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(C) The O.D. Institute1 PROYECTORES: P.P. de Capacitación GRATIS Gentileza de: The Organization Development Institute.

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2 (C) The O.D. Institute1 PROYECTORES: P.P. de Capacitación GRATIS Gentileza de: The Organization Development Institute International, Latin America Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP) Desarrollo Organizacional Lo que contribuyó a su éxito en el pasado, NO LE SERVIRÁ en el futuro Lew Platt Past-President de Hewlett-Packard

3 (C) The O.D. Institute2 HABILIDADES PARA NEGOCIACIÓN EN VENTAS EMPRESA: Hewlett-Packard FECHA: 31 de mayo de 2002 Lo que contribuyó a su éxito en el pasado, NO LE SERVIRÁ en el futuro Lew Platt Past-President de Hewlett-Packard

4 (C) The O.D. Institute3 The Organization Development Institute Una asociación educacional sin fines de lucro, fundada en 1968 para promover el aprendizaje del Desarrollo Organizacional entre sus miembros y el público en general. Uno de sus objetivos principales es asegurar el DESARROLLO Y CRECIMIENTO tanto individual como organizacional, compatibilizando la eficiencia organizacional con la SALUD individual de sus miembros.

5 (C) The O.D. Institute4 The O. D. Institute Advisory Board Dr. Terry Armstrong, RODC© Pensacola,Florida Deborah Pagel, RODC© Darien, Illinois Dr. W. Warner Burke New York, New York Dr. Will Schultz Muir Beach, California Dr. Alan Church, RODC© Pelham, New York Roland Sullivan, RODC© Deephaven, Minnesota Dr. Donald Cole, RODC© Chesterland, Ohio

6 (C) The O.D. Institute5 The O. D. Institute Advisory Board Dr. Perla Tayko, RODC© Manila, Philippines Louw Dutoit, RODC© Alberton, South Africa Pritan Vachani, RODC© Pune, India Eric Gaynor, RODP© Buenos Aires, Argentina Dr. Donald Van Eynde, RODC© Boerne, Texas Suzanne Guest, RODC© North Vancouver, Canada Dr. Wang Zhong-Ming Hangzhou, China

7 (C) The O.D. Institute6 The O. D. Institute International The O. D. Institute International Eric Gaynor Butterfield, Ph.D. (abd) Presidente del O.D. Institute International para América Latina – sede Buenos Aires Consultor Internacional. Profesor Visitante de Tufts University Doctorado por la Michigan State University (EE.UU.) en Desarrollo Organizacional (O.D.) Presidente de International Consulting Plus

8 (C) The O.D. Institute7 SITUATIONAL SALES NEGOTIATION Toda venta es una Negociación En toda Negociación hay, entre otros: Personas Intereses Opciones Criterios Objetivos Alternativas y Ofertas ACCIÓN: CERRAR LA VENTA

9 (C) The O.D. Institute8 POR FAVOR Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby preferido? Por qué le agrada tanto ese pasatiempo? Debe prepararse previamente para hacerlo bien? Es necesario hacerlo con otras personas? Prefiere usted que esas personas sean expertas en su hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos? Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora? Requiere elementos u objetos especiales? Cómo mide usted el resultado de una jornada de su hobby

10 (C) The O.D. Institute9 LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIÓN A LO OBVIO. PRIMERO......LO PRIMERO

11 (C) The O.D. Institute10 PREGUNTAS BÁSICAS CONTENIDORELACIONESNECESIDADESPROCESOCRITERIOS ¿Cuáles son los temas? ¿Necesitamos una perspectiva más amplia? ¿Necesitamos una perspectiva más estrecha? ¿Estamos del mismo lado de la mesa? ¿Se están poniendo a la defensiva? ¿Confío en ellos? ¿Los acepto? ¿Siento resentimiento por ellos? ¿Qué sienten ellos por mí? ¿Qué resultados necesito? ¿Qué resultados necesitan ellos? ¿Funciona el proceso que estamos utilizando? ¿Estamos avanzando hacia una resolución o nos estamos alejando de ella? ¿Estamos de acuerdo? ¿Contamos con normas justas para lograr un acuerdo?

