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PROYECTORES: P. P. de Capacitación GRATIS info@proyectoresmenorprecio
PROYECTORES: P.P. de Capacitación GRATIS Gentileza de: The Organization Development Institute International, Latin America Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP) Desarrollo Organizacional “Lo que contribuyó a su éxito en el pasado, NO LE SERVIRÁ en el futuro” Lew Platt Past-President de Hewlett-Packard (C) The O.D. Institute
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HABILIDADES PARA NEGOCIACIÓN EN VENTAS
EMPRESA: Hewlett-Packard FECHA: 31 de mayo de 2002 “Lo que contribuyó a su éxito en el pasado, NO LE SERVIRÁ en el futuro” Lew Platt Past-President de Hewlett-Packard (C) The O.D. Institute
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The Organization Development Institute
Una asociación educacional sin fines de lucro, fundada en 1968 para promover el aprendizaje del Desarrollo Organizacional entre sus miembros y el público en general. Uno de sus objetivos principales es asegurar el DESARROLLO Y CRECIMIENTO tanto individual como organizacional, compatibilizando la eficiencia organizacional con la SALUD individual de sus miembros. (C) The O.D. Institute
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The O. D. Institute Advisory Board
Dr. Terry Armstrong, RODC© Pensacola,Florida Deborah Pagel, RODC© Darien, Illinois Dr. W. Warner Burke New York, New York Dr. Will Schultz Muir Beach, California Dr. Alan Church, RODC© Pelham, New York Roland Sullivan, RODC© Deephaven, Minnesota Dr. Donald Cole, RODC© Chesterland, Ohio (C) The O.D. Institute
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The O. D. Institute Advisory Board
Dr. Perla Tayko, RODC© Manila, Philippines Louw Dutoit, RODC© Alberton, South Africa Pritan Vachani, RODC© Pune, India Eric Gaynor, RODP© Buenos Aires, Argentina Dr. Donald Van Eynde, RODC© Boerne, Texas Suzanne Guest, RODC© North Vancouver, Canada Dr. Wang Zhong-Ming Hangzhou, China (C) The O.D. Institute
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The O. D. Institute International
Eric Gaynor Butterfield, Ph.D. (abd) Presidente del O.D. Institute International para América Latina –sede Buenos Aires Consultor Internacional. Profesor Visitante de Tufts University Doctorado por la Michigan State University (EE.UU.) en Desarrollo Organizacional (O.D.) Presidente de International Consulting Plus (C) The O.D. Institute
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SITUATIONAL SALES NEGOTIATION
Toda venta es una Negociación En toda Negociación hay, entre otros: Personas Intereses Opciones Criterios Objetivos Alternativas y Ofertas ACCIÓN: CERRAR LA VENTA (C) The O.D. Institute
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... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby preferido?
POR FAVOR ... ... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby preferido? Por qué le agrada tanto ese pasatiempo? Debe prepararse previamente para hacerlo bien? Es necesario hacerlo con otras personas? Prefiere usted que esas personas sean expertas en su hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos? Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora? Requiere elementos u objetos especiales? Cómo mide usted el resultado de una jornada de su hobby (C) The O.D. Institute
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LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIÓN A LO OBVIO. PRIMERO...
...LO PRIMERO (C) The O.D. Institute
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PREGUNTAS BÁSICAS CONTENIDO RELACIONES NECESIDADES PROCESO CRITERIOS
¿Cuáles son los temas? ¿Necesitamos una perspectiva más amplia? ¿Necesitamos una perspectiva más estrecha? ¿Estamos del mismo lado de la mesa? ¿Se están poniendo a la defensiva? ¿Confío en ellos? ¿Los acepto? ¿Siento resentimiento por ellos? ¿Qué sienten ellos por mí? ¿Qué resultados necesito? ¿Qué resultados necesitan ellos? ¿Funciona el proceso que estamos utilizando? ¿Estamos avanzando hacia una resolución o nos estamos alejando de ella? ¿Estamos de acuerdo? ¿Contamos con normas justas para lograr un acuerdo? (C) The O.D. Institute
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PRIMERA PARTE LAS PERSONAS (C) The O.D. Institute
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SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN
PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES (C) The O.D. Institute
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SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Trate a las personas como personas Póngase en el lugar del otro Escuche y después hable Comprenda y después hágase comprender Construya confianza y respeto Invierta en la relación de trabajo SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA (C) The O.D. Institute
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BLOQUEOS PSICOLÓGICOS
Necesidad de AGRADAR Necesidad de ACEPTACION Temor a la CONFRONTACION Temor a ser ENGAÑADOS Falta de CONFIANZA en sí mismo Pensar bajo PRESION (C) The O.D. Institute
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CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR
UN GRAVE ERROR CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR (C) The O.D. Institute
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LO TRADICIONAL Y LO MODERNO
ENFOQUE TRADICIONAL NEGOCIAR SOBRE POSICIONES ENFOQUE MODERNO NEGOCIAR SOBRE INTERESES (C) The O.D. Institute
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POSICIONES E INTERESES
LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS DIFÍCIL ES ACORDAR LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ. NO ALCANZA CON LA “AMABILIDAD” (C) The O.D. Institute
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TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES
- DEFIENDE SUS INTERESES + PRIVILEGIA LA RELACIÓN CON LA OTRA PARTE - NUEVO ENFOQUE: COLABORATIVO (GANAR-GANAR) TRADICIONAL: SUAVE (COMPLACIENTE) TRADICIONAL: EVASIVO: ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA TRADICIONAL:DURO (ADVERSARIAL) (C) The O.D. Institute
