los niveles socio-económicos de los mercados emergentes tiene conocimientos avanzados sobre Internet y el uso de teléfonos celulares. Suelen utilizar sus teléfonos celulares para realizar otras actividades además de la comunicación oral, como, por ejemplo, hacer comparaciones de precios mientras realizan sus compras. Página 21

22 Observaciones principales Mujeres La presencia de más mujeres en el ámbito laboral modifica: la ubicación de las tiendas (hacia los recorridos entre el hogar y el trabajo) y los productos que ofrecen (por ejemplo, prendas para trabajar y comidas listas para servir). Muchas mujeres aún desempeñan los roles tradicionales de madres y amas de casa. En general, también son ellas quienes realizan las compras y manejan el presupuesto familiar. Página 22 Gwen: Nos falta una foto

23 Observaciones principales Crédito / Finanzas Crédito Debido a que los clientes de bajos ingresos suelen contar con poco efectivo, la venta de mercadería a estos segmentos se dificulta si no se ofrecen facilidades de crédito. Hasta hace poco tiempo, las ganancias de los minoristas dependían más de las facilidades de crédito que de las ventas. El crédito minorista aún ofrece oportunidades para obtener ventajas competitivas y ganancias. Finanzas Las instituciones financieras se han fortalecido en los mercados emergentes. Gracias a sus políticas de inversión conservadoras, superaron relativamente bien la reciente crisis financiera global. Sus políticas conservadoras producen altas tasas crediticias y menor disponibilidad de crédito. Página 23 Fuente: MVI Research Mercado fragmentadoMercado organizado Acuerdo verbal El minorista otorga crédito en función de su relación prolongada con el cliente. Cuenta corriente informal Las compras se anotan en una libreta y se espera que el pago se realice el día en que el cliente cobra su salario. Préstamo del día de pago Compra con recibo de sueldo Se obtiene efectivo y se hacen compras a cuenta del salario. Compra de artículos especiales Se establecen términos y condiciones para la compra de un artículo específico. Libro de pagos de cuotas La compra a crédito se paga en cuotas, que se registran en un libro de pagos en el que se consigna el saldo. Saldo de crédito en tarjeta El crédito del cliente se estructura en función de los límites de fondos disponibles.

24 Observaciones principales Tiendas Las tiendas no son sólo tiendas, locales para comprar mercadería. En los mercados emergentes, las tiendas de los minoristas exitosos funcionan como centros comunitarios y desempeñan un rol importante al enseñar a los clientes cómo manejarse bien en una sociedad de consumo La ubicación sigue siendo primordial. Sin embargo, los caminos precarios y la escasez de transporte público a menudo complican el concepto de ubicación. Los empleados de las tiendas cumplen una función docente en el proceso de integración de los consumidores de bajos ingresos al mercado organizado. En consecuencia, resultan críticos los programas de capacitación técnica y de venta para preparar a los empleados. Cada vez más, los minoristas de los comercios tradicional y organizado aprenden unos de otros e imitan las mejores prácticas de ambos. Muchas tiendas tradicionales mejoran su presentación de la mercadería, mientras que sus colegas del mercado organizado depuran su surtido -y presentación- para satisfacer las expectativas de los clientes del comercio tradicional. Página 24 Vendedor de porotos y arroz Lima, Perú Góndola de aceites con carteles de marca Tiendas Mass Supermercados Peruanos

25 Observaciones principales Tecnología Durante mucho tiempo, en los mercados emergentes, se podía ignorar la ineficiencia y, aún así, mantener la rentabilidad. Ya no es así. Los minoristas de los mercados emergentes adoptan rápidamente la tecnología informática más avanzada. Muchos de estos minoristas cuentan con una ventaja interesante. Como no han instalado su IT en forma incremental, pueden dar un gran salto y, con la instalación de una plataforma integrada de IT, adelantarse a muchos minoristas líderes de mercados desarrollados. Por supuesto, esta situación trae aparejada una desventaja. En ocasiones, la incorporación rápida de IT ha generado una sobrecarga de información, que inunda a los minoristas con una cantidad de cifras y, a la vez, les brinda pocos datos útiles. Página 25 Punto de acceso al sistema ERP Magazine Luiza

26 Observaciones principales Surtido / Marcas Surtido Se amplía el surtido de productos en los mercados emergentes. No obstante, sigue siendo menor que en los mercados desarrollados, con un mayor énfasis en la mercadería en los extremos de precios más bajos y más altos y con menor variedad de mercadería en el rango medio. Cuando los consumidores de escasos recursos ingresan en el mercado organizado, inicialmente compran una variedad pequeña de artículos de bajo precio, lo cual plantea un reto para los minoristas, cuya rentabilidad depende del interés de los compradores en un surtido más amplio que incluye la mercadería de mayor margen. Marcas Gran parte del mercado está fragmentada y carece de marcas. Es posible que la comunicación de una marca minorista resulte más fácil en un mercado emergente, ya que el mensaje tiene menos probabilidades de perderse entre tanta publicidad. La comunicación de la marca minorista es importante en los mercados emergentes. Probablemente, la forma más efectiva de comunicar la marca sea a través de las tiendas. Página 26 Exhibidor de harina de maíz con carteles de marcas Tienda Boxer Pick n Pay

27 Observaciones principales Conceptos principales Clientes / dinámica: Por definición, los mercados emergentes se encuentran en estado de cambio constante, en especial en lo que se refiere a las acciones de los clientes. Los cambios pueden ser repentinos. Crédito / finanzas: Las mejoras en las normas bancarias globales –en especial, en los mercados emergentes- hacen que disminuya el costo del crédito y el financiamiento… lentamente. Tecnología / logística: La información genera posibilidades en estos mercados; la tecnología convierte esas posibilidades en hechos. La logística es una de las áreas que más responden a la información y constituye una necesidad, ya que el costo de capital resulta importante. Seguridad: La gente compra donde se siente segura y permanece más tiempo en las tiendas que ofrecen un ambiente seguro. Los minoristas deben comunicar la seguridad como parte del valor de su marca. Conectividad: La tecnología inalámbrica no sólo lleva a la difusión de los teléfonos celulares como medio de comunicación y acceso a Internet, sino también al despliegue de tecnologías informáticas en las cadenas minoristas. Mujeres: A medida que una mayor cantidad de mujeres ingresa en el mercado laboral y adquiere un nivel educativo más alto, se modifican la dinámica y el comportamiento familiar, lo cual impacta en el comercio minorista. Tiendas / marcas: La ubicación implica el acceso a una base de clientes que cambia con rapidez. Los ajustes constantes al valor de la marca constituyen una reacción a esos cambios. Página 27

28 Página 28 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas

29 Descripción del contexto Características de los mercados emergentes Es necesario dejar de lado todos los preconceptos. La mejor manera de analizar un mercado emergente es con una mentalidad abierta y el deseo de descubrimiento. Lo más probable es que la búsqueda de conceptos absolutos conduzca a la frustración y no al conocimiento. Ciertas características tienden a repetirse en distintos mercados. Por naturaleza, sin embargo, estos mercados resultan imprevisibles. Los minoristas internacionales suelen llegar a los mercados emergentes porque sus mercados de origen se encuentran saturados y, para crecer, tienen que robarle participación de mercado a la competencia. En general, la situación es distinta en los mercados emergentes y ése es, en parte, su atractivo. En los mercados emergentes, el crecimiento se logra, fundamentalmente, al atraer tanto a los compradores ocasionales como a los clientes reiterados para quienes las tiendas y centros comerciales contemporáneos constituyen una experiencia relativamente nueva. Los retos principales radican en llegar a esos clientes, enseñarles a manejarse en el mundo minorista moderno y ayudarlos a hacer la transición hacia lo que para ellos es una nueva forma de comprar. Página 29 Puesto callejero de frutas y verduras en Lima, Perú.

30 Descripción del contexto Características de los mercados emergentes – Mentalidad abierta No es igual que abrir otra tienda en una ciudad de un mercado desarrollado, lo cual, generalmente, implica el aprovechamiento de la capacidad existente. Los mercados emergentes tienen que construir esa capacidad. Una vez que ingresa en un mercado emergente, el minorista pasa formar parte de un esfuerzo dinámico por mejorar la calidad de vida de la población de ese país. Los minoristas exitosos siempre se convierten en agentes del cambio positivo. El compromiso del minorista en un mercado emergente implica la utilización de todos los recursos de la compañía para contribuir a la mejora de las condiciones de vida de los clientes y los empleados a través de la venta de productos y la prestación de servicios. Este enfoque funciona porque redunda en beneficios para la compañía. Se trata de desarrollar una sociedad de consumo, cuyos clientes valoran y pueden comprar productos que satisfacen más que las necesidades básicas. Los minoristas internacionales que tienen mayores probabilidades de tener éxito en un mercado emergente son aquéllos que dedican tiempo a entender el nivel actual de desarrollo y a ayudar a los clientes a elevarlo. Página 30 Mercado Central en Buenos Aires, Argentina

31 Descripción del contexto Tres conceptos iniciales – Apertura mental Los tres conceptos iniciales que sirven de guía en este proceso son: 1. Toda persona que entra en la tienda es un cliente potencial. Este aforismo minorista se aplica especialmente a los mercados emergentes, donde los minoristas deben saber cómo convertir a los clientes de todos los niveles socio-económicos en compradores 2. Los minoristas deben integrarse al contexto minorista local. Resulta menos probable que funcione una tienda que da la impresión de ser la sucursal local de una cadena minorista internacional. 3. Los clientes se dan cuenta cuando a un minorista realmente le importa la comunidad local y premian a los minoristas que lo hacen con su preferencia. Página 31 Formato urbano de BIM en Estambul, Turquía.

32 FragmentadoOrganizado ¿Cómo es un mercado emergente? Los consumidores pasan del comercio fragmentado al organizado y viceversa Página 32

33 Los mercados emergentes están en transición El comercio no es totalmente fragmentado ni totalmente organizado La gente no vive en un mundo tradicional o en un mundo moderno. En cambio, alternan con facilidad entre la vida anterior y la vida futura. Visitan los comercios tradicionales de su pueblo y, también, se detienen a comprar en las supertiendas que encuentran en el camino mientras van de su casa a su trabajo en la ciudad. A menudo, gana la contienda el formato que resulta más conveniente o más flexible. Es posible que los consumidores disfruten de la selección más amplia que brinda el comercio organizado, pero necesitan del comercio tradicional para sobrevivir, por varias razones: 1. las tiendas pequeñas ofrecen productos que no se encuentran en el comercio organizado, o cuentan con una variedad más amplia de opciones frescas, o, incluso, permiten la compra de artículos en cantidades muy pequeñas (accesibles) que no están disponibles o serían imposibles de realizar en el comercio organizado. 2. Los comerciantes locales ofrecen crédito. 3. A los consumidores les gustan las relaciones duraderas, que, a menudo, ya han devenido en amistades, que mantienen con los minoristas del comercio fragmentado. Página 33 Arriba: Una clienta con una vendedora en la Tienda Loja Virtual de Magazine Luiza en Franca, San Pablo (Brasil). Abajo: Vendedor callejero en Santiago, Chile.

34 Diferencias entre los comercios fragmentado y organizado El consumidor normalmente recorre y compra en los dos Comercio fragmentadoComercio organizado Ambiente ordenadoIntercambio Disponibilidad controlada Todos los precios son negociables Costo más bajo Ofertas especiales Más formatos de productos / volumen Crédito flexible e informal Valor agregado –garantías Apoyo a los negocios locales Otras funciones (pago de facturas, etc.) Disponibilidad variada Operaciones financieras y bancarias organizadas Puede tratarse de una tienda cerrada, donde no se puede tocar la mercadería Página 34

35 La ubicación en los mercados emergentes Las complicaciones del mercado La ubicación resalta la complejidad y múltiples facetas de los mercados emergentes, al tiempo que articula esas facetas en un todo que resulta entendible. Los aspectos que abarca la ubicación incluyen: Geografía: ¿Se trata de un mercado principalmente urbano o rural? ¿Existen posibilidades de expansión a los países vecinos? Cultura: ¿Cuáles son las principales festividades locales y qué comidas y artículos especiales se necesitan para las celebraciones? Gobierno: ¿Cuán estable es la situación política? ¿Existen programas educativos amplios u otros programas que tengan impacto en el comercio minorista? Ubicación: ¿Cómo es la cobertura del transporte público? ¿Acaso pueden los clientes caminar de su casa a la tienda o la tienda se encuentra en el trayecto que hacen los clientes para ir a trabajar? Página 35 Terminal en las afueras de Lima, Perú, cercana a un barrio de bajos ingresos.

36 La interrelación clave en los mercados emergentes Gobierno, empresas y clientes Varios elementos influencian el ritmo de los cambios en los mercados emergentes, en particular cuando los gobiernos, empresas y clientes comienzan a darse cuenta no sólo de los beneficios de invertir en el futuro, sino también de las sinergias entre los tres grupos, que empiezan a acelerar los cambios reales. La energía colectiva impulsa al mercado a avanzar hacia un contexto más confiable y estable que beneficia a todos. Fuente: Análisis de MVI. La gente comienza a creer en un futuro mejor y avanza hacia la orientación del consumidor Comienza a observarse el impacto positivo de las inversiones en infraestructura y la estabilidad financiera. Las empresas cuentan con una situación financiera, una infraestructura y una base de clientes más confiables para financiar el crecimiento de su negocio. Minoristas / Proveedores (consolidación del negocio) Gobierno (factores de alteración o amplificación) Clientes (factores de consumo)

37 Las relaciones principales En los mercados analizados Fuente: Análisis de MVI. SudáfricaPerúTurquíaBrasilChinaPolonia Gobierno Luego del apartheid, se ha dedicado a lograr la igualdad a nivel nacional y grupal. Inversiones en infraestructura para acompañar esfuerzos por integrar sus diversas culturas y regiones geográficas. Iniciativas para integrar las poblaciones rurales y urbanas a las oportunidades económicas. Inversiones de largo plazo en infraestructura, estabilidad financiera y programas sociales. Giro hacia el modelo capitalista, con construcción rápida de grandes proyectos de infraestructura. Adaptación continua a los modelos de la Comunidad Europea en el período posterior al bloque de Varsovia. Minoristas Los minoristas existentes han crecido con rapidez con formatos de canales múltiples. La llegada de minoristas modernos de Chile aceleró el desarrollo del mercado. Los minoristas europeos ingresaron en el mercado y surgió la competencia local. Los tres minoristas más grandes son internacionales, pero los minoristas locales más grandes también han crecido. Los cambios rápidos en el mercado atrajeron a minoristas internacionales. Los minoristas locales reaccionaron. Los minoristas europeos ingresaron en el mercado; minoristas locales limitados. Clientes Los cambios en la distribución de ingresos modificaron los segmentos de consumo deseables. El aumento de 8% del PBI ha generado, por primera vez, una clase media de tamaño sustancial. La repetida inestabilidad financiera los ha llevado a ser consumidores cautelosos. Por primera vez, en 2008, más del 50% de la población eran consumidores de clase media Grandes migraciones hacia las regiones costeras, con repentinos incrementos de ingresos. Mejoras graduales en las condiciones de vida con ingresos adicionales de los trabajadores de la UE.

38 Página 38 Otra tensión dinámica que define a los mercados Clientes, consolidación y factores disruptivos Factores de clientes Cambios demográficos Ingresos disponibles Disponibilidad de productos Precio Combinación de compras Calidad de los productos Experiencia de compra Mayor gasto de los clientes en las cadenas de tiendas Factores disruptivos Impuestos y aranceles Ciclos electorales Intereses organizados Mercados laborales Economía Legislación Factores externos que alteran el ritmo/la etapa de desarrollo Factores de consolidación Acceso al capital Geografía y densidad de población Sistemas informáticos competitivos Relaciones con los proveedores Cadena de abastecimiento Estructuras mayoristas Clientes homogéneos Condiciones que facilitan la consolidación y concentración del comercio organizado Fuente: Análisis de MVI.

39 Los clientes están en movimiento Al igual que en todos los mercados En los mercados desarrollados, ese movimiento se interpreta como movilidad ascendente. Los clientes ven más y quieren más. Esa avidez se basa en la premisa de que siempre es posible tener más, que el futuro será mejor. Hasta hace poco tiempo, en los mercados emergentes, el futuro no prometía ninguna diferencia del presente y el pasado. En primera instancia, las personas apuntaban a satisfacer sus necesidades básicas de comida, refugio y abrigo para sobrevivir o a enfrentar la muerte mediante la realización de ritos funerarios. En la actualidad, sus inquietudes van más allá de las necesidades básicas e incluyen la atención de la salud, la educación y la adquisición de bienes y servicios, no sólo para sobrevivir sino para vivir mejor. La gente está cambiando su comportamiento y trata de ahorrar y gastar de manera de convertir en realidad sus aspiraciones de un futuro mejor. Página 39 Realidad virtual en el exhibidor del Sendero de Bicicleta en Magazine Luiza, Centro Comercial Aricanduva, San Pablo, Brasil.

40 Implicancias para el comercio minorista El conocimiento local es clave y, si bien una estrategia global puede resultar la mejor opción, tal vez sea necesaria la flexibilidad local. A medida que los consumidores avanzan en esa transición, necesitarán servicios que respondan a las necesidades de sus nuevos estilos de vida, lo cual representa una oportunidad. Realmente necesito que las tiendas y servicios que uso estén disponibles a toda hora: Nivel de respuesta afirmativa Prom. Global CHNRUSINDBRATURMEXPOL RU JAPUSA % Para comprender al consumidor en proceso de cambio Cuando los mercados emergen, los consumidores tienen que hacer la transición correspondiente Fuente: The Futures Company Global Monitor data, 2008 Página 40

41 Los clientes están en movimiento Ayudarlos a avanzar Para ayudar a los clientes a continuar ese movimiento, es necesario comprender la realidad de la existencia actual de esos clientes: cuánto cobran y con qué frecuencia; quién maneja los gastos del hogar, y dónde viven en relación con la tienda más cercana. También conviene tener en cuenta que la necesidad económica y la rutina diaria de hacer las compras han convertido a los consumidores de los mercados emergentes en clientes muy conscientes de los precios y extremadamente habilidosos. Muchos conocen el precio exacto de todos los alimentos básicos y jamás gastarán de más. Para algunos consumidores subempleados, las compras representan la actividad principal de la jornada y tienen mucho tiempo para comparar precios entre distintas tiendas. Es posible que realicen compras diarias para satisfacer sus necesidades básicas -tal vez, para comprar una prenda y, seguramente, para adquirir los alimentos básicos, como maíz, azúcar, aceite o arroz. Pueden hacerlo en un local tradicional o en una tienda del comercio organizado. El sitio, el contenido y la cantidad de las compras están determinados por varios aspectos de su modo de vida. Página 41 Avenida de Compras en la Ciudad Comercial del Minka, Callao, Perú.