12 (C) The O.D. Institute11 PRIMERA PARTE LAS PERSONAS

13 (C) The O.D. Institute12 SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES

14 (C) The O.D. Institute13 SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA 1. Trate a las personas como personas 2. Póngase en el lugar del otro 3. Escuche y después hable 4. Comprenda y después hágase comprender 5. Construya confianza y respeto 6. Invierta en la relación de trabajo 7. SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA

15 (C) The O.D. Institute14 BLOQUEOS PSICOLÓGICOS Necesidad de AGRADAR Necesidad de ACEPTACION Temor a la CONFRONTACION Temor a ser ENGAÑADOS Falta de CONFIANZA en sí mismo Pensar bajo PRESION

16 (C) The O.D. Institute15 UN GRAVE ERROR OTRA PARTE CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR

17 (C) The O.D. Institute16 LO TRADICIONAL Y LO MODERNO ENFOQUE TRADICIONAL – NEGOCIAR SOBRE POSICIONES ENFOQUE MODERNO – NEGOCIAR SOBRE INTERESES

18 (C) The O.D. Institute17 POSICIONES E INTERESES LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS DIFÍCIL ES ACORDAR LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ. NO ALCANZA CON LA AMABILIDAD

19 (C) The O.D. Institute18 TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES + PRIVILEGIA LA RELACIÓN CON LA OTRA PARTE - TRADICIONAL: SUAVE (COMPLACIENTE) TRADICIONAL: DURO (ADVERSARIAL ) TRADICIONAL: EVASIVO: ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA - DEFIENDE SUS INTERESES + NUEVO ENFOQUE: COLABORATIVO (GANAR-GANAR)

20 (C) The O.D. Institute19 TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES POSICIONES BASADOS EN LAS POSICIONES (1) SOBRE LAS PARTES EL OBJETIVO LA RELACIÓN LA MODALIDAD LA CONFIANZA POSICIONES CÓMO DA O PIDE SU ÚLTIMA POSICIÓN SUAVE AMIGOS ACUERDOS RÁPIDOS CEDE PARA MANTENERLA SUAVE CON PERSONAS Y PROBLEMAS CONFÍA CAMBIA SI ES NECESARIO OFRECE LA DICE DURO ADVERSARIOS VICTORIA PONE CONDICIONES PARA MANTENERLA DURO CON PERSONAS Y PROBLEMAS DESCONFÍA INFLEXIBLE AMENAZA ENGAÑA

21 (C) The O.D. Institute20 TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES NEGOCIADORES POSICIONES BASADOS EN LAS POSICIONES (2) SOBRE SACRIFICIOS RESPUESTA CIERRE ENFRENTAMIENTO PRESIONES SUAVE DISPUESTO A PERDER LO QUE ELLOS ACEPTEN INSISTE EN ACORDAR LO EVITA CEDE ANTE LAS PRESIONES DURO EXIGE VENTAJAS LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS INSISTE EN SU POSICIÓN TRATA DE GANARLO PRESIONA AL OTRO

22 (C) The O.D. Institute21 ANÁLISIS F.O.D.A. SEGÚN LOS ESTILOS FORTALEZAS DEBILIDADES ESTILO BLANDO ESTILO DURO FIDELIZACIÓN TENER EN CUENTA AL OTRO BUENAS RELACIONES OBTENER MAYORES GANANCIAS NO OBTENER LO MEJOR QUEDAR BLOQUEADO PERDER POSICIONAMIENTO CLIENTES DE UNA SOLA VEZ NO LLEGAR A ACUERDOS GENERAR REVANCHAS

23 (C) The O.D. Institute22 USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1) LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y OBJETIVOS CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN NEGOCIADORA PARA APRENDER DE LOS OTROS PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS

24 (C) The O.D. Institute23 USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2) PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL FUTURO PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE CONDUCE A LA PÉRDIDA IRREMEDIABLEMENTE PARA MANTENER LA ARMONÍA PARA ENTRENAR SUBORDINADOS

25 (C) The O.D. Institute24 USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DURO PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN JUEGO DE GUERRA. PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN JUEGO DE GUERRA. Su estado de ansiedad y excitación permanente proviene de la acción de planificación y creación de un combate estremecedor. EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN TRABAJO SUCIO O IMPOPULAR EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD

26 (C) The O.D. Institute25 USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(1) IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR

27 (C) The O.D. Institute26 USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(2) PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO Y RECUPERAR PERSPECTIVA CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE

28 (C) The O.D. Institute27 USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1) BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTES PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS

29 (C) The O.D. Institute28 USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2) PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES

30 (C) The O.D. Institute29 NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS META-NEGOCIACIÓN LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A NEGOCIAR NEGOCIACIÓN ES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL FONDO DE LA CUESTIÓN MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN) PLANEAMIENTO (OPCIONES) DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES)

31 (C) The O.D. Institute30 NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS PERSONAS SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE VISTA EMOCIONAL INTERESES NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES OPCIONES GENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN CRITERIOS OBJETIVOS NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMÚN ACUERDO

