EN 1979, durante una reunión de la Corporación Xerox, se utilizó por primera vez la palabra BENCHMARKING Competitivo. Se conocen dos facetas del BENCHMARKING.

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3 EN 1979, durante una reunión de la Corporación Xerox, se utilizó por primera vez la palabra BENCHMARKING Competitivo. Se conocen dos facetas del BENCHMARKING. Se identifican estandares de medición del BENCHMARKING.

4 “ Los Competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas”

5 Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. En 1989. Robert Camp, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox.

6 Definición: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañias reconocidas como lideres en la industria. ( David T. Kearns, director general Xerox corporation) Es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos sobresalientes de organizaciones de todo el mundo, para ayudar a nuestra organización a mejorar su desempeño ( Robert C. Camp)

7 “Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto”…  Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).

8 “SI USTED CONOCE A SU ENEMIGO Y SE CONOCE A SI MISMO NO TIENE POR QUÉ TEMER EL RESULTADO DE MIL BATALLAS”… (EL ARTE DE LA ESTRATEGIA, SUN TZU)

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10 Objetivos del Benchmarking / proceso sistemático: Procesos claves de éxito Mejores practicas Identificación Resultados Procesos Medición ¿Cómo se obtuvieron? ¿Por qué se obtuvieron? Determinación Información obtenida Establecer objetivos y estrategias Implementación

11 “Es ser el mejor entre los mejores. Es decir, alcanzar el nivel competitivo más alto a cualquier nivel de la organización al copiar las mejores prácticas de otras organizaciones”.

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13 BM como proceso global de solución de problemas  Planificación estratégica para el desarrollo de planes a corto y largo plazo.  Revisión objetiva de procesos, practicas y sistemas.  Identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.  Presentar una tarea común para mejorar los procesos.

14 BM como un mecanismo activo para mantenerse actualizado en las prácticas más modernas del negocio  Generar nuevas ideas de pensamiento funcional (pensar fuera de la caja).  Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.  Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.  Superar la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el cambio.

15 ¿Qué cosas se pueden someter al BM? Productos y Servicios Procesos de producción Funciones de apoyo Desempeño organizacio nal Estrategias Proceso de Benchmarking

16 Desempeño Organizacion al Estrategia Funciones de apoyo Procesos de producción Productos y Servicios Tamaño – Forma- Plazo de entrega – Canal de distribución – Sistema de orientación al cliente - Innovaciones Procesos de diseño – Prácticas de ID – Procesos de producción – Diseño del sitio de trabajo – Equipos usados – Prueba del producto – métodos de trabajo – aplicación de tecnologías especificas - distribución Funciones que comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. Costos e ingresos / Porcentajes de depreciación – costo de capital – rendimiento- rotación de activos La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Canon Bimbo Xypost IKEA American Express ÁreaCaracterísticasEjemplo

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18 Ventajas  Es aplicable en cualquier proceso.  Herramienta de mejoramiento continuo  Útil para pronosticar el comportamiento del mercado.  Es fuente de nuevas ideas.  Ayuda a la fijación de objetivos y metas.  Ayuda a la planeación estratégica de las organizaciones.

19 Desventajas  Alto costo  Requiere recursos humanos capacitados  Proceso demasiado largo

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22 El cliente identifica las necesidades especificas de información, como productos y servicios a estudiar. El cliente establece un limite de tiempo. El cliente es el responsable de proporcionar los recursos económicos necesarios para la realización del benchmarking.

23 2ª ETAPA. Formar un equipo de benchmarking.

24 o La planificación, la organización y el despliegue de una investigación de benchmarking. o Propósito común o una meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.

25 Especialistas de benchmarking. 1. Organizar y administración de proceso de benchmarking: desarrollar una estrategia o plan. 2. Capacitación: capacitar a los empleados para la gestión y la realización del proceso. 3. Benchmarking: trabajar con los clientes, planificando actividades recogiendo y analizando datos.

26 3ª ETAPA. Identificar a los socios del Benchmarking.

27 Socio: cualquier persona u organización que nos proporciona información relacionada con la investigación de benchmarking. Las seis fuentes de información mas comúnmente mencionadas para identificar a los socios con mejores practicas.  Menciones de premios especiales.  Atención de los medios de comunicación.  Asociaciones profesionales.  Informes independientes.  Comentarios profesionales.  Los asesores.

28 Otras fuentes de información de benchmarking:  Recursos gubernamentales.  Grupos de interés especial.  Los medios de comunicación.  Proveedores.  Socios del benchmarking.  Fuentes extranjeras de recursos.  Su propia organización.

29 4ª ETAPA. Recopilar y analizar la información del benchmarking

30 Algunos métodos de recopilación de la información.  Entrevistas telefónicas.  Entrevistas personales/ visitas de campo.  Encuestas.  Publicaciones/ medios de comunicación.  Investigación de archivos.

31 5ª ETAPA Actuar

32 Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking.

33 Los propósitos del informe son:  Servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking.  Servir de resumen de los datos recopilados y analizados.  Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso.  Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía.  Servir de base fundamental para comunicaciones con la parte externa.  Servir de registro para la base de datos y los archivos de benchmarking.