42 En la mayoría de los mercados, la tradición se centra en una comida por día – En base a alimentos básicos – Puede incluir a parientes y vecinos Los cambios en los patrones de empleo y movilidad generan nuevas tendencias de comidas y necesidades diferentes (por ej., conveniencia) El consumidor en los mercados emergentes Los patrones culturales evolucionan… la comida ofrece un ejemplo ilustrativo En casa comemos avena y me encanta, pero, cuando tengo que ir a algún lado, me compro un emparedado en Bara. ¡Son los mejores! Motseki, Consumidor, Soweto Guiso de carne en venta en el mercado, Bara, Soweto Comidas preparadas y envasadas en la tienda Pick n Pay de Bara, Soweto Ejemplo: Distintas soluciones de comida conviven en una economía fragmentada/organizada. Página 42

43 El cliente y la accesibilidad Efectivo y crédito en los mercados emergentes ¿El cliente tiene efectivo o necesita crédito, el cual resulta más fácil de encontrar en el mercado tradicional? En algunos mercados, la gente tiene cuenta bancaria, pero puede ocurrir que sea una cuenta compartida entre todos los integrantes del hogar. Con frecuencia, son las mujeres quienes están a cargo de la economía familiar. Si la mujer desempeña las tareas tradicionales de madre y ama de casa, que llevan tanto tiempo, las comidas preparadas y demás artículos de conveniencia forman parte, cada vez más, de la lista de compras Los minoristas deben comprender el flujo de dinero. Se trata de una cuestión compleja en los mercados emergentes. El poder adquisitivo varía constantemente de acuerdo con el momento y la forma en que la gente cobra su salario. En general, la gente recibe pequeñas sumas de dinero con cierta periodicidad -usualmente, por día o por semana. Es posible que los ingresos dependan del ciclo de pagos asistenciales del gobierno. Cuando la gente tiene dinero, si está trabajando, cuenta con menos tiempo para gastarlo. Los minoristas de los mercados emergentes tratan de llegar a los consumidores de escasos recursos porque la clase media sola resulta demasiado pequeña para desarrollar un negocio rentable y la clase alta puede gastar tanto fuera como dentro del país. Página 43 Oficina de Nedbank en Pick nPay, Soweto, Sudáfrica

44 Son economías que funcionan en efectivo Aunque, gracias a programas gubernamentales, las cuentas bancarias se han vuelto más comunes en todos los países estudiados En términos básicos, se trata del modelo de supervivencia versus una perspectiva de más largo plazo A medida que la economía evoluciona, aumentan la inversión en bienes de capital (autos, equipamiento, etc.) y los seguros Ropa Transporte Ritos culturales (por ej. funerales) Salud Comida Refugio / vivienda / servicios Equipamiento Seguro Emergencia En el proceso de evolución de los mercados emergentes, los patrones de gastos de los hogares se alejan de la compra de artículos básicos y se acercan al ahorro y a la compra de bienes durables. Profesor Haroon Bhorat, Universidad de Ciudad del Cabo El cliente y la accesibilidad Para pensar en los mercados emergentes Página 44

45 La relación entre producto y valor La diferencia entre sensibilidad al precio y a las promociones en productos básicos y aspiracionales Los mercados emergentes necesitan pocos artículos básicos: La dieta es relativamente constante, ya sea por tradición o por limitaciones económicas. El inventario básico es relativamente sencillo en términos de alimentos, ropa y necesidades diarias. El producto debe adaptarse en tamaño y precio a la compra diaria: La mayoría de los clientes de los mercados emergentes cobran un jornal diario y realizan sus compras en función de esa limitación. El precio por unidad es menos importante que el precio por artículo. La limitación del transporte implica que la compra debe poder transportarse en ómnibus o a pie. Hay una elevada conciencia del precio: En consecuencia, la competencia se basa en la estrategia de imitar las políticas de precios con rapidez para evitar una mala imagen. Los productos aspiracionales constituyen un requerimiento: Es necesario que el cliente tenga una aspiración o un artículo que sirva de recompensa o premio. Los minoristas estudiados se esforzaban por ofrecer productos de lujo accesibles (helados) y artículos para el hogar. Relación valor-precio y producto-calidad: Se trata de mercados que son sensibles a estos factores y se debe encontrar un equilibrio justo. Página 45 ¡Todos los días precios bajos! ¡Promesa de calidad! Biedronka, Polonia.

46 El cliente y las compras Placer y entretenimiento Las familias que pasean por las tiendas y los centros comerciales durante los fines de semana constituyen un buen indicador de la creciente clase media que disfruta de las prerrogativas de la vida de la clase media: tiempo y dinero para gastar. Se trata de una imagen familiar para cualquiera que haya recorrido los centros comerciales o supertiendas de algún mercado desarrollado: multitudes que pasean por los centros comerciales o supertiendas, con sus compras a cuestas, y que se detienen a comer algo o, incluso, a escuchar música Sin embargo, existen tres diferencias e inquietudes clave: 1. Cómo llegar al local 2. Sentirse seguro mientras se hacen las compras 3. Regresar seguro a casa Como poca gente en los mercados emergentes tiene auto y el transporte público es limitado, los centros comerciales y las tiendas grandes suelen estar cerca de los centros poblados y las líneas de transporte. Algunos minoristas incluso ofrecen servicio de traslado gratuito. En las zonas con problemas de criminalidad, los comerciantes proveen seguridad adecuada y efectiva, de manera que el comercio minorista se convierte en un lugar donde la gente va a sentirse cómoda y segura. Página 46 Centro Comercial Maponya, Soweto

47 Otros factores que afectan a los clientes La cercanía es importante En el comercio minorista, la ubicación reviste una importancia vital. No obstante, la ubicación puede significar varias cosas. El hecho de que un consumidor haga sus compras en una tienda tradicional o moderna puede depender de cuál de las dos tiendas se encuentra en el lugar más conveniente. En general, los habitantes de las ciudades tienen un mayor acceso a los comercios del canal organizado. Sin embargo, una persona que vive en un pueblo y trabaja en la ciudad puede comprar en una tienda moderna ubicada en el trayecto hacia su trabajo. En una zona urbana, donde los compradores suelen ir caminando a las tiendas, el monto de la compra puede depender del tamaño y el peso que puedan acarrear. La disponibilidad de refrigeración en el hogar, propia o compartida, también influencia la compra, al igual que el transporte regular. Página 47 Tienda Beijing Hualian de formato urbano, Beijing, China.

48 Siempre hay un básico diario En los mercados emergentes existe un producto básico que se compra fresco todos los días – por lo general es el pan Página 48 Panadería artesanal en Pick nPay

49 Otros factores que afectan a los clientes La comunidad En especial en las zonas rurales, las compras suelen ser más comunitarias que en los mercados desarrollados. Esta característica probablemente responda a la esencia misma de la vida comunal y a los aspectos prácticos de la supervivencia Para ahorrar, es posible que los miembros de una comunidad pequeña reúnan sus fondos para comprar materias primas a granel. Por ejemplo, el supermercado sudafricano Pick n Pay tiene un formato llamado Boxer, híbrido de tienda mayorista y de abarrotes, que responde a este requerimiento de compra a granel. También es posible que los pobladores compartan el costo de un taxi para visitar una tienda urbana si el costo total del viaje, con las compras y el transporte incluido, representa un ahorro de dinero. Otras dos consideraciones determinarán también el viaje: contar con el tiempo necesario para hacer el viaje y las compras, y la mayor seguridad de disponibilidad de productos en la tienda de la ciudad. Los esfuerzos colectivos posibilitan esta alternativa. También puede ocurrir que los clientes recurran al comercio organizado para buscar un artículo que no se encuentra en el comercio fragmentado, ya que, a medida que los mercados emergentes se desarrollan, los consumidores van más allá de los artículos básicos. Página 49 Bolsas de harina de maíz en exhibición en una tienda Boxer, Durban, Sudáfrica.

50 Clientes = Desarrollo y retención de empleados A menudo, los empleados recién ingresan en el comercio minorista, pero el verdadero reto consiste en retenerlos una vez que están capacitados La exposición al comercio organizado constituye una buena preparación para los empleados… si es que la tienen. Los minoristas pueden seleccionar personal de una amplia base de candidatos en función de parámetros de educación y actitud. Aún así, con frecuencia los empleados no tienen experiencia en el comercio minorista y deben aprender de cero los comportamientos adecuados para desempeñarse en una tarea de contacto con los clientes. Impresión de la marca y cultura de la compañía Muchos de los minoristas estudiados ofrecen capacitación financiera a sus empleados para que aprendan a manejar su salario Gestión del tiempo: Tener claro el comienzo y el fin de un turno en función de las tareas correspondientes. Capacitación para las habilidades básicas En general, es necesario desarrollar un proceso ordenado de selección, contratación, inducción, evaluación de aptitudes y capacitación. Página 50 Velada de premios y promociones en Magazine Luiza.

51 Desarrollo y retención de empleados La selección y el desarrollo gerencial resultan críticos para el crecimiento de largo plazo de la compañía También es necesario seleccionar y capacitar a la gerencia, pero con mayor énfasis en su rol de capacitadores de los empleados con respecto a hábitos de trabajo y la cultura de la compañía Cuanto más complejas son las necesidades operativas, mayor es el nivel de formación necesario para la contratación. Las tiendas pequeñas y muy estructuradas, que están diseñadas para cumplir con las normas corporativas, no requieren tanto esfuerzo gerencial. La retención sólo depende en parte de la paga y el esquema de compensaciones; también depende del desarrollo de carrera La mayoría de las compañías estudiadas han invertido mucho en el desarrollo de carrera, con etapas de capacitación, formación y evaluación para los ascensos del personal. También prestan mucha atención a la cultura corporativa en los niveles de capacitación y se destaca la misión corporativa. Página 51 Centro de Capacitación Gerencial Clase y presentación Grupo Beijing Hualian

52 Desarrollo y retención de empleados Retener a un empleado resulta tan difícil como en otros mercados –a veces, aún más Un buen empleado minorista cuenta con aptitud comunicacional, técnicas para interactuar con clientes y conocimientos de los procesos: en otras palabras, resulta ideal para muchos otros trabajos que requieren las mismas habilidades en el mercado. El comercio minorista es una excelente fuente de personal para otras industrias que requieren contacto con el cliente, tales como servicios bancarios, seguros y entidades gubernamentales. La rotación en los minoristas analizados oscila entre el 50% y el 300% anual en la categoría inicial. Los costos laborales relacionados con la capacitación son menores que en los mercados desarrollados, pero los ciclos son más largos. Los minoristas deben definir los criterios de retención e identificar rápidamente a los empleados que ameritan mayor inversión. Las culturas corporativas que brindaban un sentido de inclusión o pertenencia lograban reducir la rotación. La participación en actividades de responsabilidad social también tienen impacto en el nivel de retención. Página 52 Centro bancario Callao, Perú.

53 Los consumidores tienen necesidades dinámicas Los mercados emergentes son situacionales y suelen abarcar desde necesidades básicas hasta gastos para celebraciones culturales Celebraciones accesibles para toda la familia Tortas y confituras Fiambres baratos Supervivencia Harina de maíz, azúcar, arroz, sardinas, etc. Parafina y aceite de cocina en un formato seguro y fácil de usar Madre que trabaja Soluciones de comidas preparadas y baratas Pick n Pay, Bara y Meadowlands, Soweto, Johannesburgo Página 53

54 Otros factores destacados La consolidación en los mercados emergentes Varios factores promueven la consolidación del comercio moderno. Acceso al capital: A medida que los mercados emergentes logran mayor estabilidad económica, atraen más inversiones internacionales. Sistemas informáticos: La instalación de tecnología informática de avanzada brinda una ventaja competitiva. Cadena de abastecimiento: El comercio organizado se beneficiará con las mejoras de infraestructura y el avance tecnológico. Estructuras mayoristas: Los minoristas del mercado organizado operan con sus propios centros de distribución, por lo que dependen menos de los mayoristas que atienden al comercio tradicional. Base homogénea de clientes: En muchos de estos mercados, las poblaciones tienen menos diversidad étnica y racial que las de Norteamérica o Europa, que tienen tasas de inmigración más altas. En consecuencia, la dieta y otras necesidades de productos resultan más generalizadas. Esta uniformidad encaja perfectamente con el enfoque de las cadenas de tiendas. Página 54 Frente enrejado, Tienda Mass, Supermercados Peruanos San Isidro, Lima, Perú.

55 Otros factores destacados Factores disruptivos de los mercados emergentes Los mercados emergentes son mucho más impredecibles que los mercados desarrollados. Algunos factores que contribuyen a esta imprevisibilidad son específicos de los mercados emergentes. Impuestos y aranceles: En algunos países latinoamericanos, los aranceles de los productos se cobran en la frontera. Los esfuerzos para evitar esos pagos pueden hacer que la distribución resulte más complicada y menos eficiente. Ciclos electorales: Algunos mercados tienen elecciones democráticas y confiables; otros, no. Más allá de ello, en los mercados emergentes, las elecciones y las alteraciones políticas pueden tener un impacto mayor y más prolongado en el comercio minorista. Economía: La inflación, los fondos de corto plazo, el valor de la moneda y las tasas de cambio pueden resultar difíciles de controlar. Legislación: En todos los mercados se produce la intervención estatal para reactivar la economía o para moldear a la sociedad. La decisión de China para estimular el consumo en artículos para el hogar y electrónicos a principios de 2009 ofrece un buen ejemplo de una alteración positiva Página 55 Manifestación callejera del sindicato de electricidad, Ciudad de México, México.

56 Otros factores destacados La conectividad en los mercados emergentes Casi tres cuartas partes de los millones de teléfonos celulares del mundo se usan en los mercados emergentes. La tecnología inalámbrica llegó pronto y se difundió rápidamente en estos mercados para compensar la falta de líneas fijas y las ineficiencias de los servicios locales de correo. La presencia de una amplia red inalámbrica permite a los minoristas transmitir mensajes promocionales a los teléfonos celulares de sus clientes. El nivel de ingreso no constituye una barrera para tener un teléfono celular. A fin de saturar los mercados, los principales proveedores diseñan productos que sean accesibles para gente pobre y los ofrecen a través del equivalente rural de las reuniones de Tupperware. A través de emprendimientos conjuntos con los bancos, las compañías de telecomunicaciones han creado micro-créditos para que las mujeres de pueblos rurales puedan comprar teléfonos, antenas y baterías grandes. Con ellos, las mujeres ofrecen servicios de llamadas pagas en sus pueblos. El ingreso generado les permite pagar el préstamo y acceder a productos y servicios que mejoran las condiciones de vida local. Página 56 Usuario de teléfono celular, Durban, Sudáfrica.

57 Otros factores destacados Los proveedores en los mercados emergentes En el mercado tradicional, los proveedores y minoristas entablan relaciones duraderas. Los proveedores internacionales pueden desempeñar un rol importante en el mejoramiento de procesos y la ampliación de los surtidos de productos en los mercados emergentes. Pueden aprovechar los conocimientos que traen de los mercados desarrollados en alianzas con proveedores locales. Sin embargo, no se trata de una tarea fácil por muchas razones, en especial por cuestiones logísticas. La entrega confiable representa un desafío cuando hay pocos centros de distribución y los caminos precarios tienen mucho tránsito. Los minoristas del comercio organizado continúan siendo los principales docentes de los proveedores locales y tratan de achicar la brecha entre sus sistemas y la falta de sofisticación de los procesos locales. Los aspectos que requieren mayor atención son calidad, traslado de productos, actividades en las tiendas y normas de comunicación y pago/intercambio electrónico de datos. Página 57 Góndola de alimentos para mascotas de Biedronka, Varsovia, Polonia.

58 Proveedores y distribución Los fabricantes internacionales brindan experiencia y conocimientos, pero el grueso de los proveedores son locales En los mercados emergentes, el minorista suele ser la fuente de conocimientos sobre las mejores prácticas En todos los mercados analizados, los minoristas se esforzaban por formar a los proveedores locales de acuerdo con sus requerimientos en términos de: –Calidad y aseguramiento –Información sobre ubicación y estado de los productos –Interacciones dentro de la tienda –Transición a comunicaciones y pagos por vía electrónica (EDI) para acelerar las transacciones Los fabricantes internacionales pueden contribuir a mejorar los procesos y la selección de productos En especial cuando se encuentran lejos de su país de origen, están orientados a los procesos y tienen buena documentación. Buscan oportunidades de alianzas para apalancar sus conocimientos y experiencia. Página 58 Proveedores locales Punto de compra BIM

59 Página 59 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas

60 Temas principales Introducción y descripciones Página 60 Durante el curso de este estudio, surgieron cinco temas principales, que se repitieron, en distintos grados, en todos los minoristas analizados. 1. Educar a clientes y empleados: La educación es la tarea primordial y requiere concentrarse tanto en los clientes como en los empleados, ya que ambos grupos continúan aprendiendo sobre el comercio minorista en los mercados en desarrollo. 2. Implementar las mejores prácticas: En muchas disciplinas -tecnología informática, finanzas, recursos humanos- los minoristas de mercados emergentes ya están a punto de sobrepasar a sus colegas de los mercados desarrollados. 3. Presentación del desafío comunicacional: Los mercados emergentes enfrentan una fuerte dualidad entre, por un lado, la necesidad de comunicarse efectiva y frecuentemente con clientes y empleados y, por el otro, la disponibilidad de tecnologías avanzadas de comunicación. 4. Atender a todos los clientes, de todos los niveles: Los minoristas de mercados emergentes intentan llegar a los clientes de todos los niveles socio-económicos. 5. Adaptarse al ritmo revolucionario: Los cambios se producen de manera espectacular e imprevisible en los mercados emergentes y tienen consecuencias directas en la forma en que los minoristas operan y la gente compra.

61 Tema principal 1 Educar a clientes y empleados Para incrementar las ventas minoristas en los mercados emergentes, es necesario educar a los clientes y a los empleados sobre el comercio organizado. Los minoristas desempeñan un rol importante en este proceso. La tienda es: Un entorno seguro que, además de mercadería, ofrece una combinación de crédito y otros servicios que ayudan a los clientes a ingresar, manejarse y tener éxito en una sociedad de consumo. El punto de contacto donde los minoristas asisten a la gente a lidiar con la realidad cotidiana sin perder de vista sus aspiraciones de largo plazo. Esta función más amplia de las tiendas responde a las necesidades del cliente y resulta vital para el minorista, cuyo éxito depende de su relación duradera con los consumidores que desean y pueden comprar los productos que ofrece. Educar al cliente no es sólo venderle un producto. Se trata de fomentar su sentido de pertenencia y autoestima para convertirse en un miembro de la clase de media y para alcanzar el éxito en una sociedad de consumo. Página 61 Pizarra de promociones, Tienda Mass, San Isidro, Lima, Perú.

62 Los empleados desempeñan un rol esencial en este proceso. Tienen el poder de desarrollar el negocio, no sólo en su interacción con los clientes, sino también por el ejemplo que dan con su propio progreso y sus logros. El problema es que, hasta hace poco, no se consideraba al comercio minorista como una carrera deseable en los mercados emergentes. Las familias enviaban a sus hijos a la universidad para que obtuvieran títulos profesionales. Trabajar en un comercio minorista o en un restaurante de comida rápida no constituía el rito de iniciación que representa en Norteamérica o en los mercados desarrollados, donde los jóvenes trabajan como repositores o cajeros o ayudan a los clientes a encontrar los distintos productos en las góndolas para ganar algún dinero. En los mercados emergentes, los empleados suelen ingresar con su educación secundaria completa, pero sin saber cómo desempeñarse o comportarse en una industria de servicios. Carecen de experiencia en el trato cordial con los clientes mientras se realiza una venta. Fundamentalmente, es posible que los empleados nuevos requieran capacitación en las habilidades básicas y en la gestión del tiempo -cuando comienza y termina un turno y cómo dividir ese tiempo en distintas tareas. Página 62 Ejecutivos de Ventas y Operaciones de Marketing, Minka, Callao, Perú. Tema principal 1 Educar a clientes y empleados

63 La gente como requerimiento general El cambio es la constante en los mercados emergentes, mientras los clientes y los empleados adquieren habilidad y confianza El minorista se encuentra en el medio entre dos grupos de gente que cambia a gran velocidad: Los clientes, que comienzan a manejar mejor sus opciones dentro de una sociedad de consumo, y Los empleados, que adquieren mayores habilidades y se vuelven más valiosos en el mercado laboral general. En ambos casos, la retención se convierte en una variable clave para mantener el crecimiento del negocio y atraer más gente con la cual interactuar. Al mismo tiempo, es necesario tener conciencia de que el cliente todavía interactúa mucho con el comercio fragmentado y que su relación con el minorista dependerá de la situación en la etapa inicial. Los mejores minoristas aprenden que formar a los clientes es tan importante como formar a los empleados y, en muchos casos, a los dueños de franquicias. Página 63 Área de capacitación y demostración para clientes y empleados en Magazine Luiza.