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TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES
BASADOS EN LAS POSICIONES (1) SOBRE LAS PARTES EL OBJETIVO LA RELACIÓN LA MODALIDAD LA CONFIANZA POSICIONES CÓMO DA O PIDE SU ÚLTIMA POSICIÓN SUAVE AMIGOS ACUERDOS RÁPIDOS CEDE PARA MANTENERLA SUAVE CON PERSONAS Y PROBLEMAS CONFÍA CAMBIA SI ES NECESARIO OFRECE LA DICE DURO ADVERSARIOS VICTORIA PONE CONDICIONES PARA MANTENERLA DURO CON PERSONAS Y PROBLEMAS DESCONFÍA INFLEXIBLE AMENAZA ENGAÑA (C) The O.D. Institute
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TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES
BASADOS EN LAS POSICIONES (2) SOBRE SACRIFICIOS RESPUESTA CIERRE ENFRENTAMIENTO PRESIONES SUAVE DISPUESTO A PERDER LO QUE ELLOS ACEPTEN INSISTE EN ACORDAR LO EVITA CEDE ANTE LAS PRESIONES DURO EXIGE VENTAJAS LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS INSISTE EN SU POSICIÓN TRATA DE GANARLO PRESIONA AL OTRO (C) The O.D. Institute
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ANÁLISIS F.O.D.A. SEGÚN LOS ESTILOS
FORTALEZAS DEBILIDADES FIDELIZACIÓN TENER EN CUENTA AL OTRO BUENAS RELACIONES NO OBTENER LO MEJOR QUEDAR BLOQUEADO PERDER POSICIONAMIENTO ESTILO BLANDO ESTILO DURO CLIENTES DE UNA SOLA VEZ NO LLEGAR A ACUERDOS GENERAR REVANCHAS OBTENER MAYORES GANANCIAS (C) The O.D. Institute
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USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1)
LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y OBJETIVOS CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN NEGOCIADORA PARA APRENDER DE LOS OTROS PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS (C) The O.D. Institute
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USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2)
PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL FUTURO PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE CONDUCE A LA PÉRDIDA IRREMEDIABLEMENTE PARA MANTENER LA ARMONÍA PARA ENTRENAR SUBORDINADOS (C) The O.D. Institute
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USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DURO
PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE GUERRA”. Su estado de ansiedad y excitación permanente proviene de la acción de planificación y creación de un combate estremecedor. EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN “TRABAJO SUCIO” O IMPOPULAR EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD (C) The O.D. Institute
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USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(1)
IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR (C) The O.D. Institute
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USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(2)
PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO Y RECUPERAR PERSPECTIVA CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE (C) The O.D. Institute
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USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1)
BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTES PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS (C) The O.D. Institute
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USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2)
PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES (C) The O.D. Institute
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NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS
META-NEGOCIACIÓN LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A NEGOCIAR NEGOCIACIÓN ES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL FONDO DE LA CUESTIÓN MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN) PLANEAMIENTO (OPCIONES) DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES) (C) The O.D. Institute
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NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS
PERSONAS SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE VISTA EMOCIONAL INTERESES NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES OPCIONES GENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN CRITERIOS OBJETIVOS NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMÚN ACUERDO (C) The O.D. Institute
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DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE TRADICIONAL
SOBRE LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS LAS PARTES PERSONAS QUE ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA EL OBJETIVO LLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y DE MANERA AMISTOSA LA RELACIÓN SEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA LA MODALIDAD SUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS PROBLEMAS LA CONFIANZA NO IMPORTA LA CONFIANZA LAS POSICIONES NO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES QUÉ DAR O PEDIR EXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES LA ÚLTIMA POSICIÓN NO LA TIENEN SACRIFICIOS INVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO RESPUESTA MÚLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MÁS TARDE EL CIERRE INSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS ENFRENTAMIENTOS CRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD PRESIONES NO CEDEN BAJO PRESIÓN. SÓLO A SUS PRINCIPIOS (C) The O.D. Institute
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NEGOCIADORES GANAR-GANAR (1)
COMPORTAMIENTOS HABITUALES SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE SON AMIGABLES ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO CONTROLADOS HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTAS USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURAL LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIR SON HUMILDES PARA RECTIFICARSE SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSAS BUSCAN RESULTADOS (C) The O.D. Institute