32 (C) The O.D. Institute31 DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE TRADICIONAL TRADICIONAL SOBRE LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS LAS PARTESPERSONAS QUE ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA EL OBJETIVOLLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y DE MANERA AMISTOSA LA RELACIÓNSEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA LA MODALIDADSUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS PROBLEMAS LA CONFIANZANO IMPORTA LA CONFIANZA LAS POSICIONESNO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES QUÉ DAR O PEDIREXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES LA ÚLTIMA POSICIÓNNO LA TIENEN SACRIFICIOSINVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO RESPUESTAMÚLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MÁS TARDE EL CIERREINSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS ENFRENTAMIENTOSCRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD PRESIONESNO CEDEN BAJO PRESIÓN. SÓLO A SUS PRINCIPIOS

33 (C) The O.D. Institute32 NEGOCIADORES GANAR-GANAR (1) COMPORTAMIENTOS HABITUALES SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE SON AMIGABLES ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO CONTROLADOS HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTAS USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURAL LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIR SON HUMILDES PARA RECTIFICARSE SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSAS BUSCAN RESULTADOS

34 (C) The O.D. Institute33 NEGOCIADORES GANAR-GANAR (2) COMPORTAMIENTOS HABITUALES SON PROTAGONISTAS LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR SON CREATIVOS E INNOVADORES COMPITEN SIN RIVALIZAR SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR SON SOCIABLES POSEEN ENERGIA POSITIVA SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO CUIDAN LO QUE HAN CREADO

35 (C) The O.D. Institute34 NEGOCIADORES GANAR-GANAR (3) COMPORTAMIENTOS HABITUALES CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA SATISFACCION SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS NO JUEGAN AL TODO O NADA

36 (C) The O.D. Institute35 SEGUNDA PARTE LOS INTERESES

37 (C) The O.D. Institute36 SOBRE LOS INTERESES No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios

38 (C) The O.D. Institute37 EL BUEN NEGOCIADOR: LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE ABIERTA MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO QUE MENTE VACÍA!

39 (C) The O.D. Institute38 LOS INTERESES COMUNES Y DIFERENTES DIFERENCIAS PUNTOS COMUNES ASPIRACIONES MUTUAS VENDEDORVENDEDOR COMPRADORCOMPRADOR

40 (C) The O.D. Institute39 INTERESES DIFERENTES PUEDEN SER OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS

41 (C) The O.D. Institute40 INTERESES Y POSICIONES INTERESES: QUÉ PRETENDO POSICIONES: CÓMO LOGRARLO INFLEXIBLE EN LOS INTERESES FLEXIBLE EN LAS POSTURAS

42 (C) The O.D. Institute41 INTERESES Y POSICIONES LAS POSICIONES LOS INTERESES Es importante diferenciar LAS POSICIONES (lo que la gente dice que quiere) de LOS INTERESES (las razones por las que la gente quiere lo que quiere) EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES. DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES.

43 (C) The O.D. Institute42 INTERESES Y POSICIONES FIRMES INTERESES DEBEMOS SER MUY FIRMES EN NUESTROS INTERESES; NO ASÍ EN LAS POSICIONES. POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES. CREATIVIDAD OPCIONES CONSENSUADAS INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADAS

44 (C) The O.D. Institute43 INTERESES Y POSICIONES POSICIONESINTERESES SI SON DEMASIADO RÍGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS CONSTITUYEN EL PROBLEMA REAL CONVIENE CAMBIARLAS SIN SACRIFICAR LOS INTERESES SIEMPRE HAY INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ADEMÁS DE LOS CONFLICTIVOS SON EXPLÍCITAS, CLARAS Y CONCRETAS HAY INTERESES SUBYACENTES Y OCULTOS QUE DEBEN SER HALLADOS

45 (C) The O.D. Institute44 DOS TIPOS DE INTERESES LOS EXPLÍCITOS LOS SUBYACENTES – OCULTOS Es necesario conocerlos para poder comprenderlos

46 (C) The O.D. Institute45 ¿POR QUÉ NEGOCIAMOS? HAY INTERESES EN COMÚN?: –POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE HAY INTERESES DIFERENTES?: – POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO INTERESES DIFERENTES: –OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS

47 (C) The O.D. Institute46 DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOS ¿ POR QUÉ ? USAR LA EMPATÍA NO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO ¿POR QUÉ NO? QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO QUE SERÍA MEJOR INTERESES MÚLTIPLES CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES NECESIDADES BÁSICAS TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA PERSONA DE UNA PARTE

48 (C) The O.D. Institute47 LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS 1. INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo) 2. INTERPRETACIÓN (Yo supongo) 3. IMPACTO O COSTO (Yo siento) 4. RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito) 5. PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo)

49 (C) The O.D. Institute48 EL REGATEO Utiliza la fórmula GANAR-PERDER YOYO TUTU YOYO TUTU YOYO TUTU NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...