64 Los mercados emergentes tienen ciclos Las economías emergentes tienen su propio ritmo de gasto (ciclos salariales, disponibilidad de crédito e ingresos alternativos) La gente compra cuando tiene dinero. Tenemos épocas de mucha actividad. Morgan, dueño de la franquicia Pick n Pay de Meadowlands, Sudáfrica. Los ciclos de compra acompañan los ciclos salariales diarios y semanales, la disponibilidad y manejo del crédito y, a menudo, los ingresos provenientes de programas gubernamentales. Cada uno de estos elementos no sólo determina la capacidad de gasto, sino también la titularidad de las decisiones en el hogar. Al conocer estos patrones, los minoristas pueden manejar ese gasto al contar con el producto adecuado y armar el entorno de compra apropiado para ese mercado emergente. En épocas de inestabilidad económica, varía el efecto derrame en la economía fragmentada. Muchos observadores opinan que el efecto no es tan directo, ya que el comercio fragmentado opera fuera del sistema organizado que enfrenta sus propios problemas. Otros, en cambio, consideran que la falta de ingresos (servicio doméstico en la economía organizada) podría tener un efecto muy perjudicial. Página 64

65 Capacitación de empleados y minoristas El comercio minorista en estos mercados requiere la capacitación de empleados clave y la formación de gerencia minorista Formación de empleados minoristas: En su mayoría, los minoristas analizados contratan gente de los niveles C y D; estos segmentos saben cómo comprar en una tienda minorista, pero es posible que desconozcan cómo actuar/comportarse como empleados de un comercio minorista. Formación de la gerencia: Todos los minoristas analizados promovían o apoyaban activamente la continuación de estudios, el planeamiento sucesorio, el entrenamiento entre empleados. Creación de un ambiente de trabajo: Generar y renovar una cultura minorista interna que apunte a brindar excelencia a los clientes de manera consistente y confiable. Profesionales de RH: Los ejecutivos entrevistados desempeñaban su función de la misma manera y con el mismo lenguaje que sus pares de mercados desarrollados. Página 65 Capacitación de empleados en Magazine Luiza, Franca, San Pablo, Brasil

66 Empleados expertos y funcionales Comprender la diferencia estratégica entre ambos tipos de empleados resulta crítico para los minoristas de estos mercados Página 66 Se observó una amplia variedad de programas de capacitación y motivación en los minoristas analizados. Podrían resumirse de la siguiente manera: Empleado experto: Cuenta con la capacitación, autonomía y compensación necesaria para desarrollar relaciones con los clientes a lo largo del tiempo, a través de negociaciones adecuadas, venta del inventario y conocimiento de los productos. Empleado funcional: Se espera que el empleado ejecute las normas claramente definidas y, al hacerlo, atienda al cliente de la mejor manera posible. En este caso, la tienda y el cumplimiento de las normas resultan fundamentales. En cada uno de los casos, la compensación depende de la capacidad del empleado para desempeñar sus tareas de acuerdo con los conocimientos de una compañía creativa o las normas corporativas. La capacitación de los empleados expertos apunta a la cultura corporativa y al sentido de pertenencia. En el caso de los empleados funcionales, el énfasis radica en las normas existentes. Gerente de tienda Pick nPay Góndola en una tienda Biedronka

67 Correspondencia entre tipos de empleados y minoristas En los mercados emergentes, es necesario capacitar y motivar a los empleados en cada caso Página 67 Fuente: MVI Research TiendaIndicadorLugarMotivaciónEjemplos Empleado funcional Proceso, espacio genera comportamiento Lista de tareas en calidades binarias La capacitación tiene lugar, mayormente, en la tienda Salario por hora Pick n Pay BIM, BHG, Biedronka Empleado experto Sistemas, cultura, premios, conocimiento Contribución a los indicadores generales de la tienda Capacitación en oficinas, afuera y en las tiendas a través de medios electrónicos Salario + comisión Desarrollo de carrera Magazine Luiza Gerente funcional Ejecución de acuerdo con las normas Porcentaje de cumplimiento de las normas La capacitación tiene lugar, mayormente, en las oficinas Salario + bonificación (cumplimiento) Biedronka, BIM, Supermercados Peruanos Gerente experto Espacio y cultura generados por el gerente Contribución a los indicadores de la tienda y del grupo Capacitación en la tienda y en las oficinas –en general, en equipos Salario + comisión Desarrollo de carrera Magazine Luiza Franquicia / Contratista Normas establecidas por la corporación, tienda por gerente Indicadores de cumplimiento y de ganancias de la tienda Capacitación en las oficinas o a través de representantes de la compañía Rentabilidad de la tienda Pick n Pay

68 La capacitación de la gente pasa por las mejores prácticas Un factor clave en estos mercados radica en el uso de la capacitación para absorber las mejores prácticas globales Todas las compañías analizadas compartían el deseo de aprender y difundir las mejores prácticas globales Este deseo se observó en particular en la gerencia, pero también en el personal en general. Todas las compañías promovían la continuación de los estudios de los empleados, independientemente del cargo que ocuparan. La presencia de profesionales de Recursos Humanos formados en Norteamérica y Europa también fueron una constante en todos los minoristas En parte para obtener las mejores prácticas en la gestión de personal A menudo lideraban proyectos de responsabilidad social corporativa en las comunidades y dentro de la fuerza laboral Página 68 Centro de Innovación Minorista de BHG, de reciente inauguración cerca de Beijing. Directora de RH, Supermercados Peruanos

69 El problema de la retención Una consecuencia involuntaria de desarrollar empleados y gerentes excelentes Un empleado muy valioso: Una persona con unos meses de experiencia, conocimientos técnicos, comunicación efectiva y la habilidad de interactuar con los clientes se convierte en un empleado muy valioso. Habilidades para interactuar con clientes: Esa persona también despierta el interés de otros empleadores. Los negocios cuyas operaciones requieren el trato con clientes, como los servicios bancarios y los seguros, consideran al comercio minorista como una excelente fuente de talento. Las administraciones públicas también buscan candidatos para sus posiciones administrativas en las filas del comercio minorista. Ciclos de capacitación más largos y costosos: En los minoristas estudiados, las tasas de rotación correspondientes a los puestos iniciales oscilaban entre 50% y 300%. Esas cifras son comparables a las de los minoristas en economías desarrolladas, pero con la carga adicional de ciclos de capacitación más prolongados. Si bien el problema de la retención no se puede resolver por completo, los minoristas analizados han encontrado varias alternativas para minimizarlo y proteger su inversión de tiempo y dinero. Página 69 Ceremonia de Premios a Empleados, Magazine Luiza Franca, San Pablo, Brasil.

70 Desarrollo de carrera: El salario es importante, pero no es lo único que cuenta. Todas las empresas pueden ofrecer empleo, pero sólo algunas pueden brindar la oportunidad de desarrollar una carrera. La mayoría de las compañías analizadas han creado planes de carrera, con etapas de capacitación, formación y evaluaciones exhaustivas a fin de acceder a ascensos. Cultura corporativa: Las empresas que ofrecen un ambiente de inclusión generan mayor compromiso por parte de los empleados. Responsabilidad social: Las compañías que muestran un compromiso verdadero con la comunidad y las inquietudes sociales transmiten a sus empleados la sensación de que su trabajo es importante Capacitación: La existencia de clases formales sirve para generar espacios de enseñanza no sólo de las habilidades básicas sino también de las metas comunes y la cultura de la empresa. La frecuencia también es importante: la capacitación esporádica no tiene un impacto sustancial. La mayoría de las empresas estudiadas cuentan con programas de capacitación, en los que la mayoría de los empleados de los salones de venta participan en un evento de capacitación por lo menos una vez al año. Página 70 Entrada en la inauguración, Plaza Vea, Lima, Perú El problema de la retención Soluciones observadas

71 El problema de la retención La solución de las franquicias Tal vez la herramienta más efectiva para reconocer y retener a los empleados consiste en ofrecerles una participación en el negocio, la oportunidad de ser sus propios jefes al convertirse en dueños de una franquicia. Como estrategia de expansión, el esquema de franquicias ofrece dos ventajas fundamentales: es rápido y minimiza el riesgo. La reducción del riesgo constituye la razón principal por la que Pick n Pay cuenta con casi 300 franquicias entre las 900 tiendas de distintos nombres que tiene en Sudáfrica. En general, las ventajas comerciales del modelo de franquicias radican en: Los lazos con la comunidad, que aseguran la familiaridad de la tienda con las costumbres e idiomas locales. El orgullo y el esmero en el desempeño que trae aparejados el hecho de ser dueño de un negocio. El esquema de franquicias sirve para que una cadena minorista transmita su compromiso por contribuir al desarrollo de sus empleados y de las comunidades en las que opera. Página 71

72 Capacitación de empleados Imágenes de Brasil y Sudáfrica Página 72

73 Capacitación de empleados Magazine Luiza, el Mejor de la Clase En cuanto a la formación de empleados, Magazine Luiza se destaca entre las compañías estudiadas por su dedicación al desarrollo de empleados y gerentes en la categoría de expertos. Este esfuerzo responde a varios factores: La venta de artículos de precio alto a personas de bajos ingresos requiere el ofrecimiento de crédito en condiciones flexibles y, a la vez, rentables. Los empleados deben saber cómo utilizar el financiamiento como herramienta para, al mismo tiempo, ayudar al cliente y realizar la venta. Gestión efectiva de la rentabilidad de los productos: Al negociar la venta, el empleado tiene que armar una propuesta que abarque de manera efectiva la disponibilidad de producto, el costo y el crédito. Para cerrar la venta, también es necesario el conocimiento cabal de los productos. Magazine Luiza tiene éxito, en parte, porque capacita a sus empleados para que tengan un alto nivel de conocimiento y los recompensa por el trabajo en equipo y la creatividad en el proceso de venta. Página 73 Ceremonia del Día del Cliente de Oro, Magazine Luiza, Franca, San Pablo, Brasil.

74 Tema 1: Educar a clientes y empleados Conceptos principales 1. Los minoristas desempeñan un rol importante en el desarrollo de los mercados emergentes. 2. El comercio minorista organizado puede resultar un esquema novedoso tanto para los clientes como para los empleados en los mercados emergentes. Para lograr el éxito, un comercio minorista debe ayudar a ambos grupos a familiarizarse con ese sistema. La formación de clientes y empleados también es necesaria en los mercados desarrollados, pero se trata de una necesidad mayor y más urgente en los mercados emergentes. 3. La capacitación del personal requiere un enfoque que vaya más allá de la formación genérica, igual para todos los empleados. Los conocimientos que se brinda a los empleados y la forma de impartirlos depende de la cultura de la compañía y de la necesidad de la organización de contar con gente capaz que pueda implementar programas o gente creativa que contribuya a diseñarlos -o ambas cosas. 4. Los departamentos de RH de los mercados emergentes están tan preparados como sus colegas de Norteamérica o Europa, pero existen ciertas diferencias. Los programas de capacitación y desarrollo de carrera están bien planeados en los mercados emergentes, aunque la mayor parte de la capacitación se realiza en el salón de ventas. La diferencia radica en que, a menudo, la plana gerencial de la tienda no tiene el mismo nivel de capacitación para manejar la tienda y entrenar a los empleados. Conviene investigar qué hacen las mejores compañías para formar y retener a sus empleados. Página 74

75 Página 75 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas

76 Tema principal 2 Implementar las mejores prácticas Hasta hace poco tiempo, era posible arrojar ganancias sin implementar las mejores prácticas, pero ya no lo es. Las ganancias en los mercados emergentes no dependían tanto del incremento de ventas y el control de costos, sino del crédito ofrecido a los clientes y las tasas de interés aplicadas. El aumento de competencia sacudió a los minoristas. Cuando los minoristas internacionales llegaron a los mercados emergentes con sus sistemas y operaciones sofisticadas, los ejecutivos locales - muchos de ellos con estudios en las escuelas de negocios de Norteamérica y Europa- adquirieron conocimientos sobre las teorías y prácticas gerenciales más modernas. Cambiaron las reglas del juego. Se deterioró la rentabilidad del crédito. El manejo y control de los costos se ha vuelto un imperativo esencial. Y los minoristas principales de los mercados emergentes se organizan con rapidez: aprenden de los mejores competidores locales y adoptan los parámetros de los mejores minoristas del mundo. Página 76 POV personalizado, Pick nPay, Sudáfrica.

77 Mejorar el funcionamiento interno El mayor acelerador del mejoramiento de capacidad en estos mercados es el flujo de información Mejores prácticas de información: Los minoristas analizados dejaban de lado aplicaciones que tenían más de una década de antigüedad para migrar a software y hardware integrado de última generación. La competencia y los consumidores los impulsaban a buscar soluciones integradas. Deseo de implementar las mejores prácticas, en especial en los procesos que requerían el software más moderno (BPM, gestión de procesos de negocios, por sus siglas en inglés). Búsqueda de candidatos para ocupar posiciones de alta gerencia a través de consultorías internacionales. Reducción de los costos de implementación gracias al aumento de egresados universitarios en cada uno de los países (sobre todo, ingenieros). Reducción de los costos relacionados con los Puntos de Venta (POVs) y al rápido incremento de la funcionalidad más allá de las tareas de contacto con los clientes, como, por ejemplo, en capacitación y recepción. Página 77 Medios audiovisuales en las tiendas Magazine Luiza. Terminales para utilización de catálogos en Magazine Luiza.

78 Comprensión de las mejores prácticas Cómo generar y usar la información para lograr ventajas duraderas La tecnología informática (IT) no equivale a información: Todos los ejecutivos entrevistados tenían clara la diferencia. En los mercados emergentes, la IT tiene amplia responsabilidad en lo concerniente a la infraestructura. En muchos sentidos, la información es secundaria. Los datos no son información: Todas las empresas tenían y manejaban un enorme caudal de datos de años de lectura de códigos y crédito. Los ejecutivos consideraban que los datos no se almacenaban ni depuraban de manera adecuada para obtener información coherente y confiable. La inteligencia empresarial constituye un tema prioritario para los ejecutivos, pero se la considera el último paso en la reconstrucción de la arquitectura integral. La mayoría mencionó que se trataba de un paso posterior a la instalación del sistema ERP. En general, se detectó una marcada conciencia de la importancia de la inteligencia empresarial, pero sin una noción clara de lo que significa en detalle. Se considera que la información representa una ventaja competitiva: En el caso de Plaza Vea para lograr la rentabilidad a largo plazo y, en el caso de Magazine Luiza, para generar listas de clientes para contacto directo. Página 78 SolutionsMalls es una compleja solución inmobiliaria desarrollada en el mercado latinoamericano para Plaza Vea y las operaciones minoristas de gran escala.

79 Complejidad e incremento de la información Los modelos de negocios más complejos, en especial aquéllos que incluyen crédito, requieren una mejor integración de la IT Adopción temprana: Ventajas y problemas: Todos los minoristas analizados habían avanzado en alguna área clave con un software de desarrollo reciente: ML había adoptado una plataforma ERP totalmente integrada para lograr fluidez en la gestión de precios, márgenes y datos financieros. SP había adquirido un sistema de JD Edwards para compras y finanzas, que incluía indicadores de rentabilidad. Por haberlo hecho, en el momento del estudio, enfrentaban los mismos problemas que tienen las compañías de los mercados desarrollados cuando su software anterior se vuelve esencial para el logro de su misión. ERP como solución: Los sistemas de Planeamiento de Recursos Empresarios (ERP) son programas de software activados por procesos, que suelen resultar poco eficientes para los minoristas de mercados desarrollados que tienen sus propios procesos muy instalados. En los mercados emergentes, los sistemas ERP responden a la necesidad de redefinir procesos robustos con una solución integrada. Gracias a la gran cantidad de ingenieros que egresan de las universidades locales, se reducen los costos de implementación y soporte Los sistemas ERP también responden a la aspiración de los minoristas de adoptar las mejores prácticas globales. Página 79 Terminal de intranet de Magazine Luiza para la venta en las tiendas y los pedidos de productos. La intranet de Magazine Luiza está totalmente integrada al programa GEMCO ERP desarrollado en Brasil.

80 BI – Excel, Access (¿el futuro está definido por la solución de ERP?) BPM– Futuro (¿el futuro está definido por la solución de ERP?) Sistema ERP anterior POV – CSI (¿futuro?) Almacenamiento de datos – Mainframe – COBOL (¿futuro Depósito de Datos?) Finanzas – Sistema ERP anterior Operaciones - Sistema ERP anterior Producto – Sistema ERP anterior Pedidos – Sistema ERP anterior Comercio electrónico – Customizado Compras – Sistema ERP anterior CD – Sistema ERP anterior RH – Sistema ERP anteriorAP.AR. L. Mayor - Sistema ERP anterior Servidores – Para cada departamento (estructura integrada futura) SOA y Arquitectura ETL (futuro) Complejidad e incremento de la información Una estrategia de crédito minorista, como la de Magazine Luiza, requiere un alto grado de integración y renovación En su mayor parte, Magazine Luiza está integrada a través de un único software de ERP, que le permite desarrollar una estrategia de financiamiento minorista muy flexible. Sin embargo, el software ha perdido vigencia y debe renovarse con un sistema que cuente con recursos globales. Página 80

81 Valor y marca de la compañía Observaciones del estudio de minoristas emergentes Resulta crítico establecer una marca dentro del mercado: Es más importante que para los minoristas de mercados desarrollados, ya que las visitas de los clientes no suelen ser casuales. La marca debe transmitir valor local: El mensaje de la marca debe reflejar elementos clave de la vida local, como el hogar, la familia, el barrio o la religión. El valor proyectado debe corresponder al segmento más grande de clientes: En ciertos sentidos, la elección del segmento objetivo resulta más rígida que en los mercados desarrollados para definir los valores a los que debe responder el comercio minorista. El posicionamiento de marca es sencillo frente al comercio organizado y selectivo ante el comercio fragmentado: Como hay pocos minoristas organizados en estos mercados, se los puede clasificar rápidamente en términos de competidores a equiparar, vencer o evitar. El comercio fragmentado no está tan bien definido, pero es una fuente de competencia. Es importante seleccionar los perfiles principales. Página 81 Plaza Vea Supermercados Peruanos Lima, Perú

82 Necesidades y consideraciones de sistemas La Ley de Moore, que describe la duplicación de la capacidad informática cada 18 meses, indica que hay notables soluciones de IT disponibles La evolución de los mercados emergentes está acompañada por una gama de software que se ha desarrollado durante las últimas dos décadas. Dada la atención que prestan los minoristas de estos mercados a las mejores prácticas, suelen comprar las soluciones más modernas disponibles. Como la inversión de capital en IT tiene ciclos más largos, se pueden producir cambios enormes en las capacidades básicas. Además, no tienen los obstáculos que plantean los sistemas anteriores de las aplicaciones importantes para la misión, ya que, en general, estos minoristas optan por pasar por alto las generaciones anteriores de soluciones. Los minoristas de estos mercados tienen que mantenerse al tanto de los cambios repentinos en la competencia. Página 82 Con módulos ERP, Biedronka creó un sistema de distribución integrada capaz de manejar cargas mixtas de productos perecederos y artículos durables para su entrega diaria.

83 Necesidades y consideraciones de sistemas La duplicación de la capacidad informática cada 18 meses no implica la habilidad para utilizarla Las soluciones nuevas para las tiendas se seleccionan por confiabilidad, durabilidad y funcionalidad… pero no para recolectar información. El personal existente utiliza las soluciones de IT de las tiendas; una gran parte de la capacidad disponible no se aprovecha. Suelen producirse excesos de tensión y apagones prolongados en las redes eléctricas, como así también desconexiones de la red corporativa. Todas las soluciones nuevas generan un caudal enorme de datos de transacciones. La queja más común señala que las oficinas corporativas carecen de medios para almacenar ese gran volumen de datos de transacciones O de utilizarlo para realizar análisis avanzados. Queda claro que los minoristas de estos mercados intentan implementar las mejores prácticas cuando comienzan a analizar la información crediticia. Nota: En general, la implementación de tecnologías implica el dominio del inglés, ya que la mayoría de las actualizaciones llegan al mercado en inglés mucho antes que en otros idiomas. Página 83 La atención al cliente de avanzada, integrada a un sistema ERP, genera una gran cantidad de información útil, pero las compañías tienen poca capacidad interna para analizarla. Mostrador de Atención al Cliente, Magazine Luiza.

84 Las finanzas en los mercados emergentes El financiamiento es un requerimiento para la venta de artículos de precio alto… y la gestión financiera general también lo es La mayoría de los clientes de los mercados emergentes no podría ahorrar parte de su salario diario o semanal para comprar artículos de consumo importantes. Esta realidad se aplica, especialmente, a la compra de bienes durables, artículos electrónicos e insumos para el hogar. Sin embargo, en los segmentos de bajos ingresos, esta realidad puede abarcar a casi todos los productos. Los minoristas deben contar con un programa sofisticado de crédito para venderles a estos segmentos con un nivel de riesgo aceptable. Las compañías más orientadas al crédito tienen la necesidad de evaluar la rentabilidad total de una transacción en términos de: –Precio de venta en relación con el costo del producto –Costo de inventario a lo largo del tiempo, con costos de personal –Ingreso esperado de la venta financiada al completarse los pagos –Costos de cesación de pagos (compensados por multas por morosidad) Página 84 Mostrador de Adelantos en Efectivo (arriba) Condiciones de crédito en la vidriera (abajo) Magazine Luiza

85 Las finanzas en los mercados emergentes Se requieren acuerdos con instituciones bancarias locales para el financiamiento La buena noticia es que, en 2008 y 2009, los sistemas bancarios de los países analizados resultaron mucho más sólidos frente a la crisis financiera global. En parte, se trata de la corrección de una historia de debilidad y crisis. También se trata de una corrección macroeconómica por parte de los gobiernos. El desafío consiste en que los términos y condiciones serán bastante conservadores. Las tasas de interés de los préstamos resultarán más elevadas. Las condiciones de pago y uso serán más estrictas. Debido a la contracción bancaria, muchos minoristas de los mercados emergentes buscarán otras alternativas de financiamiento o apalancamiento. Como se mencionó anteriormente, los inmuebles constituirán una opción. La otra opción consiste en la gestión creativa de los pagos a proveedores. Página 85 Milbanco Lima, Perú.

86 La flexibilidad financiera resulta rentable En los mercados emergentes, el flujo de fondos y la rotación de productos revisten gran importancia y la IT permite una gestión efectiva de ambos Flexibilidad = sofisticación: Todos los ejecutivos entrevistados señalaron la dificultad para monitorear productos, servicios y créditos renovables a medida que el negocio crecía y maduraba (lo cual los lleva a una solución integrada de sistema ERP y Finanzas). Inversiones internacionales: Las tasas de crecimiento de los mercados emergentes son atractivas para los inversores externos, pero sólo si reciben indicadores financieros sólidos. Mantener sincronizado el Libro Mayor: La mayoría de estas compañías tienen grandes sumas de dinero en préstamos al consumo, ciclos de pago y registro de activos. El cierre puntual de los libros constituía un desafío. Integración de proveedores: Poder manejar electrónicamente las compras, devoluciones y entregas con los proveedores asegura la realización de pagos en un entorno seguro. Página 86 Los Centros de Distribución, Logística y Entrega de Biedronka están integrados a las herramientas financieras de su sistema ERP.

87 La logística suele plantear el reto mayor Trasladar productos e insumos de un local a otro resulta difícil en los mercados emergentes Los problemas de infraestructura logística son comunes en los mercados emergentes y tienen un impacto directo en la velocidad de desarrollo de esos países. Las consecuencias también afectan directamente a los minoristas, que tienen que lidiar con el traslado de grandes cantidades de productos de distintos proveedores locales e internacionales. Los minoristas deben hacerse cargo de una parte mayor de la tarea logística para asegurarse de que el inventario se traslade en tiempo y forma. Suelen aceptar una mayor cantidad de inventario, ya que sólo se pueden vender los productos cuando se encuentran en las tiendas. El inventario virtual constituye una alternativa válida, pero sólo para los minoristas que han invertido mucho en el desarrollo de esa capacidad. La entrega a domicilio se convierte en un requerimiento necesario para la venta de artículos grandes, ya que los clientes no pueden llevarlos a sus casas por sus propios medios. En estos casos, la entrega a domicilio es una condición necesaria para realizar la venta. Página 87 Cajones de venta a granel Mass, Lima, Perú.

88 La logística se puede alterar radicalmente Los gobiernos, los minoristas y los proveedores comparten el interés en mejorar la infraestructura logística En estos mercados, la infraestructura necesaria para facilitar la logística mejora de manera revolucionaria: Nuevas redes viales y ferroviarias Mejores sistemas de integración Reducción de aranceles internos y externos Mejoras en seguridad Comunicación inalámbrica entre los vehículos y los puntos de distribución Sin embargo, aún existen desafíos importantes para asegurar que el producto esté en el lugar adecuado en el momento adecuado. Pick n Pay acepta un ratio mayor de inventario en cada tienda. Magazine Luiza utiliza un sistema de gestión de inventario virtual. Todos los minoristas tratan de mejorar el flujo de información a través de la instalación de soluciones de software ERP (Planeamiento de Recursos de Empresa). Página 88 El gobierno peruano declaró haber gastado US$ millones en caminos en 2009 y se ha comprometido a invertir otros US$ millones en 2010.

89 Desafíos y requerimientos logísticos Las redes de transporte, la seguridad pública y la gestión laboral son factores a tener en cuenta Es necesario comprar, almacenar y transportar el producto a las tiendas y, a veces, a la casa del cliente. Estos hechos comunes en cualquier mercado representan un reto diario en los mercados emergentes. Todo sistema de logística debe contemplar tres factores clave en todos los casos: La necesidad de corroborar constantemente el horario estimado de llegada. La necesidad de brindar seguridad adicional a las cargas de alto valor durante toda la ruta de traslado. La verificación del estado y la situación de los productos durante todas las etapas. La logística depende en gran medida de las mejoras realizadas por los gobiernos o encargadas a terceros. De todas maneras, las necesidades de infraestructura superaban la realidad en todos los mercados analizados. A menudo, además, las necesidades se incrementaban con mayor velocidad que las redes. No conviene esperar cambios repentinos en este aspecto. Página 89 Entrega directa al POV, Distribución central, Biedronka.

90 Desafíos y requerimientos logísticos Aceptación de inventarios más grandes y consideraciones respecto del empaque Los inventarios son un subproducto de la evaluación logística en estos mercados. A veces, más es más. En los mercados donde las redes de transporte resultan difíciles o imposibles, es necesario encontrar un equilibrio entre el monto de capital invertido en inventario (además de las consideraciones correspondientes a los daños) y las ventas que se pierden por no tener los productos disponibles. También conviene considerar cuidadosamente la ubicación de los Centros de Distribución. En algunos casos, es necesario contar con una mayor cantidad de centros de distribución más pequeños para asegurar la reposición de productos de rotación rápida. Otra táctica muy utilizada consiste en recurrir a distribuidores locales cerca de las tiendas. Cada vez más, se utilizan los envases listos para su exhibición en las góndolas con el fin de reducir la cantidad de operaciones de la cadena logística. Página 90 Envases listos para su exhibición en las góndolas, Biedronka.

91 La información alimenta las mediciones Todos los minoristas estudiados trataban de mejorar Los mercados y las mediciones emergentes: Todos los ejecutivos entrevistados deseaban contar con indicadores más sofisticados, pero, en ese momento, sus operaciones se gestionaban en función de las mediciones básicas de ventas, márgenes y activos. El negocio determina la medición: ML evaluaba a los gerentes de sus tiendas en base al porcentaje de margen bruto, las ventas y la contribución anual, que se podía calcular rápidamente con las ventas y los pagos de créditos en un contexto de operaciones muy flexibles. Interbank (SP) se concentraba en los indicadores de ventas, horas de empleados, merma, niveles de inventario y condiciones en las tiendas. Las mediciones avanzadas requieren información avanzada: El GMROII (Retorno de Margen Bruto sobre la Inversión Inicial o Retorno de Margen Bruto sobre la Inversión en Inventario) es un indicador que se utiliza mucho en la actualidad, pero requiere información casi en tiempo real sobre inventario al costo en relación con la contribución ponderada de porcentaje y monto de margen bruto (%MB y $MB). Incluso luego de la instalación de un sistema ERP, se trata de un indicador difícil de obtener sin inventario perpetuo. Monitoreo del negocio en Excel: Todas las compañías manejaban las funciones clave con Excel y estaban buscando alternativas. Página 91 Indicadores que se suelen utilizar en los mercados emergentes.

92 Tema 2: Implementación de las mejores prácticas Conceptos principales 1. Es posible manejar una cadena minorista grande y exitosa sin tecnología informática de avanzada, pero, a medida que se intensifica la competencia, resulta mucho más difícil alcanzar el éxito sin una fuerte inversión en IT y un enfoque basado en las mejores prácticas de información, que permiten la realización de muchos otros cambios. 2. Los minoristas de los mercados emergentes pueden adelantarse notablemente al evitar la instalación fragmentada de sistemas y volcarse directamente a una plataforma integrada. Sin embargo, la implementación no implica aprovechamiento instantáneo de la capacidad: lleva tiempo prepararse y aprender a utilizar los sistemas. 3. Las mediciones constituyen una función de la disponibilidad de información y su uso aplicable para el negocio. En los mercados emergentes, la utilización de indicadores varía mucho entre los minoristas estudiados. 4. En última instancia, el propósito de las mejores prácticas en el comercio minorista consiste en ofrecer más productos a más gente a precios más bajos. Ese resultado debería ampliar la base de clientes leales y generar mayores ganancias. En ese contexto, las mejores prácticas como subproductos del aprendizaje comercial avanzado no resultan tan útiles como las prácticas diarias que marcan una diferencia notable en el negocio. 5. El interés compartido convierte a los gobiernos en un socio confiable para el mejoramiento logístico. Con mejores caminos, se fortalecen los políticos, se benefician los minoristas y la gente vive mejor. Una mayor facilidad de movimiento enriquecerá la experiencia, despertará la curiosidad y promoverá las aspiraciones que impulsan al comercio organizado en los mercados emergentes. Página 92

93 Página 93 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas

94 Tema principal 3: Presentación del desafío comunicacional Establecer la marca y apalancar la tecnología La comunicación de la marca reviste una importancia especial en los mercados emergentes. Los consumidores tienen un conocimiento limitado acerca del comercio organizado. Si bien, probablemente, saben tanto de precios y valor como los consumidores de otros mercados, han pasado la mayor parte de su vida en contacto con el comercio tradicional. Comprar en las grandes tiendas, con su amplio surtido y precios fijos, constituye una nueva experiencia para ellos. Esta falta de conocimiento plantea un reto significativo para los minoristas, pero también encierra una oportunidad de comunicar su marca a un público con pocos preconceptos. La comunicación de la marca debe hacerse eco de los valores de la vida local. La gente espera que la marca responda a las cuestiones que son importantes -incluso, sagradas- para ella: el hogar, la familia, la comunidad y la religión. La comunicación de valor adquiere importancia por una razón sencilla - tal vez, incluso, obvia. Cuando se cuenta con poco dinero, pagar de más por un artículo puede impedir la compra de otros artículos de primera necesidad. Página 94 Tienda MarketPlace de BHG, Beijing, China.

95 Los medios tradicionales, como la televisión y la gráfica en vía pública, suelen utilizarse para la comunicación institucional, que puede apuntar al valor sin incluir los detalles concretos de precio y producto. La radio puede resultar especialmente efectiva para llegar a la gente en sus traslados diarios, que, en general, son bastante largos. A menudo, se colocan volantes publicitarios en los taxis. Las campañas de alcance nacional pueden resultar difíciles de ejecutar debido a la existencia de distintos dialectos e idiomas, que requieren diferentes versiones de la estrategia de comunicación de la marca. Ejecución en las tiendas: Es más probable que el mensaje comercial coincida con la experiencia que ofrecen las tiendas que en algunos casos en los mercados desarrollados. La tienda como vehículo comunicacional: Por ejemplo, lo que se ve en televisión es lo que realmente se obtiene. En última instancia, la tienda en sí será el vehículo más importante para comunicar la marca de manera integral, a través de la mercadería, la gráfica, los colores y demás elementos decorativos. Página 95 Importante promoción en una tienda Boxer, Pick nPay, Durban, Sudáfrica. Tema principal 3: Presentación del desafío comunicacional Establecer la marca y apalancar la tecnología

96 Precios: Los precios competitivos resultan imperiosos. Incluso cuando se sigue una política de precios ajustada y se realizan los cambios necesarios con la frecuencia adecuada, la limpieza y el orden de las tiendas del mercado formal pueden dar una imagen costosa, por contraste con el desorden que caracteriza a algunas tiendas del mercado tradicional. Resulta crítico erradicar ese error de percepción Envases: Los consumidores valoran la frescura. En el mercado tradicional, la frescura se transmite al presentar los alimentos como si recién llegaran de la granja. Los envases connotan una cierta falta de frescura. Para que los clientes tengan la certeza de que los alimentos son frescos, los minoristas del mercado organizado tienen que imitar el estilo de presentación de los comerciantes tradicionales o comunicar que envases = calidad. Productos: La variedad de productos suele ser limitada debido al poder adquisitivo, las tradiciones o la dieta del mercado. Sin embargo, los productos básicos, como el pan recién hecho, motivan las compras diarias. La austeridad no tiene por qué ser sombría. La variedad de productos debe incluir algunos artículos de lujo accesibles, que puedan servir de objetos aspiracionales que despierten anhelo. Calidad: Los clientes necesitan asegurarse de la calidad de los productos. En Polonia, Biedronka anuncia que, para asegurar la calidad sanitaria de los alimentos que vende, todos los días la compañía hace analizar 200 artículos en un laboratorio independiente. Página 96 ¡Todos los meses, analizamos en detalle más de 200 productos! Tema principal 3: Presentación del desafío comunicacional Expresiones de la marca

97 Continuo de utilización de medios en los minoristas analizados De medios masivos a mensajes sólo en las tiendas Todos los minoristas estudiados utilizaban medios promocionales dentro de las tiendas –en su mayor parte, afiches y estandartes. Supermercados Peruanos y Pick n Pay contaban con grandes monitores digitales, mientras que Magazine Luiza tenía una red exclusiva de televisión y radio. Página 97

98 Comunicaciones bilaterales En los mercados emergentes, las tecnologías inalámbricas brindan medios efectivos para comunicaciones internas y externas La posibilidad de que los clientes se comuniquen en tiempo real y a distancia cambia radicalmente su percepción del grado de control que tienen sobre sus circunstancias actuales y futuras. Lo mismo se aplica para los minoristas. Los minoristas pueden utilizar los medios disponibles para ir más allá del uso corriente de afiches y carteles y desarrollar comunicaciones más dinámicas, apuntadas directamente a sus clientes. Un ambiente seguro constituye un aspecto crítico de la comunicación, ya que provee las condiciones necesarias para que grandes grupos de gente compren en una tienda… con tranquilidad. Los medios para uso interno: Los mismos canales de comunicación suelen utilizarse también para la formación y capacitación de empleados. Se logra un desarrollo de marca más robusta dentro de la tienda, a través de medios de comunicación más efectivos y una mejor gestión de los mensajes. Página 98 Luiza TV transmite, durante el día, un conjunto de avisos promocionales de producción propia a través de monitores digitales instalados en distintos lugares de las tiendas. Cuando las tiendas están cerradas al público, se utiliza para la comunicación de la cultura corporativa y la capacitación de los empleados.

99 Ofrecer un ambiente seguro Los clientes compran donde se sienten seguros, pero la seguridad implica una inversión importante para el minorista Seguridad por capas: Los medios electrónicos y televisivos no resultan suficiente porque son casi invisibles para los consumidores. Se necesita un despliegue de vigilancia física en distintos sectores de la tienda para satisfacer a los clientes de bajos ingresos. Los guardias de seguridad deben estar entrenados: Los segmentos de bajos ingresos son susceptibles al trato indiferente, en especial cuando pasean en familia. La capacitación del personal de vigilancia (sobre todo, en el manejo de situaciones conflictivas) es tan importante como la prevención de perdidas. La realización de eventos también afecta la seguridad: Los eventos especiales de los minoristas en mercados emergentes suelen atraer multitudes, que, sumadas al tránsito nutrido de clientes de fin de semana, requieren un abordaje y tácticas de gestión de eventos. La seguridad tiene que ver con la comunicación: Fuera de los bancos, la mayoría del personal de seguridad estaba equipado con radio y teléfono celular, pero sin armas. Página 99 Vigilancia por canal cerrado de televisión y guardias en la tienda Pick n Pay de Meadowpoint, Soweto, Sudáfrica.

100 Los servicios de valor agregado suman ventajas. La relevancia es la clave, no sólo en términos de estilo de vida sino también de características culturales (por ejemplo, la importancia de los funerales en Sudáfrica). Es posible que algunos de estos servicios ya formen parte del costo de entrada –por ejemplo, los cajeros automáticos (en un ambiente seguro, lo cual se aplica, especialmente, a Brasil; en Sudáfrica, la mayoría de los pueblos ya tienen terminales de cajeros automáticos). Otros servicios, como garantías especiales y créditos financieros, pueden resultar novedosos. Otra posibilidad consiste en aprovechar la oportunidad de ofrecer los mismos servicios de manera más beneficiosa, accesible y eficiente –por ejemplo, armar stands para el pago de facturas a fin de evitar colas más largas en las cajas (lo cual beneficia también a otros consumidores). El NedBank no va a salvar o hundir la tienda. En el desarrollo general de la tienda, no importaría demasiado si no lo tuviéramos allí. ¿Se trata de una ventaja competitiva? Sí. Dallas Langman Director, Grupo Pick n Pay. Servicios financieros en entornos seguros Facilitar la realización de múltiples actividades financieras agrega valor a las visitas a la tienda Página 100

101 Los minoristas tienen la misma necesidad La inversión en medios para uso interno y externo es común en estos mercados Control de mensajes internos: Luiza TV y Radio ofrecieron los mejores ejemplos de medios internos utilizados para educar a empleados y clientes; los demás minoristas estudiados tenían transmisiones radiales internas. Difusión de la marca: Como la mayoría de la población de los mercados emergentes viaja en transporte público, conviene poner avisos en los laterales o las ventanas de los ómnibus con el logo y un mensaje breve del minorista. Los carteles pequeños en los postes de las calles también sirven como recordatorio. Mensajes aspiracionales: Otra posibilidad consiste en mostrar a la familia completa usando un producto, participando en un concurso u obteniendo un adelanto en efectivo, con una gráfica positiva y elegante. Pick n Pay lo hacía en sus tiendas de distinto nombre, con el mismo mensaje. Página 101 Información sobre productos, Luiza TV Vestimenta de marca, Pick n Pay

102 La conectividad es una prioridad Los clientes incorporan con rapidez todos los dispositivos de comunicación a sus actividades diarias, incluso para comprar Conectividad, comunicación, navegación Uso de fuentes múltiples para los teléfonos y conocimiento de los precios de cada una. Los teléfonos celulares se usan para correo electrónico y navegar en internet más que para hablar. Tienda de conveniencia, Soweto La comunicación sólo funciona si hay conexión Se genera así la necesidad de replantearse lo que significa estar online en un mercado emergente. El uso del teléfono celular tiene implicancias estratégicas: no es sólo cuestión de utilizar los mensajes de texto como herramienta, sino también de pensar en la conectividad en un sentido más amplio. Oportunidades para realizar ofertas y programas de fidelización que aprovechen el consumo (minutos libres por compras). Mercado de Bara, Soweto Teléfono celular, Soweto Página 102

103 Conectividad: Comunicación celular La velocidad de los mercados emergentes supera a la de las economías avanzadas, pero el comercio minorista aún no aprovecha del todo las comunicaciones celulares Dónde está el crecimiento Suscripciones de teléfonos celulares, en miles de millones Países en desarrollo Países desarrollados* *Miembros de OCDEFuente: Banco Mundial, ITU Todo suma Ingresos mensuales promedio por usuario de teléfonos celulares, 2008, en US$ Fuente: TeleGeography. Japón Francia Estados Unidos Gran Bretaña Alemania Brasil En 2000, los países en desarrollo representaban alrededor de un cuarto de los 700 millones de teléfonos celulares que había en el mundo. A fines de 2009, su participación había aumentado a tres cuartos del total, que ya superaba los millones.

104 Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Conceptos principales 1. Los minoristas de mercados emergentes tienen las mismas herramientas comunicacionales que sus pares en los mercados desarrollados, pero sólo pueden utilizar algunas de ellas en forma efectiva. Se necesita cierto cuidado para determinar cuáles medios tienen mejor recepción entre los clientes. 2. Como la tecnología celular tiene un alto nivel de difusión y aceptación para usos comerciales, los mercados emergentes ofrecen buenos ejemplos sobre su utilización en el contexto minorista. 3. Los consumidores de mercados emergentes saben más de precios que la mayoría de los consumidores de mercados desarrollados, pero enfrentan otras dificultades, como la falta de disponibilidad de productos o las preocupaciones por la calidad. Página 104 Estandarte de precios, Pick nPay, Johannesburgo, Sudáfrica.

105 Página 105 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas

106 Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Oportunidad inmediata y promesa futura Los minoristas de los mercados emergentes atienden a clientes de todos los niveles socioeconómicos: ricos, pobres y todos los que están en las franjas intermedias. En los mercados desarrollados, los minoristas tienden a apuntar exclusivamente a una franja de clientes –la clase media o los que tienen mayor poder adquisitivo. Esa focalización no funciona en los mercados emergentes por tres razones, por lo menos: 1. La clase media todavía no tiene un tamaño suficiente para impulsar el crecimiento sustancial de un negocio minorista. 2. Las personas y familias de bajos ingresos ya son consumidores importantes. A medida que su bienestar financiero mejore, se convertirán en consumidores de mayor nivel de gasto y formarán parte de una creciente clase media. 3. La gente de todos los niveles socio-económicos compra en los comercios del mercado organizado y del fragmentado. La realidad de los mercados emergentes plantea un reto difícil para los minoristas: convencer a los clientes de todo el espectro socio-económico de que pueden satisfacer sus necesidades. El desafío se complica aún más cuando más minoristas entran en los mercados y los consumidores se dan cuenta de que tienen múltiples opciones. Página 106 Tiendas Plaza Vea, Mass y Vivanda de Supermercados Peruanos.