50 (C) The O.D. Institute49 LA NEGOCIACIÓN Utiliza la fórmula GANAR-GANAR YOYO TUTU YOYO TUTU Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !

51 (C) The O.D. Institute50 SIN EMBARGO DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE... YOYO TUTU

52 (C) The O.D. Institute51 DEBEMOS CONVERTIR: AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS

53 (C) The O.D. Institute52 TERCERA PARTE EL ACUERDO NEGOCIADO

54 (C) The O.D. Institute53 SOBRE LAS OPCIONES INTERESES DELDEL VENDEDORCOMPRADOR OPCIONES DEL DEL VENDEDORCOMPRADOR

55 (C) The O.D. Institute54 PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO NUESTROS INTERESES SUS INTERESES INTERESES COMUNES

56 (C) The O.D. Institute55 ABORDAJE EXTREMISTA El negociador se prepara para vender sus posiciones más extremas NUESTROS INTERESES SUS INTERESES

57 (C) The O.D. Institute56 ABORDAJE DE COOPERACIÓN ENFOQUE: PUNTOS COMUNES SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS

58 (C) The O.D. Institute57 LA COMPRA-VENTA VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA. NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE VENDE Y EL QUE COMPRA

59 (C) The O.D. Institute58 ELABORACION DE LAS OPCIONES SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO- BENEFICIO LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE

60 (C) The O.D. Institute59 ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES UNA PARTE UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR NO PENSAR LO VA A RECHAZAR TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)

61 (C) The O.D. Institute60 LO MEJOR POSIBLE MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN 0 10 AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS

62 (C) The O.D. Institute61 EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA : ¡ CONSEGUIR UNA SEGUNDA ENTREVISTA !

63 (C) The O.D. Institute62 PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES ¿Qué le parece si...? ¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...? ¿Cómo resolvería Ud. este problema? Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...

64 (C) The O.D. Institute63 SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS. La simple voluntad bloquea la negociación COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIÓN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIÓN Y VALORES MORALES

65 (C) The O.D. Institute64 BUSCANDO EL ESTÁNDAR LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS

66 (C) The O.D. Institute65 PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS ¿Cómo llegó a esa conclusión? ¿En qué teoría se basa? ¿Qué hace que esto sea justo? ¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?

67 (C) The O.D. Institute66 SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES

68 (C) The O.D. Institute67 LA MEJOR ALTERNATIVA NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR

69 (C) The O.D. Institute68 CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA ¿Cuál es nuestro objetivo mínimo? ¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación? ¿Cuál es el poder de la otra parte? ¿Cuál es nuestro poder?

70 (C) The O.D. Institute69 CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS) OFERTAS ILUSTRATIVAS OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO. – PIDA QUE SEA CRITICADO – REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ

71 (C) The O.D. Institute70 ENTONCES, OBTENGAMOS EL SI EL CIRCUITO POSITIVO PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LAS OFERTAS S I LOS CRITERIOSALTERNATIVAS

72 (C) The O.D. Institute71 PASEMOS A LA ACCIÓN EL SECRETO:EVITAR 5 ERRORES 1. REACCIONAR NEGATIVAMENTE 2. DISCUTIR CON EL CLIENTE 3. RECHAZAR OFERTAS 4. PRESIONAR AL CLIENTE 5. ATACAR AL CLIENTE

73 (C) The O.D. Institute72 NO REACCIONAR EVITE CONTRAATACAR EVITE CEDER EVITE ROMPER LA RELACIÓN CONTROLE SUS REACCIONES GANE TIEMPO PARA PENSAR

74 (C) The O.D. Institute73 NO DISCUTIR EVITAR ACTITUDES DOMINANTES USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS ESCUCHAR ATENTAMENTE PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO ACCEDER NO ES CONCEDER

75 (C) The O.D. Institute74 NO PRESIONAR AL CLIENTE AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR INCLUYA AL CLIENTE EN EL ACUERDO AMBOS DEBEN SENTIR QUE EL ACUERDO ES BUENO DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES

76 (C) The O.D. Institute75 NO ATACAR AL CLIENTE UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE! ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR

77 (C) The O.D. Institute76 NO RECHAZAR OFERTAS PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO PREGUNTE Y ESCUCHE TENGA EN CUENTA QUE SU CLIENTE TAMBIEN SABE NEGOCIAR


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