107 Hábitos y ciclos de compra de los consumidores La mezcla de mercados Los artículos de primera necesidad se encuentran en las tiendas de los comercios fragmentado y organizado; otras categorías no están presentes de igual manera en ambos comercios. El comercio fragmentado a veces monopoliza ciertas categorías. La categoría de papelería en México ofrece un ejemplo de este fenómeno. En este caso, las tiendas del comercio organizado pueden optar por excluir la categoría de su surtido u ofrecer sólo un surtido mínimo. Los clientes de todos los niveles socio-económicos tienen que recurrir al mercado fragmentado para comprar artículos de estas categorías. La conveniencia de la ubicación resulta más importante que su presencia en el comercio fragmentado u organizado. Por ejemplo, independientemente de su nivel socio-económico, los consumidores suelen comprar productos para su consumo inmediato -un refrigerio o una bebida- en el punto de venta confiable más cercano. Puede tratarse de un comercio perteneciente al mercado fragmentado u organizado, aunque, gracias a su omnipresencia, las tiendas tradicionales tienden a tener una ventaja para las ocasiones de compra de consumo inmediato. Página 107 Un día común: En la vida de un profesional de clase media en América Latina 7:00 Se levanta. 8:00 Compra un bollo para desayunar al vendedor en la puerta. 8:30 En un embotellamiento de tránsito, compra el periódico a un vendedor callejero. 9:00 Llega a la oficina y compra un café en el puesto de la esquina. 11:00 Compra un café y un bizcocho al vendedor ambulante del edificio. 13:00 Almuerza en el comedor de la compañía. 16:00 Compra un café en el puesto de la esquina. 18:00 Se reúne con sus amigos para un refrigerio. 20:00 Se detiene en el supermercado para comprar una comida preparada. 22:00 Cena. Medianoche: Se va a dormir. Nota: Los contactos con el comercio minorista organizado tuvieron lugar a las 11:00, 13:00 y 20:00 horas. Realizó las otras cuatro compras en el comercio fragmentado. En un mercado emergente, todo tipo de gente recurre a todo tipo de proveedores.

108 Atender a todos los clientes Una alternativa interesante en el mercado peruano Minka Ciudad Comercial del Perú fue una de las compañías analizadas en este estudio. Ubicada en la ciudad portuaria de El Callao, Perú, Minka tiene la particularidad de combinar comercios organizados y fragmentados en un mismo sitio. Se trata de un centro comercial que apunta a reunir estos dos mercados dinámicos a fin de atraer más clientes. Minka se inauguró en 1999 con la intención de ofrecer una alternativa experimental para los mercados centrales donde suelen comprar los segmentos de bajos ingresos. Minka provee un espacio seguro, promociones, normas y productos de calidad, tanto para sus clientes como para sus minoristas. También colabora con el gobierno para destacar los productos de fabricación local para la venta. En la actualidad, Minka es un complejo de metros cuadrados cubiertos (1,2 millones de pies cuadrados), con vendedores y minoristas -de los cuales dos tercios pertenecen al comercio fragmentado. Recibe un promedio de 1,5 millones de visitantes por mes, aunque, durante los eventos especiales de cada temporada, la cantidad de personas que lo recorren suele aumentar a 1,8 millones. Página 108 Góndola de frutas, centro bancario, exhibidor de papas, Minka, Callao, Perú.

109 Valor para el cliente y desarrollo de marca El desarrollo y la gestión de un posicionamiento de marca resulta más fácil en los mercados emergentes Es más sencillo establecer una marca en un mercado emergente… lo complejo es mantenerla. La mayor parte del mercado está formada por minoristas fragmentados y sin marca. Los mensajes de comunicación de la marca claros y concisos tienen mayor penetración en un mercado menos congestionado. La competencia en el comercio minorista organizado tiene las mismas ventajas. En consecuencia, el posicionamiento frente a la competencia es sencillo: hay que responder a cada mensaje con un mensaje propio y capacidades acordes. Sin embargo, los cambios pueden ser repentinos: pasar de una identidad de marca a otra no resulta tan difícil como en los mercados desarrollados. La llegada de minoristas extranjeros, con marcas más sólidas y complejas, constituye una preocupación constante. Los cambios repentinos en los valores y necesidades de los consumidores debidos a cuestiones políticas, sociales y de seguridad deben contemplarse en el posicionamiento de la marca. Página 109 El 95% de los alimentos vendidos en las tiendas Biedronka se producen en Polonia. Polacos y saludables Productos polacos todos los días Apostamos a los productos polacos

110 Es necesario entender que los distintos segmentos socio- económicos desean productos distintos Distintas carnes para diferentes niveles de ingresos – Pick n Pay Página 110

111 Cerca no siempre es cerca Los minoristas deben comprender que la ubicación se define por cuestiones de tiempo y necesidad, no sólo por cercanía al hogar Transporte: Todos los minoristas analizados trataban de ubicar sus tiendas cerca de los principales accesos. En todos los países, esta ubicación implicaba un servicio informal de transporte. Vendrán: Si la tienda o el centro comercial es lo suficientemente popular, el transporte público modificará su ruta para llevar a la gente allí. A veces, necesitan ayuda: Supermercados Peruanos y Magazine Luiza organizaban un servicio de traslado para ocasiones especiales. La tienda debe ser accesible a pie: La mayoría de los clientes de la clase emergente suelen realizar sus compras a pie. Las entradas de las tiendas deben estar preparadas para el tráfico peatonal y contar con espacios externos. Las compras grandes requieren transporte propio: Magazine Luiza no podría vender muchos de sus productos si no ofreciera el servicio de entrega a domicilio. Página 111 Camión de entrega de Magazine Luiza, San Pablo, Brasil.

112 Atención a las costumbres locales El comercio minorista es de carácter masivo y el conocimiento de las costumbres locales resulta esencial para el éxito Es necesario prestar atención a los detalles para entrar en los mercados emergentes Resulta útil para el desarrollo de la marca y la lealtad de los clientes, para desterrar temores y hacer sentir cómodos a los clientes, etc. Conceptos a tener en cuenta: Percepción de la familia y los grupos de pertenencia Cuestiones de género adaptadas a cada región y grupo Combinaciones adecuadas de productos Espacio personal y seguridad El conocimiento de las costumbres locales es prioritario. En Sudáfrica, donde la cultura destaca la importancia del saludo, se trata de respetar las costumbres locales en la economía de transición. Plaza Primrose, Johannesburgo Página 112

113 La venta a clientes de bajos ingresos El precio es muy importante en los mercados emergentes Aversión al riesgo: Los consumidores de bajos ingresos, en especial, dedican mucho tiempo a comparar precios porque tienen poco dinero para gastar a discreción. En consecuencia, los minoristas se preocupan por mantener precios competitivos. Sus esfuerzos de marketing se centran en los precios, más que en una expresión más compleja o sutil del valor Marcas propias: Los minoristas carecen de la opción de ofrecer una marca propia para incrementar su margen. Los consumidores de bajos ingresos buscan las marcas conocidas para asegurarse la calidad de los productos. La compra de productos de marca propia los hace sentir expuestos a riesgos que no pueden darse el lujo de correr. Crédito: los minoristas utilizan el crédito como herramienta para aumentar un poco el margen del vendedor y, al mismo tiempo, lograr que la compra resulte accesible para el cliente. A cambio de asumir el riesgo de ofrecer financiamiento, el minorista recibe los siguientes beneficios : Focalización en las cuotas: El precio de compra se suele indicar en los montos de las cuotas mensuales, lo cual permite que el precio de los artículos de mayor costo, como los electro- domésticos, parezcan más accesibles. Este enfoque también lleva a los clientes a centrar su atención en la posibilidad de acceder a un artículo y no en el precio, que podría estar sujeto a comparaciones. Compras lineales: Los clientes suelen financiar sólo la compra de un artículo costoso por vez. En general, los clientes con crédito realizan sus pagos mensuales en la tienda y cada una de esas visitas representa una nueva oportunidad para generar una venta. Los minoristas monitorean el cronograma de pagos de los clientes y recomiendan nuevas ofertas cuando se aproxima el pago de la última cuota. Página 113

114 Surtido y marcas Las tres organizaciones analizadas Todos los minoristas estudiados organizan su surtido de productos en tres categorías generales: Necesidades básicas: Esta categoría incluye productos básicos, como arroz, papas y carnes, así como ciertos servicios, tales como la recarga de teléfonos celulares. Nivel medio: Esta categoría complementa las necesidades básicas e incluye ciertos alimentos procesados, como porotos en lata, artículos electrónicos pequeños, artículos básicos para el hogar y ropa. Productos aspiracionales: Esta categoría incluye artículos que las personas de bajos ingresos compran en ocasiones especiales, como ropa de marca, frutas fuera de estación y mejor equipamiento para el hogar. Página 114 Exhibidores aspiracionales: BHG (China), Magazine Luiza (Brasil), Boxer (Sudáfrica).

115 Diseño y ubicación de las tiendas para los clientes El diseño de la tienda depende de las propiedades disponibles y de la imagen de marca, ambos factores son importantes en los mercados emergentes Imagen de marca: ¿El local transmite el valor exclusivo de la marca? Si no lo hace, conviene volver a empezar. Es necesario contar con un logo de fácil identificación. El exterior de la tienda es tan importante como su interior para transmitir el valor de la marca. El interior debe contar con recordatorios de la marca, como, por ejemplo, el uso frecuente del color o la combinación de colores del logo. Los sectores de servicios y/o productos fundamentales para la propuesta de valor de la marca deben destacarse. Formato según la ubicación y la población Un surtido específico para cada tienda no es común en los mercados emergentes, ya que las variaciones demográficas tienden a estar muy definidas por el lugar y el nivel de ingresos. El tamaño del formato determina la cantidad de visitas: cuanto más pequeña y residencial es la tienda, mayor será la cantidad de visitas y menor será el tamaño de la compra. Página 115 No tiene mucho sentido para una familia turca salir en auto para ir de compras a Carrefour o Migros. Las visitas a esas tiendas son paseos de fin de semana. Eso se nota en su bajo nivel de ventas durante los días de semana. Nuestras tiendas de descuento están ubicadas directamente en los barrios de nuestros clientes, así que no tienen ese problema. Jos Simon CEO, BIM

116 Conceptos de las tiendas y consideraciones de diseño Los inmuebles pueden ser un factor determinante en los mercados en que la propiedad de un inmueble funciona como un banco interno Disponibilidad y ubicación de las propiedades: Dadas las limitaciones de infraestructura, suele producirse una aglomeración de minoristas en los sitios disponibles con acceso. Si es así, se debe considerar la posibilidad de variaciones de tamaño para adaptarse a contextos más flexibles. Si existe densidad de comercios minoristas, el diseño del local debe destacarse en el conjunto de tiendas. En muchos casos, la solución consiste en desarrollar un centro comercial completo, con las tiendas propias como anclas. Los fondos de inversión pueden resultar impredecibles en los mercados emergentes, mientras que los inmuebles ofrecen un banco de capital estático. Las propiedades comerciales suelen ser bienes escasos, cuyo valor se incrementa aún cuando se trata de terrenos sin construcción. En todos los estudios, la compra-venta de inmuebles, a través de otras empresas de los grupos, fue una constante. Página 116 Los inmuebles como factor de crecimiento: El Presidente de BHG, Ji, considera que las propiedades que posee el Grupo no sólo constituyen una ventaja frente a los minoristas internacionales, como Tesco, Carrefour y Walmart, sino también sientan las bases para su continua expansión. En un mercado financiero difícil, los inmuebles proveen los medios de apalancamiento para obtener los fondos necesarios para comprar más propiedades. Presidente Ji Grupo Beijing Hualian

117 Diseño de la tienda como función: los empleados responden al entorno y la tienda ayuda a realizar la venta Página 117 Tienda Virtual Magazine Luiza, Franca, Brasil. Conceptos de las tiendas y consideraciones de diseño El diseño de la tienda depende de las propiedades disponibles y de la imagen de marca, ambos factores son importantes en los mercados emergentes

118 Operaciones de formato múltiple en los mercados emergentes El avance hacia y desde los formatos múltiples Los mercados emergentes presentan tensiones entre niveles de ingresos, desafíos relacionados con el transporte y la infraestructura, cambios culturales y el movimiento de la población. Formato único: Entre los minoristas analizados, los dos europeos, BIM y Biedronka, contaban con un formato único. Ambos funcionan con un formato de surtido limitado en un mercado que responde al precio. Nombre único y formatos múltiples: Magazine Luiza y BHG tenían una sola marca, pero operaban con distintos formatos según el barrio o el inmueble, como la Tienda Virtual, Urbana y el Centro Comercial de Magazine Luiza y los Hipermercados y Market Place de BHG. Múltiples nombres y formatos: En otros casos, las compañías contaban con múltiples nombres para distintos formatos, que, a su vez, apuntaban a segmentos determinados en ciertas ubicaciones o en los accesos principales. Mass y Boxer tenían formato de almacén con surtido limitado para responder a las necesidades de zonas de bajos ingresos, mientras que Vivande y las tiendas emblemáticas de Pick n Pay estaban ubicadas en zonas de mayor nivel socio-económico o en lugares con mucho tránsito durante los fines de semana. Existen ciertas compensaciones. El hecho de contar con un formato único brinda la posibilidad de concentrarse en un solo modelo de compras/cadena de abastecimiento, lo cual genera menores costos. BIM y Biedronka obtienen así una importante ventaja de mercado. En los otros casos, la disparidad de los segmentos económicos en una determinada zona hacía que las ineficiencias de la gestión de formatos múltiples con la fuerza laboral de un mercado emergente se compensaran con una mayor respuesta por parte de los clientes. Página 118

119 Presentación de producto y valor El comercio organizado y el comercio fragmentado aprenden uno de otro El mercado fragmentado se apoya en las ventajas competitivas de la conveniencia y los precios bajos. El mercado organizado aprovecha las ventajas de compras múltiples en un solo lugar y de la faceta recreativa de la experiencia de compra. Los minoristas de ambos tipos de comercio persiguen un mismo objetivo: aumentar su atractivo para los clientes de todos los niveles socio-económicos. Cada uno de los comercios aprende e imita al otro. Los minoristas tradicionales intentan tener un aspecto similar al de los minoristas del comercio organizado, mientras éstos últimos se esfuerzan por asemejarse a los comerciantes tradicionales. Los minoristas tradicionales tratan de que sus tiendas estén más limpias y de ordenar un poco la disposición a veces azarosa de las distintas categorías y productos. Los minoristas del comercio organizado se esfuerzan por crear un ambiente más informal en sus tiendas sin poner en riesgo procesos y factores de eficiencia importantes. En el comercio tradicional, los clientes están acostumbrados a que los productos frescos se encuentren apilados en canastos o sobre una mesa. Ese tipo de presentación suelta indica frescura, mientras que un envase cuidadoso no da la misma sensación de frescura. Página 119 Exhibidor del Festival de Invierno, BHG, Beijing, China.

120 Cuando la sensibilidad al precio reviste una importancia extrema, los consumidores de los mercados emergentes desarrollan estrategias para ahorrar cada centavo Van de tienda en tienda para conseguir el mejor precio para todo Muchos consumidores saben el precio exacto de los productos básicos y jamás gastarán de más Muchos consumidores subempleados tienen mucho tiempo para dedicar a las compras de alimentos Reunir recursos Compran a granel y dividen los productos entre varias familias o vecinos Mejor precio por el riesgo crediticio compartido NOTA: Otro factor que interviene en la ecuación son las relaciones y experiencias previas – La disponibilidad de crédito: los consumidores han recibido ayuda y crédito de los comerciantes locales y, aún cuando sus precios no sean mejores que los de un supermercado, es posible que lo tengan en cuenta al comprar. Propuestas a granel y agrupadas, Tienda Boxer, Durban, Sudáfrica. El cliente sabe lo que es el valor Los minoristas exitosos deben ser flexibles para responder y adaptarse al mercado Página 120

121 Surtido y asignación Definidos por el formato y el tamaño de la tienda En los mercados emergentes, las decisiones de surtido y asignación dependen del formato y la ubicación de la tienda. Las tiendas pequeñas de barrio, donde se realizan compras diarias, ofrecen un surtido limitado. La política de precios suele ser agresiva, porque el nivel de gasto se limita al ingreso diario de los clientes. En esta categoría se encuentran: Las tiendas Mass de Supermercados Peruanos Las tiendas Boxer de Pick n Pay Las tiendas normales de BIM El formato urbano de Biedronka Por el contrario, el posicionamiento de las tiendas mucho más grandes, como Plaza Vea de Supermercados Peruanos Los hipermercados de Pick n Pay El formato de centro comercial de Magazine Luiza Las grandes tiendas urbanas de BHG, apunta a satisfacer las necesidades más diversas de los clientes de fin de semana. Estas tiendas tienen la amplitud necesaria para recibir a multitudes de consumidores y ofrecen un surtido de precios y un rango de precios mucho mayores. Página 121 De arriba hacia abajo: Mass, Magazine Luiza, Biedronka.

122 Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Conceptos principales 1. Los minoristas de los comercios fragmentado y organizado atienden a clientes de todos los niveles socio-económicos. 2. Satisfacer todas las necesidades de una base de clientes tan diversa resulta complicado, pero las recompensas potenciales son enormes. 3. Influencia mutua: Los minoristas de ambos tipos de comercio tienen enfoques diferentes para responder a las necesidades de los clientes, pero han comenzado a imitarse mutuamente en los aspectos exitosos de sus respectivos estilos y prácticas. 4. El formato de las tiendas constituye un medio estratégico para desarrollar un posicionamiento en un determinado mercado en base al momento de utilización, el precio, el surtido y la asignación de productos. Página 122 Exhibidor de punta de góndola, Tienda Boxer, Sudáfrica

123 Página 123 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas

124 Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario El cambio radical moldea a los mercados emergentes El comercio electrónico crece un 40% anual en Brasil, lo cual señala el ritmo extraordinario de cambio de los mercados emergentes. Son mercados revolucionarios -no sólo en términos políticos, aunque muchos de ellos han experimentado giros radicales en sus gobiernos. Los mercados emergentes son revolucionarios porque sus cambios no suelen producirse en forma gradual Los mercados emergentes son susceptibles a los cambios repentinos y las repercusiones de esos cambios pueden resultar exageradas y severas. Por otro lado, una intervención adecuada puede generar una recuperación rápida y poderosa que conduce al progreso. Los minoristas exitosos saben convertir esta volatilidad en oportunidades. Además de los vaivenes económicos drásticos, existen otros factores que causan cambios rápidos en los mercados emergentes, como los programas gubernamentales, la urbanización, la expansión de la clase media, el acceso a la tecnología, el ingreso de las mujeres en la fuerza laboral y la mayor disponibilidad de crédito. Página 124 En 2001, Turquía sufrió un período de híper-inflación que llevó a por lo menos un minorista a ajustar los precios tres veces al día. Por su parte, BIM, un almacén de descuento, anunció el congelamiento de precios de 100 artículos clave y mantuvo los precios por tres meses. Con esa medida audaz y riesgosa, la cadena incrementó su credibilidad y se ganó la confianza de los clientes. Cuando la recesión reciente atacó el consumo en Brasil, Magazine Luiza participó en un esfuerzo organizado por minoristas, proveedores y gobierno para bajar los precios y mejorar las condiciones de financiamiento para los bienes duraderos.

125 Cambios repentinos en el mercado Los minoristas de los mercados emergentes deben saber cómo responder y adaptarse En los mercados emergentes, los cambios pueden producirse de manera repentina debido a alteraciones en la inflación, la seguridad y la disponibilidad de productos. Los cambios climáticos relacionados con el calentamiento global tienen un impacto mayor en los países que no están tan preparados para lidiar con una modificación tan profunda y drástica. La percepción general de las alteraciones climáticas también puede cambiar radicalmente debido a la falta de comunicación adecuada. Los minoristas pueden adaptarse o detectar las oportunidades; los mejores aprovechan esas oportunidades para asumir riesgos con miras a grandes recompensas. La mayor recompensa suele ser la percepción de los clientes del valor de esos minoristas en épocas difíciles. Página 125

126 El valor cambia rápidamente En los mercados emergentes, el valor de los minoristas tiene múltiples dimensiones en relación con los clientes y la comunidad El valor que un minorista representa para sus clientes depende de la cantidad de tiempo y dinero que están dispuestos a invertir y del producto o experiencia que obtienen. La experiencia constituye el primer nivel de valor en los mercados emergentes, ya que los clientes ven a la tienda como un lugar para hacer las compras y distraerse –a menudo, en familia. Los precios acordes con las necesidades básicas representa el segundo nivel de valor, pues se trata de un mercado donde, con frecuencia, los consumidores sólo pueden gastar lo que ganaron ese día. Los productos básicos son los primeros de su lista de compras y sus precios resultan críticos para el minorista. La disponibilidad de crédito brinda a la mayoría de los consumidores de estos mercados la posibilidad de comprar artículos a los que, de otra manera, no podrían acceder. Se trata de un aspecto muy importante para un buen minorista grande. El valor agregado a través de servicios de salud, opciones de entrega, compra de abonos de transporte y servicios de telefonía celular. Espacio comunitario para cursos educativos y de capacitación o sólo para reunirse con amigos y parientes en un lugar seguro. Página 126 En muchos mercados emergentes, los minoristas suponen que atraerán a grandes multitudes con sus locales, que ofrecen la posibilidad de hacer compras y divertirse. Las actividades recreativas no sólo sirven para atraer clientes sino también para retenerlos por más tiempo. Centro comercial en Lima, Perú.

127 Cambios en las aspiraciones y la seguridad Los mercados emergentes se encuentran en evolución Brasil: Un mercado emergente con predominio de la clase media Según un estudio realizado por la Fundación Getulio Vargas (FGV), la clase media brasileña representaba el 51,89% de la población de Brasil en abril de De acuerdo con la definición establecida, este segmento podía acceder a auto y vivienda, con un ingreso que oscilaba entre reales (US$ 676) y reales (US$ 2.920). Este dato marcaba un gran salto respecto de las cifras de 2004, cuando la clase media sólo representaba el 42,49% de la población brasileña. El estudio de la FGV también identificó un menor nivel de desigualdad social y pobreza extrema, que, en ese mismo período, bajó un 30% para abarcar el 25,6% de la población. Entre 2001 y 2007, el 10% más pobre de la población se benefició con un incremento del ingreso real del orden del 49%. En consecuencia, 27,8 millones de brasileños (la población de Brasil en 2009 ronda los 200 millones de habitantes) ingresaron en la economía de consumo. Página 127 En Brasil, el 91% de los adolescentes declaran que planean ir a la universidad, según la Encuesta Global de Adolescentes 2008 de TRU. Veinte años atrás, la mayoría de las personas no esperaba que sus vidas o las vidas de sus hijos mejoraran en forma sustancial. La urbanización promueve el surgimiento y el poder económico colectivo de la clase media. En las ciudades, constantemente la gente ve a los demás comprar mercadería relativamente costosa y hablar por el ubicuo teléfono celular, símbolo de la democratización de los bienes materiales. En gran medida, este incremento de expectativas se debe a la implementación exitosa de programas gubernamentales con el apoyo del Banco Mundial y otras agencias internacionales de desarrollo. El comercio global también tiene un impacto significativo. Como los países de mercados emergentes son centros de manufactura y montaje de productos destinados a Norteamérica y Europa, la mercadería deseable suele resultar disponible y accesible. Estas observaciones relacionadas con el aumento de expectativas y bienestar se aplican a todos los países estudiados: Brasil, China, Perú, Polonia, Sudáfrica y Turquía. Cada uno de ellos ocupa un lugar ligeramente diferente en el continuo de mercados en desarrollo.

128 Impacto en el comercio minorista Clase media en expansión y con expectativas crecientes Ampliación del surtido: Los consumidores exigirán más opciones y los minoristas tendrán que ampliar su variedad en varias categorías. Márgenes más altos: Los minoristas incorporarán mercadería de mejor calidad, que tiene precios más elevados y márgenes más altos. Mayor gasto en bienes duraderos: Los nuevos integrantes de la clase media que carecen de bienes duraderos, como los electrodomésticos, podrán adquirirlos. Mayor nivel de gasto en vestimenta: La gente comprará para satisfacer tanto sus necesidades como sus deseos. En especial, a medida que una mayor cantidad de mujeres comience a trabajar fuera del hogar, esas necesidades y deseos incluirán la ropa de trabajo. Tanto el comercio tradicional como el organizado deberían beneficiarse con el crecimiento de la clase media. Las personas y familias de clase media tienen mayores probabilidades de hacer sus compras en el comercio organizado porque allí encuentran mercadería de mejor calidad. SIn embargo, el mercado fragmentado aún conserva un atractivo especial debido a su ubicación conveniente y a su mercadería exclusiva. La confianza, la informalidad y el trato personal entre el minorista y el cliente resultan difíciles de replicar de manera genuina en el comercio organizado. En el comercio fragmentado, a veces el otorgamiento de crédito se sella con un apretón de manos y las porciones de los productos suelen responder exactamente a las necesidades del consumidor. Página 128

129 Programas gubernamentales Urbanización Los programas gubernamentales tienen un efecto multiplicador y ayudan a sentar las bases de una perspectiva más abierta Bolsa Familia, Brasil Programa gubernamental que permite a una persona inscripta (en general, una jefa de hogar) recibir crédito suplementario del gobierno para aumentar su poder adquisitivo. En promedio, el programa ha incrementado el nivel de gasto discrecional (sobre todo en comida) en un 25% en las zonas pobres y un 40% en los barrios de pobreza extrema. Se ha logrado así elevar el nivel de gastos discrecionales de los consumidores de bajos ingresos. La urbanización se traduce en más oportunidades para encontrar clientes, pero también trae más competencia por las ubicaciones clave El 60% de los mexicanos viven en una ciudad de más de habitantes. El 80% de ellos viven en ciudades de más de habitantes. La población brasileña se concentra en ciudades de más de habitantes. Entre 2000 y 2010, las ciudades de más de habitantes aumentarán casi 20 millones Se pronostica una mayor competencia minorista en el Sudeste de Brasil como consecuencia de la creciente urbanización. La concentración regional y la elevada urbanización generan una mayor demanda en las zonas Centro-Sur y Este de México. Alto grado de urbanización: un 77% de la población total vive en zonas urbanas. Se espera que este porcentaje llegue al 82% en Población total de México: 103,71 millones de habitantes. Programas gubernamentales que apuntan a los pobres Al crear una mentalidad de consumo relacionada con los ingresos, la urbanización reúne a los clientes en los mercados Fuente: MVI Research/ World Bank/ Price Waterhouse Coopers. Página 129

130 La tecnología avanza a saltos revolucionarios El avance hacia las tecnologías más modernas Sin la carga de un complicado legado de hardware y software acumulado, los minoristas se pueden adaptar con facilidad a la tecnología de avanzada y adelantarse, incluso, a los minoristas de los mercados desarrollados. Pueden obtener una ventaja competitiva al seleccionar e instalar la tecnología adecuada. De la misma manera, los consumidores pasan por alto años de iteraciones y gastos cuando compran sólo los teléfonos celulares y las computadoras más modernos a los precios mucho más bajos que tienen hoy. Y se sienten seguros de sí mismos. En 2008, el 57% de los consumidores del mundo entero se animaba a utilizar tecnologías nuevas, según datos de The Futures Company Global Monitor. Ese indicador llegaba al 70% en México y al 77% en Brasil. Además de las ventajas funcionales, la capacidad para utilizar la tecnología otorga status. Página 130 Impacto en el comercio minorista La aceptación rápida de la tecnología -en particular, la difusión del uso de Internet y de las tecnologías inalámbricas- tiene implicancias muy importantes para el comercio minorista, a saber: Movilidad: La telefonía celular promueve el espíritu emprendedor. El PBI de los países en desarrollo crece un 1,5% por cada 10% de aumento de la penetración de los teléfonos celulares, según comentarios recogidos en una reunión reciente del Foro Económico Mundial de Davos. Transformación del marketing dentro de la tienda: Los teléfonos celulares se utilizan intensamente en los mercados emergentes, donde los consumidores saben mucho de precios y se preocupan por ellos. Los clientes ya realizan comparaciones de precios por Internet a través de sus teléfonos celulares, a menudo mientras recorren las góndolas de las tiendas.

131 Educación Clase media emergente La educación avanza en Brasil: la mayor cantidad de jóvenes en las escuelas secundarias y el aumento de las tasas de alfabetismo contribuyen al crecimiento de la clase media y, por lo tanto, a la existencia de consumidores más informados. Los programas gubernamentales, la mejor educación y el mayor acceso al crédito contribuyen al desarrollo de la clase media en Brasil. A medida que satisfacen sus necesidades básicas, los consumidores pueden gastar en otras categorías. Los artículos electrónicos despiertan un interés especial. La mayor estabilidad económica implica que una mayor cantidad de alumnos mexicanos pueden asistir a la escuela, lo que genera un potencial aumento en la educación secundaria. Se espera que más del 46% de la población mexicana cuente con educación secundaria en La educación secundaria se correlaciona con mayores ingresos disponibles para los consumidores mexicanos. En Brasil, los padres y los programas gubernamentales se combinan para transmitir a los adolescentes el valor de la educación superior. Planeo ir a la universidad Es muy difícil progresar sin un título universitario 91% 81% Consumidores de clase media compran autos en Brasil. Se proyecta una tasa de crecimiento particularmente elevada para las siguientes categorías antes de 2015: TV por cable Reproductores / grabadores de DVD Teléfonos celulares Computadoras con acceso a Internet Fuente: MVI Research/ World Bank/ Euromonitor Mexico, 2008/ Tru Global Teen Survey, 2008 La educación transforma el lugar y la clase Los mercados emergentes comparten el impulso por mejorar la educación, lo cual conduce al crecimiento de la clase media Página 131

132 El impacto de las mujeres que trabajan Para el comercio minorista y los productos El aumento de la cantidad de mujeres que trabajan redundará en una base de clientes con mayor nivel educativo, familias más reducidas y poder adquisitivo más alto. Este cambio tendrá consecuencias previsibles e imprevisibles para el comercio minorista: Ubicación: Cuando las mujeres se quedan en el hogar, hacen las compras en un radio bien definido y algo limitado. Cuando trabajan, sin embargo, se amplían sus opciones de compras, que pueden, incluso, relacionarse con su recorrido hacia y desde el trabajo. Productos: Con más dinero para gastar en productos de necesidad, es probable que las mujeres tengan también la posibilidad de hacer gastos discrecionales para satisfacer más deseos de compras. Medios: Se producirán cambios significativos en la forma en que se comunican los mensajes de marketing y dónde se los coloca. Otros: Una tendencia que se relaciona con el aumento de mujeres en la fuerza laboral indica que muchos hombres que no consiguen empleo se ocupan del cuidado de la casa y de los niños, así como de las compras del hogar Página 132 En la mayoría de los mercados emergentes estudiados, las mujeres ingresan con rapidez en la fuerza laboral. Entre 2003 y 2008, el empleo femenino aumentó un 23% en Brasil. Durante el mismo lustro, la cantidad de trabajadoras se incrementó un 21% en México, un 20% en Sudáfrica y un 13% en Polonia.

133 Las telefonistas Microfinanciamiento del futuro Negocio celular Más allá del espacio físico Los trabajadores independientes pueden publicitar sus servicios en postes de luz y carteleras con el fin de que los clientes los contacten. Un peluquero de Bangla Desh no podía pagar el alquiler de un local, entonces adquirió un teléfono celular y una motoneta. Luego, concertaba las citas por teléfono y atendía a sus clientes en sus domicilios. A través de emprendimientos conjuntos con los bancos, las compañías de telecomunicaciones han creado micro-créditos para que las mujeres de pueblos rurales puedan comprar teléfonos, antenas y baterías grandes. Con ellos, las mujeres ofrecen servicios de llamadas pagas en sus pueblos. Con un pequeño arancel por llamada, estas mujeres pueden acceder a servicios de salud y educación para sus familias y financiar nuevos emprendimientos. Los teléfonos celulares permiten el desarrollo del espíritu emprendedor La telefonía celular ofrece oportunidades de negocios y genera nuevas relaciones

134 La rápida expansión del crédito Más medios para comprar en el comercio minorista La mayoría de los clientes de los mercados emergentes no pueden ahorrar una parte suficiente de sus jornales o sus salarios semanales para comprar artículos costosos, como los bienes duraderos, los artículos electrónicos o los electrodomésticos. Las opciones de compra para los segmentos más pobres resultan aún más limitadas. En los mercados emergentes, el comercio minorista tradicional se ha impulsado con el crédito. En el comercio tradicional, la mayor parte del financiamiento se realiza a través del sistema de cuenta corriente, un registro que llevan los comerciantes con los gastos de los clientes, sus pagos y saldos. Para los minoristas tradicionales, el interés que obtienen con el crédito es un componente más importante de las ganancias que el precio. Los minoristas del comercio organizado dependen de las tarjetas de crédito emitidas por los bancos. El interés se lo queda el banco, mientras que el minorista obtiene sus ganancias del margen entre precio y costos. En los mercados emergentes, es probable que las tarjetas utilizadas sean emitidas por las tiendas, con límites de crédito relativamente bajos. En todos los casos, el crédito es una herramienta competitiva que incrementa las opciones de comercialización y venta. Página 134 Impacto en el comercio minorista El crédito permite a la gente de bajos ingresos comprar algo. El crédito permite a la gente de mayores ingresos comprar más y mejor. Tanto el crédito tradicional como las tarjetas de crédito continuarán existiendo. La mayor disponibilidad de tarjetas de crédito bancarias debería aumentar el nivel de gasto de los consumidores, como ha ocurrido en los mercados emergentes, lo cual beneficiará a los minoristas que suelen aceptar tarjetas de crédito -es decir, el comercio organizado.

135 Crédito El costo promedio del crédito baja y aumenta la utilización de tarjetas de créditos. Ante la caída de las tasas de interés, los minoristas decidieron ofrecer tarjetas de crédito. En México, la cantidad de tarjetas de crédito subió de 8 millones en 2002 a 17 millones en El clima económico en el extranjero podría limitar la llegada de capitales externos a los países latino-americanos en desarrollo, lo que generaría un aumento del costo del crédito y una reducción del poder adquisitivo. Las materias primas, como los alimentos y el combustible, aumentan de precio con rapidez Estalla la burbuja de la vivienda La crisis de los activos de riesgo genera una contracción del crédito Colapsan los mercados financieros y se deteriora la confianza de los consumidores Caen los precios de las materias primas Desaparece el crédito La generación del milenio controla una gran parte del poder adquisitivo en México y Brasil… y su influencia sigue aumentando. El ingreso per cápita de los 28,3 millones de adolescentes brasileños de entre 14 y 24 años llega hasta los US$ 106 por mes, en comparación con el ingreso mensual de US$ 86 del 27% de la población. Los adolescentes brasileños son responsables de US$ millones en compras, lo cual equivale al 10% del PBI de Brasil. Aumenta el deseo de tener una tarjeta de crédito entre los adolescentes brasileños. Tiene interés en tener una tarjeta de crédito a su nombre Tiene interés en tener una tarjeta de débito a su nombre 61% 51% Fuente: MVI/ INEG/ The Futures Company Global Monitor data, 2008/ Tru Global Teen Survey, 2008/ Fundacao Getulio Vargas Survay/ Euromnitor 2008 El crédito transforma el lugar Se modifica la necesidad de tener dinero en un momento determinado, ya que el crédito traslada el pago al futuro Página 135

136 El crédito es una herramienta fundamental para los minoristas Los clientes de estos mercados consideran que el crédito minorista es un valor clave en sus compras Los consumidores necesitan crédito: Para poder comprar incluso productos de bajo precio con sus ingresos diarios y semanales, los consumidores de mercados emergentes necesitan acceso al crédito. Los minoristas necesitan crédito: Para realizar ventas. Entre los minoristas estudiados, Magazine Luiza resultó el más creativo en la búsqueda de un equilibrio entre el riesgo, los precios, las condiciones de financiación y la selección de productos a fin de venderles a los consumidores. El crédito es una herramienta competitiva: La disponibilidad, los términos y condiciones de financiamiento influencian la elección de un minorista, pero el acceso a crédito también promueve la lealtad de los clientes. El crédito debe ser responsable: Los minoristas plantearon la obligación que tienen de advertir a sus clientes si se endeudan demasiado. Consideran que el crédito es una herramienta de venta que debe gestionarse con perspectiva de largo plazo. Página 136 Mostrador de crédito, Magazine Luiza Arriba: Franca, Brasil; abajo: San Pablo, Brasil.

137 La necesidad de seguridad visible Personal y tecnología en partes iguales Los clientes compran donde se sienten bienvenidos, cómodos y seguros. Este concepto se aplica a todos los mercados, más aún en los mercados emergentes. Hay delincuencia en todas partes. Algunos centros comerciales en los barrios de clase media de Norteamérica sufren una importante merma de público y, en ocasiones, los visitantes se sienten vulnerables mientras se dirigen a sus automóviles en los sectores más alejados de las playas de estacionamiento. En los mercados desarrollados, la solución suele consistir en el monitoreo electrónico, con una gran cantidad de cámaras y un circuito cerrado de televisión, que ofrece un cierto grado de disuasión y hace sentir más seguros a los clientes. Esta solución no funciona tan bien en los mercados emergentes. La gente quiere contar con vigilancia más evidente, lo que no significa que los guardias de seguridad tengan que recorrer las tiendas con armas automáticas, si bien, en algunos mercados emergentes, se suele encontrar a un guardia armado en el frente de una tienda grande o un banco. Se debe proveer vigilancia visible con personal de seguridad, no sólo con cámaras. Página 137 Impacto en el comercio minorista La vigilancia requiere de personal adecuado, que muestre empatía con la población local y esté entrenado para manejar situaciones conflictivas con tacto y respeto, así como a lidiar con una multitud, sobre todo los fines de semana. Los clientes que salen de la pobreza pueden reaccionar de manera adversa a insultos reales o percibidos. El hecho de que los guardias porten armas puede transmitir un mensaje erróneo. Un ambiente con la seguridad adecuada también transmite un mensaje más amplio sobre la tienda, que se convierte en un lugar donde la gente asiste a cursos, toma un café, accede a Internet o utiliza ciertos servicios de salud o bancarios (cajeros automáticos).

138 Centro Comercial Maponya, Soweto, Johannesburgo Servicios financieros de relevancia cultural –por ejemplo, seguros para funerales, programa Mzansi (servicios bancarios para personas de bajos ingresos) Educación Servicios de belleza Magazine Luiza, San Pablo Conectividad, acceso gratuito a Internet Servicios financieros ofrecidos en un ambiente seguro Posibilitar diversas gestiones financieras agrega valor a la visita a la tienda Página 138

139 Tecnología Mujeres que trabajan Los latinoamericanos han avanzado a un mayor conocimiento y aprovechamiento tecnológico. Al igual que en otros mercados más desarrollados, cada vez más mujeres ingresan en el mercado laboral, lo cual modifica su poder adquisitivo y su comportamiento. Me siento muy seguro para utilizar tecnologías nuevas Promedio global: 57% 77% 70% Infraestructura: El costo de internet/tecnologías inalámbricas es bajo y la infraestructura avanza cada vez más. Creciente acceso a internet: se encuentra en las tiendas minoristas. Más mujeres ingresan en el mercado laboral, lo cual incrementa la capacidad de gasto y genera la necesidad de comprar online. En la actualidad, se sientan las bases para el comercio electrónico. El comercio electrónico crece un 40% anual en Brasil. Euromonitor, conexiones de banda ancha en México en 2007; usuarios de internet en México en 2007 (www.internetworldstats.com) Hombres empleados Mujeres empleadas % de mujeres con empleo ,7%37,6%38,3% Población de mujeres empleadas (en miles) Fuente: The Futures Company Global Monitor data, 2008/ Euromonitor 2008 La tecnología inalámbrica lleva la tienda a todas partes El comercio electrónico es universal, el acceso también se difunde y aumenta la capacidad de las mujeres para formar parte de la fuerza laboral Página 139

140 Los proveedores también requieren atención En los mercados emergentes, la búsqueda de proveedores que puedan garantizar calidad no es tarea sencilla En el mercado tradicional, los proveedores y minoristas entablan relaciones duraderas basadas en la confianza. Resulta difícil replicar estas relaciones en el contexto de una cadena minorista, dada la gran cantidad de proveedores y la variedad de locales. Es importante establecer un proceso previsible para las operaciones del proveedor si el minorista quiere contar con productos de calidad para vender a sus clientes. Se debe educar a los proveedores en este proceso con normas de calidad y brindarles el apoyo financiero necesario para su mejoramiento. Los proveedores más importantes son los que presentan el mayor desafío: aquéllos que proveen los productos específicos de un mercado. Son los que aportan el componente crítico o el surtido local que requiere la propuesta de valor de los minoristas para sus clientes. Página 140 Productor local entrega su mercadería, Pick n Pay, Bara, Johannesburgo.

141 Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Conceptos principales 1. En los mercados emergentes, los cambios son revolucionarios, en el sentido de que los resultados y las fuerzas que los impulsan resultan difíciles de predecir y controlar. 2. El comercio tradicional y el comercio organizado continuarán conviviendo por un tiempo, a menos que el comercio organizado logre satisfacer rápidamente todas las necesidades de ubicación, productos y precios de los consumidores de todos los niveles socio-económicos -lo cual no es probable que ocurra en el futuro cercano. 3. Es posible que el ingreso de las mujeres en la fuerza laboral tenga el impacto más notable en la velocidad del desarrollo del mercado, ya que incrementará sustancialmente el nivel de ingresos y modificará los patrones de cuándo y dónde la gente hace las compras y qué productos compran. Página 141 Vendedor callejero apostado afuera de una tienda Pick nPay, Durban, Sudáfrica.

142 Página 142 Índice Introducción Resumen ejecutivo: Observaciones principales Descripción del contexto: Características de los mercados emergentes Temas principales Tema 1: Educar a clientes y empleados Tema 2: Implementar las mejores prácticas Tema 3: Presentación del desafío comunicacional Tema 4: Atender a todos los clientes, de todos los niveles Tema 5: Adaptarse al ritmo revolucionario Consideraciones sobre las mejores prácticas seleccionadas

143 Consideraciones sobre las mejores prácticas Lecciones finales recogidas de todos los mercados Esta selección de mejores prácticas, detectadas, en distinto grado, en todos los minoristas analizados, está dirigida, en primera instancia, a los minoristas y proveedores de mercados emergentes e internacionales, pero debería resultar de utilidad también para otros lectores -inversores, funcionarios de entidades gubernamentales y ONGs. Página 143 Valor y desarrollo de marca Colaboradores Conceptos y diseño de tiendas Sistemas Logística Finanzas Proveedores y distribución

144 Consideraciones sobre las mejores prácticas Valor y desarrollo de marca 1. Experiencia ofrecida por la tienda: Experiencia ofrecida por la tienda: Los clientes de mercados emergentes disfrutan al comprar en tiendas amenas, cómodas y seguras, que ofrecen productos de calidad a precios honestos. Complementar la propuesta comercial con otros servicios fortalece el vínculo con los clientes. Esos servicios pueden incluir el acceso al crédito, la entrega a domicilio, la información sobre productos y la facilitación de un espacio de reunión, que convierte a la tienda en un ámbito comunitario. 2. Proyección de la marca: El ajuste del mensaje y la proyección de la marca constituyen actividades importantes en todos los mercados. Resultan especialmente críticas en los mercados emergentes, donde tanto los clientes como los empleados necesitan entender los beneficios del comercio organizado. Es relativamente fácil comenzar a desarrollar una marca, ya que la mayor parte del mercado carece de marcas y está fragmentado. Lo difícil es mantener la marca a lo largo del tiempo. 3. Educar a los clientes: Los clientes que, durante la mayor parte de sus vidas, han comprado en el mercado tradicional no comprenderán de inmediato las reglas de juego de una tienda moderna. Por ejemplo, en un comercio tradicional, los clientes pagan por los productos frescos en el sitio donde seleccionan las frutas y verduras. Acostumbrarse a pagar luego, en la caja ubicada en el frente de la tienda puede resultarles confuso e, incluso, intimidante. Los clientes no comprarán en las tiendas donde no se sientan cómodos porque no entienden o porque los desorientan las normas habituales de comportamiento Página 144

145 4. Obtención de conocimiento local: La descripción laboral del minorista internacional incluye la diplomacia. Para cumplir los objetivos de la compañía y actuar con responsabilidad corporativa, es necesario informarse sobre el gobierno local y nacional, entablar relaciones y comprender los procesos culturales del país donde se opera. 5. Asegurar el ROI (retorno sobre la inversión) del cliente: Gastar dinero no es una actividad casual para la mayoría de los consumidores de los mercados emergentes. En general, los clientes compran para satisfacer sus necesidades. Y, cuando compran para satisfacer un deseo, suelen pensar bien la compra y no hacerla en forma impulsiva. Como el tiempo y el dinero son escasos, el minorista puede reforzar el vínculo con el cliente al intentar que cada visita a la tienda justifique la inversión del cliente. 6. Precios que respondan a las necesidades básicas: Muchos de los consumidores cobran jornales diarios; otros, cobran un salario semanal. En ambos casos, los ciclos de pago determinan la accesibilidad. Lo más efectivo es organizar la disponibilidad y los precios de productos en función de los ciclos salariales de los clientes. Página 145 Consideraciones sobre las mejores prácticas Valor y desarrollo de marca (cont.)

146 Consideraciones sobre las mejores prácticas Colaboradores 7. Educar a los empleados: Se necesitan empleados con conocimientos del comercio minorista para desarrollar el negocio en los mercados emergentes, donde los clientes no están familiarizados con el comercio organizado. Es relativamente fácil atraer empleados, porque hay mucha mano de obra relativamente barata. La formación del personal redundará en mejoras para los empleados, el negocio y la comunidad. 8. Creación de una cultura interna: Para muchos empleados, su trabajo en el comercio minorista será su primer empleo. La desventaja radica en que llegarán a la compañía sin experiencia previa. Sin embargo, se trata también de una ventaja, ya que brinda la oportunidad de ayudar a los empleados a desarrollar hábitos de trabajo buenos, que los beneficiarán a ellos mismos y a su empleador. 9. Desarrollo de carrera: Una vez que los empleados están capacitados y tienen experiencia, la retención se convierte en un problema. Los empleados que sienten que tienen la posibilidad de desarrollar una carrera dentro de la compañía mostrarán un mayor interés en quedarse que aquéllos que sienten que sólo reciben un sueldo -cosa que ofrecen otros empleadores también. Brindar beneficios tangibles e intangibles genuinos a los empleados sirve para contrarrestar el posible atractivo de otros empleadores potenciales. Página 146

147 Conceptos y diseño de las tiendas 10. Ambiente de la tienda: Resulta crítico ofrecer un ambiente cómodo y seguro. Los clientes no visitarán una tienda con frecuencia a menos que se sientan seguros. En los mercados emergentes, la mejor forma de brindar seguridad consiste en desplegar suficiente personal de vigilancia capacitado para responder con mesura y respeto. Los clientes que se sienten seguros y bienvenidos regresarán a la tienda a comprar y a pasar el rato. 11. Diseño: Es conveniente transmitir la marca a través de todos los aspectos del diseño interior y exterior de la tienda. Esta táctica adquiere un significado mayor en los mercados emergentes debido a la variedad de las ubicaciones y las distintas fases de desarrollo. Más allá de que una tienda esté ubicada en una ciudad, con tránsito peatonal, o en una zona rural, sobre una calle de tierra, el ambiente de la tienda tiene que transmitir la misma confianza y seguridad. Sistemas 12. Ventaja competitiva: La tecnología informática puede ofrecer una ventaja competitiva enorme en un mercado emergente. Su utilización genera eficiencias que rápidamente marcan una diferencia en los resultados financieros. 13. La dosis adecuada: ¿Cuánta tecnología informática hace falta? Lo importante es instalar la suficiente IT para realizar las tareas necesarias, sin caer en excesos que terminan por frustrar a los empleados. Página 147 Consideraciones sobre las mejores prácticas Conceptos y diseño de las tiendas / Sistemas

148 Logística 14. Diseño: Conviene que el sistema de logística de entrega incluya la posibilidad de corroborar los horarios de llegada estimados, proveer seguridad adicional a las cargas de alto valor e inspeccionar el estado de los productos durante todas las etapas del recorrido. 15. Inversión: La inversión del minorista es importante, pero no resuelve todos los problemas. La precariedad de los caminos y los embotellamientos de tránsito son problemas que deben resolver los gobiernos y no se solucionan rápidamente. Las soluciones que tienen los minoristas incluyen armar más centros de distribución cerca de las tiendas. Un alto nivel de inventario en las tiendas sirve de protección contra las demoras crónicas en las entregas, pero puede resultar costoso. Finanzas 16. Crédito: Los clientes de bajos ingresos no pueden comprar sin crédito. Históricamente, dependían de la posibilidad de tener una cuenta corriente en el comercio fragmentado. Los minoristas no pueden operar en un mercado emergente sin ofrecer algún tipo de financiamiento, que se puede incorporar a la rentabilidad general de la venta. 17. Endeudamiento: Las tasas de interés varían, pero es posible que se mantengan relativamente altas por un tiempo debido a las prácticas conservadoras de los bancos en los mercados emergentes. Entre otras fuentes de financiamiento, se encuentran las propiedades comerciales, cuya oferta es limitada, por lo cual se valorizan rápidamente. Página 148 Consideraciones sobre las mejores prácticas Logística / Finanzas

149 Proveedores y distribución 18. Educar a los proveedores: Es posible que los proveedores locales no estén muy familiarizados con los procesos logísticos, pero se pueden obtener varios beneficios si se los ayuda a mejorar. De esta manera, se trata con proveedores que están preparados para responder a las necesidades específicas de la compañía y que tienen interés en mantener su lealtad. Asimismo, esta práctica contribuye al bienestar general de la sociedad. 19. Aprender de los proveedores: Los proveedores internacionales cuentan con conocimientos y experiencia para compartir. Además, buscan oportunidades de desarrollar alianzas en los mercados emergentes. Página 149 Consideraciones sobre las mejores prácticas Proveedores y distribución

150 Apéndice Perfiles de las compañías analizadas China: Beijing Hualian Group (BHG) Polonia: Biedronka Turquía: BIM Brasil: Magazine Luiza Perú: Supermercados Peruanos Sudáfrica: Pick n Pay Documentación adicional Página 150

151 Introducción al Marco Conceptual de ROI del Cliente desarrollado por MVI Un medio para comprender los factores que impulsan a los consumidores y cómo los minoristas moldean esas expectativas $ * F La inversión El consumidor decide ir de compras en función del dinero (o crédito) y tiempo que está dispuesto a invertir para conseguir el mejor valor El retorno El consumidor considera la compra de un producto que puede ser funcional o emocional. Lo emocional distorsiona la percepción de lo que se considera un artículo de necesidad o no. Cuando hay equilibrio entre el retorno y la inversión, se considera que el cliente ha obtenido valor en la visita a la tienda. Fuente: Análisis de MVI. Página 151

152 Cómo hacen los minoristas para equilibrar el ROI del cliente Deben reflejar los tres motores de la estrategia minorista en las expectativas del cliente Inversión Tiempo y dinero Experiencia Experiencia Conexión con la marca Funcional Ejecución Página 152 Cabe señalar que el minorista sólo logra hacer las tres en forma pareja o efectiva desde el punto de vista de los costos en raras ocasiones. Además, debe contemplar su estrategia. Fuente: Análisis de MVI.

153 Marca – Operaciones - Finanzas Cómo encontraron el equilibrio los minoristas estudiados Inversión Tiempo y dinero Experiencia Experiencia Conexión con la marca Funcional Ejecución Operaciones Desarrollo de marca Finanzas Página 153 Biedronka impulsa el desarrollo de marca dentro de las tiendas a través de esfuerzos de marketing, mientras optimiza sus procesos para reducir los costos operativos. Supermercados Peruanos apunta a la mejora continua de los procesos, con la implementación de normas y la gestión financiera cuidadosa durante los períodos de crecimiento. El Grupo Beijing Hualian opera tiendas de distintos nombres con el fin de desarrollar una identidad de marca única a través del diseño de los locales. Utiliza estrategias de inversión y mediciones para asegurar la alineación de las tiendas con las metas corporativas. Fuente: Análisis de MVI.

154 Página 154 Pick n Pay funciona más como una marca pura que atiende múltiples mercados a través de tiendas y franquicias con distintos nombres. Magazine Luiza se basa en complejas estrategias de crédito al consumo para ayudar a los clientes a comprar, lo cual, a su vez, contribuye al desarrollo de la marca orientada a la participación del cliente. BIM se centra fundamentalmente en definiciones operativas que reducen los costos de la cadena de abastecimiento y las tiendas, lo cual se traduce en precios más bajos para los clientes. Fuente: Análisis de MVI. Marca – Operaciones - Finanzas Cómo encontraron el equilibrio los minoristas estudiados Inversión Tiempo y dinero Experiencia Experiencia Conexión con la marca Funcional Ejecución Operaciones Desarrollo de marca Finanzas

155 CHINA BEIJING HUALIAN GROUP (BHG) Uno de los mayores operadores de formatos múltiples de China, con hipermercados, supermercados y tiendas de departamentos en su haber, BHG intenta ofrecer el mejor precio del mercado para los principales alimentos perecederos e ingredientes. El Centro Beijing Hualian de Innovación y Capacitación, con instalaciones de avanzada para la capacitación de gerentes y empleados, se inauguró recientemente en un predio en las afueras de Beijing. Casa matriz: Beijing, China. Mercados: China, Singapur. Propiedad: Beijing Hualian Hypermarket Co. Ltd. se formó en junio de Beijing Hualian Department Store Co. Ltd. se constituyó en mayo de Con una composición mixta de capital estatal y privado, estas compañías operan bajo el control de la Beijing Hualian Group Investment Holding Co. Ltd., una de las 15 empresas minoristas más grandes que cuentan con el apoyo del Ministerio de Comercio de China. Tiendas: BHG cuenta con tiendas en 35 ciudades principales y 13 provincias de China. Con el logo general de BHG, operan tres formatos: hipermercados, supermercados y tiendas de departamentos. Además, BHG maneja una cantidad de formatos de supertienda con la marca BHG en Singapur. Página 155 Tienda Market Place de BHG, Beijing, China.

156 POLONIA BIEDRONKA La cadena de almacenes de alimentos más grande de Polonia, Biedronka, ha logrado ejecutar con éxito una política de precios bajos todos los días (PBTD) y volcarse, en gran medida, hacia los productos de marca propia y mayor margen. En la actualidad, alrededor del 80 por ciento de su surtido corresponde a marcas propias. Las tiendas mejoran su surtido continuamente con más productos frescos y artículos de farmacia y perfumería, así como con algunos artículos de lujo para atraer clientes de mayor poder adquisitivo y ofrecer mercadería aspiracional a los clientes de menores ingresos. Casa matriz: Varsovia, Polonia. Mercados: Polonia. Propiedad: Biedronka pertenece a Jerónimo Martins Dystrybucja S.A., compañía que integra el Grupo Jerónimo Martins, una de las mayores empresas de alimentos de Portugal, fundada en 1792, cuando se inauguró la primera tienda en Lisboa. La compañía ingresó en Polonia en 1995 y adquirió 245 tiendas Biedronka en Tiendas: La organización trata de mantener una estrecha relación con los barrios a los que atiende y maneja más de tiendas en Polonia, donde vende más de 900 referencias, mayormente de proveedores polacos. Página 156 Codziennie niskie ceny Precios bajos todos los días Tienda Biedronka, Varsovia, Polonia.

157 TURQUÍA BİM Birleşik Mağazalar A.Ş. Esta cadena de almacenes de descuento de Turquía funciona de manera similar que las cadenas alemanas Aldi o Lidl: compiten por precio y por la conveniencia de la ubicación de sus tiendas. Si bien la compañía apunta, fundamentalmente, a los segmentos pobres de zonas urbanas y rurales, como la mayoría de los minoristas de mercados emergentes, BIM atiende a clientes de todos los niveles socio-económicos. Su surtido incluye una variedad limitada de productos de lujo para satisfacer las necesidades de los clientes de mayor poder adquisitivo. Casa matriz: Estambul, Turquía. Mercados: Turquía, Marruecos. Propiedad: BİM Birleşik Mağazalar A.Ş., compañía fundada en Tiendas: La compañía opera más de tiendas en toda Turquía, con una red de 27 centros de distribución. BIM alquila todos sus locales, ya que rechaza la posibilidad de adquirir inmuebles con el propósito de preservar la sencillez de su negocio. Las tiendas, que operan bajo un mismo nombre, son pequeñas -con una superficie de entre 186 y 557 metros cuadrados- y ofrecen un surtido limitado de alrededor de 600 referencias Página 157 Formato urbano de BIM, Estambul, Turquía.

158 BRASIL MAGAZINE LUIZA El mayor minorista de electrodomésticos y artículos electrónicos de Brasil, Magazine Luiza, comenzó su trayectoria como una empresa familiar y aún conserva su estilo emprendedor, ya que otorga bastante autonomía a sus empleados. La compañía utiliza también su amplia base de datos de préstamos a clientes para desarrollar programas de fidelización que reconocen especialmente a los clientes de mayor volumen. Casa matriz: Franca, Estado de San Pablo, Brasil. Mercados: Brasil. Propiedad: Magazine Luiza se constituyó en 1957, cuando José y Luíza Trajano Donato abrieron una tienda de departamentos en Franca, Brasil. Tiendas: Magazine Luiza cuenta con más de 430 tiendas en zonas rurales, suburbanas y urbanas de Brasil; acaba de inaugurar 50 tiendas en un agresivo esfuerzo de expansión en los alrededores de San Pablo. La compañía maneja un total de 370 tiendas de servicio completo, con dos tamaños: locales grandes en los centros comerciales y locales pequeños a la calle. Magazine Luiza también opera alrededor de 60 pequeñas bocas virtuales: sin mercadería en el local, estas tiendas ofrecen un espacio físico para realizar compras online. Página 158 Magazine Luiza, San Pablo, Brasil.

159 PERÚ SUPERMERCADOS PERUANOS La segunda cadena de supermercados e hipermercados de Perú, Supermercados Peruanos inició sus operaciones en los alrededores de Lima, pero ya se está expandiendo en todo el país. La propuesta central de la compañía incluye alimentos, bebidas, comidas preparadas, artículos de higiene personal y de limpieza, juguetes, herramientas y electrodomésticos. Casa matriz: Lima, Perú. Mercados: Perú. Propiedad: Supermercados fue fundada en 2004, luego de que la institución financiera peruana Interbank comprara Supermercados Santa Isabel a Ahold, la compañía transnacional con sede central en Holanda. Tiendas: La compañía opera con distintos nombres y una variedad de formatos: supermercados, hipermercados y tiendas de descuento. Dentro de las posibilidades, las tiendas están ubicadas cerca de centros de transporte público. Sus marcas incluyen Vivanda, Plaza Vea, Santa Isabel, San Jorge, y la tienda de descuento Mass. Página 159 Tienda Mass, Supermercados Peruanos.

160 SUDÁFRICA PICK n PAY La cadena líder de tiendas de alimentos de Sudáfrica, Pick n Pay, también opera en los países vecinos. Para atender a los distintos mercados locales de manera efectiva, la compañía utiliza una variedad de nombres de tiendas y cuenta también con una red de franquicias. Sus tiendas Boxer, por ejemplo, ofrecen productos a granel con el fin de brindar a los clientes más pobres la posibilidad de obtener una ventaja de precio al reunir sus recursos. Casa matriz: Ciudad del Cabo, Sudáfrica. Mercados: Pick n Pay cuenta con tiendas en Sudáfrica, Botswana y Swazilandia. También tiene algunas tiendas en Namibia y maneja la división Franklins, una cadena de supermercados de descuento en Australia. Actualmente, la compañía analiza la posibilidad de expandirse a Nigeria y Angola, dentro de una iniciativa estratégica más amplia, elaborada para contrarrestar el potencial ingreso de minoristas globales. Propiedad: La familia de Raymond Ackerman fundó Pick n Pay en 1967 con la compra de cuatro tiendas. La compañía comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de Johannesburgo, Sudáfrica, en Continúa siendo una empresa familiar y cuenta con tres divisiones: Pick n Pay Retail, Group Enterprises y Franklins Australia. Tiendas: La organización cuenta con un total de casi 900 tiendas con distintos nombres, que incluyen hipermercados, supermercados, tiendas de ropa, licorerías, farmacias, ferreterías y pequeños mercados. Las tiendas pertenecen a la corporación o a sus franquicias y operan bajo las marcas Pick nPay, TM y Boxer. Página 160 Pick n Pay, Johannesburgo, Sudáfrica.

161 Agradecimientos The Coca-Cola Retailing Research Council – Latin America (Consejo de Investigación del Comercio Minorista de Coca-Cola - América Latina, CCRRC – LA) se dedica a desarrollar mayores conocimientos sobre el comercio minorista de alimentos y la distribución de mercadería afín en Latinoamérica. Apunta a identificar y estudiar temas relevantes para, luego, presentar sus hallazgos a las comunidades de fabricantes y minoristas con el propósito de contribuir al desarrollo y mejoramiento del comercio minorista de alimentos. Rodolfo Salas Francisco Crespo John Murphy Xiemar Zarazua Terrence L. Neal Consultores: El CCRRC recurrió a las siguientes consultoras para el desarrollo de este proyecto: Página 161 WPP – The Store aporta los vastos recursos y el pensamiento de WPP, una de las agencias de marketing integrado más grandes del mundo. The Store fue co-autor del estudio realizado por el CCRRCE en 2000 sobre The Store of the Future (La Tienda del Futuro) y de la investigación Inflection Point (Punto de Inflexión) llevada a cabo por el CCRRCE en Contacto principal: Gwen Morrison, The Futures Company: la unión de Yankelovich, Inc. y Henley Centre HeadlightVision es una firma pionera en la investigación y consultoría sobre tendencias globales y futuras. The Futures Company integra datos propios de encuestas cuantitativas con interpretaciones de observaciones para generar perspectivas profundas y dinámicas acerca de las tendencias de consumo que moldean los negocios de sus clientes en todo el mundo. Contactos principales: Sonia Misak, Christina Vuleta, MVI, compañía de Kantar Retail, estudia y analiza el comercio minorista a nivel global. Los consultores y analistas de la compañía trabajan con minoristas y fabricantes para incrementar sus conocimientos sobre los canales, mercados y consumidores, con el fin de desarrollar estrategias exitosas a través de la aplicación de las mejores prácticas del comercio minorista y comparaciones entre distintos mercados. Contactos principales: Dave Marcotte, Jim Leonard, Las siguientes compañías de WPP brindaron su apoyo en cada uno de los países o regiones estudiadas: Glendinning, China Y&R, Johannesburgo JWT, Lima Ogilvy, Durban OgilvyAction, Río de Janeiro Wunderman, Estambul Ogilvy, San Pablo

162 Página 162 Studies Estudios previos Creating Value in Retailing for Emerging Consumers Inside the Minds and Pockets of Latin American Consumers Successful Innovation in Retailing in Latin America Unleashing Latin American Shoppers Needs Agradecimientos

163 Página 163 Apéndice Perfiles de las compañías analizadas China: Beijing Hualian Group (BHG) Polonia: Biedronka Turquía: BIM Brasil: Magazine Luiza Perú: Supermercados Peruanos Sudáfrica: Pick n Pay Documentación adicional

164 Material adicional Página 164

165 Introducción al curso de acción Conceptos tomados de los distintos países y minoristas analizados se volcaron en acciones y decisiones exitosas Un hallazgo clave de este estudio reveló una variedad de acciones adecuadas para estos mercados que podrían resultar exitosas. De ninguna manera se puede asegurar su éxito, ya que, por definición, los mercados emergentes pueden cambiar de manera radical. Sin embargo, ofrecen varias opciones para que las compañías consideren. Su presentación se ha ordenado en los siguientes temas: 1.Valor de la compañía y desarrollo de marca 2.Colaboradores 3.Conceptos y diseño de las tiendas 4.Sistemas 5.Logística 6.Finanzas 7.Proveedores / distribución 8.De cara al futuro: la comunicación celular Página 165 De arriba hacia abajo: Mass, Magazine Luiza, Bierdronka.

166 Marco conceptual Babson Otra herramienta para ordenar los hallazgos de este estudio y elaborar cursos de acción posibles 1.Lugar 2.Comunicación 3.Gente 4.Producto 5.Valor 6.Sistemas 7.Logística 8.Proveedores Página 166 Las ocho formas de triunfar en el comercio minorista El pentágono y el triángulo LUGAR PRODUCTO COMUNICACIÓN GENTE VALOR SISTEMAS LOGÍSTICA PROVEEDORES

167 Hallazgos principales para cada variable Hallazgos del modelo Babson para todos los mercados y minoristas del estudio Lugar: Las tiendas deben estar ubicadas donde puedan acceder los clientes limitados al transporte público. Comunicaciones: Los medios de comunicación deben servir para la comunicación interna y externa a fin de que los minoristas aprovechen al máximo todos sus activos. Gente: Los clientes, los empleados y la gerencia deben recibir capacitación incremental y regular con puntos de verificación. Producto: Se deben seleccionar productos financieros y físicos para todo el mercado, incluyendo a las clases emergentes como un segmento. Valor: El minorista determina el valor no sólo a través de sus precios sino también a través de la evaluación, presentación, seguridad y confiabilidad. Sistemas: La presión de manejar diversas variables de precio, disponibilidad de producto, crédito y competencia obliga a estos minoristas a recurrir a un sistema orientado a los procesos, como el ERP. Logística: Los minoristas están dispuestos a mantener un mayor inventario en las tiendas o a no tener inventario, como en el caso de la Tienda Loja Virtual de Magazine Luiza, para resolver problemas logísticos. Proveedores: La formación de los proveedores locales resulta crítica para la expansión integral del mercado, en especial en el caso de las clases emergentes. Página 167

168 Resumen de Magazine Luiza Sus 8 capacidades principales Página 168 Lugar: Más de 400 tiendas en zonas rurales, urbanas y suburbanas, en tres formatos: tienda grande en centro comercial, tienda pequeña a la calle y tienda virtual, que no tiene productos sino acceso a una intranet a través de las ventas. Comunicaciones: Desarrollo de contenidos de productos para transmisión por radio y TV en las tiendas. Mucha energía dedicada a producir mensajes para empleados y clientes. Gente: Gran inversión en desarrollo y mantenimiento de una cultura de diversión y aprendizaje. Producto: Artículos electrónicos, electro- domésticos, servicios de telecomunicaciones e importante gestión financiera para los clientes. Valor: Relación de calidad con los clientes a través de precios y condiciones flexibles. Sistemas: Programa ERP bien integrado, de producción y mantenimiento local. Considera la posibilidad de migrar a ERP / Oracle Finanzas. Logística: El sistema de ERP integrado conecta los Centros de Distribución, el inventario, las ventas de las tiendas y la red logística. Importante inversión en entrega a domicilio. Proveedores: Combinación de fabricación local de electrodomésticos y artículos electrónicos con marcas importadas directamente. Los servicios de telecomunicaciones se gestionan localmente.

169 Página 169 Lugar: Capaz de armar una tienda en casi todo tipo de barrio a través de un fuerte esquema de franquicias. Cuenta con una variedad de formatos. Comunicaciones: Mensajes de marca muy fuertes a través de todos los medios, tanto dentro como fuera de las tiendas. Gente: Compañía respetada como empleador, con un alto reconocimiento de calidad de marca entre los clientes. Producto: El surtido depende del formato, pero utiliza un enfoque de distintos niveles, que va desde los alimentos básicos de consumo diario hasta los productos aspiracionales. Valor: La marca y la seguridad son los valores que más aprecian los clientes. Sistemas: Confederación autónoma de puntos de venta, cadena de abastecimiento bien integrada. En actualidad, evalúa la implementación de sistemas grandes de ERP. Logística: Amplia red de distribución de productos para gestionar las tiendas de la compañía y las franquicias en una variedad de circunstancias. Muchas tiendas están ubicadas en zonas de difícil acceso. Proveedores: Fundamentalmente, industrias locales para los alimentos y la mayoría de los productos de mercadería general y cuidado de la salud/belleza. Compañía reconocida por sus esfuerzos para mejorar las capacidades de sus proveedores. Resumen de Pick nPay Sus 8 capacidades principales

170 Página 170 Lugar: Cantidad extrema de tiendas para estar lo más cerca posible de todos los barrios, independientemente del nivel socio- económico; el costo inmobiliario se optimiza a través de alquileres baratos de corto plazo o de largo plazo. Comunicaciones: Importantes campañas publicitarias basadas en marca y precio, con materiales de apoyo en los puntos de compra. Gente: Se la considera un buen empleador a nivel de las tiendas, pero la gerencia media y alta proviene de la compañía madre portuguesa. Producto: Las marcas propias representan el 50% de las ventas y el 65% de todos los artículos. Categoría de almacén completa con surtido limitado. Valor: Precios bajos todos los días, surtido limitado y mucha marca propia de calidad reconocida. Sistemas: La instalación completa de todos los módulos relevantes del sistema ERP la convierte en una empresa muy integrada. Logística: Excelente red de Centros de Distribución, capaz de realizar entregas diarias de todos los productos, incluso alimentos frescos y soluciones de comidas preparadas. Proveedores: Fundamentalmente, industrias locales para los productos de marcas conocidas y marca propia; la relación con la compañía suele ser antagónica. Resumen de Biedronka Sus 8 capacidades principales

171 Página 171 Lugar: Hipermercados, supermercados, mercados de alta gama y tiendas de surtido limitado ubicados cerca de estaciones de transporte público, siempre que sea posible. Comunicaciones: En su mayor parte, carteles en las tiendas, con campañas en medios para la apertura de tiendas nuevas. Gente: Se la considera un buen empleador, con un programa de capacitación muy estructurado. Estructura de desarrollo de carrera bien definida. Producto: Abarca casi todos los productos y ahora cuenta con algunas opciones financieras. Valor: Precios bajos todos los días, muy competitivos frente a otros minoristas del comercio organizado. Sistemas: Se encuentra en proceso de pasar a un sistema integrado de ERP y Oracle Finanzas para gestión e información integral. Logística: Cuidadoso incremento de la capacidad logística para acompañar el crecimiento de las tiendas. Aprovecha las mejoras de infraestructura del país para ampliar sus redes. Proveedores: Combinación de industrias locales para marcas conocidas y marcas propias sobre todo para alimentos, fabricantes internacionales para electrodomésticos y artículos electrónicos. Resumen de Supermercados Peruanos Sus 8 capacidades principales

172 Página 172 Lugar: Cantidad extrema de tiendas para estar lo más cerca posible de todos los barrios, independientemente del nivel socio-económico; el costo inmobiliario se optimiza a través de alquileres baratos de corto plazo o de largo plazo. Comunicaciones: Sólo carteles en las tiendas; algunas iniciativas sociales para mostrar su rol en la comunidad (imagen religiosa). Gente: Se la considera un empleador bueno y exigente; los clientes confían en la marca, en especial en cuanto a precios y disponibilidad de productos. Producto: Las marcas propias representan el 50% de las ventas y el 75% de todos los artículos. Oferta limitada de alimentos perecederos; se espera que los clientes compren en las tiendas y continúen comprando también en el comercio fragmentado. Valor: Precios bajos todos los días, surtido limitado; su marca propia es considerablemente más barata que el comercio fragmentado. Sistemas: De producción y mantenimiento local (en Turquía). Capacidad general para generar tableros de control, con información limitada. Logística: Buena red de Centros de Distribución, pero los retos que plantea la infraestructura del país, tanto en zonas urbanas como rurales, limita la reposición de las tiendas a tres cargas por semana. Proveedores: Fundamentalmente, industrias locales para los productos de marcas conocidas y marca propia; la relación con la compañía suele ser antagónica. Resumen de BIM Sus 8 capacidades principales

173 Página 173 Sistemas: BHG opera con un modelo de gestión descentralizado y una capacidad de infraestructura básica basada en ERP. Logística: China tiene una infraestructura difícil en la costa y las ciudades; en el interior, donde se encuentra el potencial de crecimiento, la infraestructura resulta casi imposible. BHG pre-posiciona inventario en las tiendas más grandes. Proveedores: Los proveedores locales no ofrecen calidad estable, lo cual genera la necesidad de un proceso independiente de Aseguramiento de Calidad.. Lugar: El mercado inmobiliario es complejo en China, al igual que el gobierno local. La compañía trabaja en estrecha relación con el gobierno central y regional. Comunicaciones: El desarrollo de marca de la compañía es complejo y se circunscribe a cada cadena. El uso de medios para el mercado de menos ingresos es limitado. Gente: La fuerza laboral trabaja en función de procesos y recibe capacitación regular en el área de cumplimiento. Producto: Surtido de mercado en los productos básicos, con opciones limitadas en la categoría de productos secos de almacén. Valor: Mejor precio del mercado en ciertos alimentos perecederos e ingredientes de importancia clave. Resumen de Beijing Hualian Group (BHG) Sus 8 capacidades principales

174 Mejores ejemplos del estudio Los siguientes minoristas proveen ejemplos destacados para los Ocho Pasos del Modelo Babson Página 174 PasoEjemplo Sistemas Biedronka: Su plataforma de ERP integrada le brinda la flexibilidad necesaria para manejar un sistema de inventario fresco JIT. Logística Pick n Pay: En lugares de acceso extremadamente difícil y con redes viales precarias, logra llevar los productos al sitio adecuado en el momento adecuado. Proveedores Supermercados Peruanos: Logra el equilibrio al capacitar a los proveedores locales de acuerdo con sus normas y asegurar el menor costo posible. Lugar BIM: Con un formato muy pequeño y altamente efectivo, BIM consigue estar muy cerca de casi todos los barrios residenciales. Comunicaciones Magazine Luiza: La red interna de TV y radio sirve para la promoción ante los clientes y la capacitación de los empleados. Gente Magazine Luiza: Cultura energizante que posibilita que los empleados y clientes tengan éxito en la vida. Producto BHG: Capaz de gestionar una enorme variedad de tipos de alimentos y sabores en un país de diversidad extrema. Valor Biedronka: Maneja un enfoque con distintos niveles de valor de producto, al tiempo que ofrece precio y conveniencia en todo el país (Polonia).

175 Actitud para ingresar en un mercado emergente En estos mercados, se puede lograr rentabilidad y crecimiento con algo de preparación y planeamiento La mano de obra es barata; la retención no lo es: Resulta fácil atraer una gran cantidad de candidatos para su selección y capacitación. Una vez capacitados, el valor de estos empleados aumenta exponencialmente para todos los empleadores. Creación de una cultura interna: Para muchos empleados, se tratará de su primer trabajo formal. Se debe crear una cultura que indique el significado del éxito y la felicidad. Tomarse el tiempo necesario para capacitar a los clientes: En las zonas donde el comercio organizado es limitado, los clientes tardarán en acostumbrarse al ambiente de las tiendas nuevas. Hay que entender que este proceso lleva tiempo y planear cómo acelerar la curva de aprendizaje. Conocer al gobierno local: Los ingresos que se generan no son suficientes para compensar la pérdida de prestigio o status. Es necesario prestar atención a los detalles sociales y a las necesidades locales. Entrenar a los proveedores: Es posible que su tienda sea, para los proveedores locales, el primer cliente minorista que requiere un proceso. Es necesario enseñarles a atender mejor la tienda y tener éxito. Página 175 Ceremonia de entrega de premios a empleados, Magazine Luiza.

176 Brasil – Magazine Luiza La gestión de crédito y servicios para ayudar a los clientes a tener una mejor calidad de vida Magazine Luiza genera una cultura comunitaria que posibilita que el mercado emergente produzca carreras y que los clientes realicen compras aspiracionales de electrodomésticos y artículos electrónicos. La importancia de la tecnología como símbolo de movilidad social ascendente y capacidad ha facilitado un mayor crecimiento. La integración total de un sistema ERP permite un modelo de venta muy flexible en términos de precio y financiamiento. El formato de Tienda Virtual centra la experiencia de venta entre el empleado y el cliente en un formato pequeño con artículos de precio alto y mediano. Página 176

177 Sudáfrica – Pick n Pay Las complejas franjas económicas de Sudáfrica ofrecen ejemplos valiosos de la gestión de diversos formatos minoristas Pick n Pay opera en Sudáfrica y sus países vecinos una cadena propia con un conjunto de franquicias, que le permiten entrar en mercados difíciles con menor riesgo. Motores principales: El traslado de los consumidores del hogar al trabajo los expone a formatos minoristas modernos y marcas de alto nivel. Esta exposición eleva sus aspiraciones. Si bien las aspiraciones en la base de la pirámide son altas, estos consumidores sólo compran los productos esenciales. Se genera así una tensión constante entre satisfacer las aspiraciones y obtener ganancias. Estos consumidores -cada vez más experimentados- comparan precios, compran en distintos minoristas y exigen respeto. Además de las tiendas Pick n Pay, que ofrecen una experiencia de marca consistente a través de un espectro distinto para los clientes de bajos ingresos, la compañía tiene éxito con las tiendas Boxer, que emulan la energía de los minoristas del comercio fragmentado en un ambiente seguro. Página 177

178 Perú – Supermercados Peruanos (de Interbank) Un minorista de capital privado que implementa las mejores prácticas en un mercado muy cambiante Interbank creó una compañía privada para gestionar el comercio minorista en Perú en función de la mayor participación del mercado emergente en el desarrollo del crecimiento general. Plaza Vea se ubica en los centros comerciales, con el propósito de aprovechar el espectro completo de clientes potenciales y la convicción de que se requiere una inversión de varios años para generar clientes nuevos en un mercado emergente. Super Vea define el espacio de la tienda, sus propuestas y la seguridad en función del aumento de tránsito de los fines de semana y los feriados. Mass es una tienda de abarrotes de surtido limitado ubicada en barrios más pobres, con productos frescos y básicos a precios bajos. Página 178

179 Polonia – Biedronka Esta compañía brinda el ejemplo de una cadena de abastecimiento muy sofisticada en una economía emergente Biedronka es la cadena minorista más grande de Polonia; cuenta con tiendas ubicadas en ciudades grandes y pequeñas de todo el país, donde ofrece alimentos de alta calidad a precios bajos todos los días, con un surtido limitado. La infraestructura se maneja con un sistema ERP completo, que se activó en Todas las tiendas, Centros de Distribución y oficinas tienen un mismo sistema ERP. En febrero de 2009, GfK Polonia, firma de investigación de mercado, publicó una encuesta referida al reconocimiento y las preferencias de los clientes en relación con las cadenas de tiendas. El estudio mostró el liderazgo de Biedronka en muchas categorías. Alrededor del 41% de la gente a la que se le preguntó en qué tienda gastaba más dinero en alimentos respondió Biedronka. Más aún, el 61% de los encuestados compraban productos de marca propia fabricados para las tiendas Biedronka. Página 179

180 China – Beijing Hualian Group (BHG) Variedad de formatos que responden a las necesidades de ambos extremos del mercado en un país que cambia a gran velocidad Las actividades principales del Grupo BHG abarcan supermercados y tiendas de departamentos, así como la venta de mercadería general, artículos textiles, productos de uso diario, frutas y verduras frescas. Opera con el compromiso de alta calidad, precios bajos y surtidos diversos en las categorías de alimentos y mercadería general. También ofrecen un alto nivel de atención al cliente en las tiendas y beneficios crecientes con su tarjeta de fidelización BHG. Cuenta con tiendas de distintos formatos en muchas localidades de bajos ingresos en zonas alejadas. Página 180

181 Turquía - BIM A.S. Un almacén de descuento con surtido limitado que ofrece precios sustancialmente inferiores para todos los productos básicos Página 181 BIM apunta, fundamentalmente, a los segmentos pobres de zonas rurales y urbanas a través de una estrategia de saturación inmobiliaria. Sus precios compiten con el comercio fragmentado. Se la considera una compañía de observancia religiosa, lo que la posiciona más cerca de los pobres que de la clase media. Sus principales fortalezas radican en su logística, su atención extrema a los detalles y la ubicación de sus locales. Para las tiendas, contrata jóvenes egresados de escuelas secundarias y les ofrece un programa de capacitación limitada. El desarrollo de carrera está definido pero no se promueve. La mayor parte de la alta gerencia proviene de otras cadenas europeas. La infraestructura general es sencilla y la compañía utiliza pocos indicadores, además de la facturación y el porcentaje de margen bruto.


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