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NEGOCIADORES GANAR-GANAR (2)
COMPORTAMIENTOS HABITUALES SON PROTAGONISTAS LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR SON CREATIVOS E INNOVADORES COMPITEN SIN RIVALIZAR SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR SON SOCIABLES POSEEN ENERGIA POSITIVA SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO CUIDAN LO QUE HAN CREADO (C) The O.D. Institute
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NEGOCIADORES GANAR-GANAR (3)
COMPORTAMIENTOS HABITUALES CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA SATISFACCION SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS NO JUEGAN AL TODO O NADA (C) The O.D. Institute
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SEGUNDA PARTE LOS INTERESES (C) The O.D. Institute
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SOBRE LOS INTERESES “No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios” (C) The O.D. Institute
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EL BUEN NEGOCIADOR: LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE ABIERTA
MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO QUE MENTE VACÍA! (C) The O.D. Institute
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LOS INTERESES COMUNES Y DIFERENTES C O M P R A D V E N D O R
DIFERENCIAS DIFERENCIAS PUNTOS COMUNES ASPIRACIONES MUTUAS (C) The O.D. Institute
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OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
INTERESES DIFERENTES PUEDEN SER OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS (C) The O.D. Institute
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INTERESES Y POSICIONES
INTERESES: QUÉ PRETENDO POSICIONES: CÓMO LOGRARLO INFLEXIBLE EN LOS INTERESES FLEXIBLE EN LAS POSTURAS (C) The O.D. Institute
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INTERESES Y POSICIONES
Es importante diferenciar LAS POSICIONES (lo que la gente dice que quiere) de LOS INTERESES (las razones por las que la gente quiere lo que quiere) EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES. DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES. (C) The O.D. Institute
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INTERESES Y POSICIONES
DEBEMOS SER MUY FIRMES EN NUESTROS INTERESES; NO ASÍ EN LAS POSICIONES. POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES. INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADAS (C) The O.D. Institute
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INTERESES Y POSICIONES
SI SON DEMASIADO RÍGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS CONSTITUYEN EL “PROBLEMA REAL” CONVIENE CAMBIARLAS SIN SACRIFICAR LOS INTERESES SIEMPRE HAY INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ADEMÁS DE LOS CONFLICTIVOS SON EXPLÍCITAS, CLARAS Y CONCRETAS HAY INTERESES SUBYACENTES Y OCULTOS QUE DEBEN SER HALLADOS (C) The O.D. Institute
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Es necesario conocerlos para poder comprenderlos
DOS TIPOS DE INTERESES LOS EXPLÍCITOS LOS SUBYACENTES – OCULTOS Es necesario conocerlos para poder comprenderlos (C) The O.D. Institute
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¿POR QUÉ NEGOCIAMOS? HAY INTERESES EN COMÚN?:
POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE HAY INTERESES DIFERENTES?: POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO INTERESES DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS (C) The O.D. Institute
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DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOS
“¿ POR QUÉ ?” USAR LA EMPATÍA NO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO “¿POR QUÉ NO?” QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO QUE SERÍA MEJOR INTERESES MÚLTIPLES CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES NECESIDADES BÁSICAS TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA PERSONA DE UNA PARTE (C) The O.D. Institute
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LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS
INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo) INTERPRETACIÓN (Yo supongo) IMPACTO O COSTO (Yo siento) RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito) PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo) (C) The O.D. Institute
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Utiliza la fórmula GANAR-PERDER
EL REGATEO Utiliza la fórmula GANAR-PERDER YO TU YO TU YO TU NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA... (C) The O.D. Institute
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Utiliza la fórmula GANAR-GANAR
LA NEGOCIACIÓN Utiliza la fórmula GANAR-GANAR YO TU YO TU Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN ! (C) The O.D. Institute
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SIN EMBARGO ... ... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ... YO TU (C) The O.D. Institute
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AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS
DEBEMOS CONVERTIR: AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS (C) The O.D. Institute
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TERCERA PARTE EL ACUERDO NEGOCIADO (C) The O.D. Institute
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SOBRE LAS OPCIONES INTERESES INTERESES DEL DEL VENDEDOR COMPRADOR
OPCIONES OPCIONES DEL DEL (C) The O.D. Institute
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PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES
LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO NUESTROS INTERESES SUS INTERESES INTERESES COMUNES (C) The O.D. Institute
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El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas
ABORDAJE EXTREMISTA El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas NUESTROS INTERESES SUS INTERESES (C) The O.D. Institute
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ABORDAJE DE COOPERACIÓN
ENFOQUE: PUNTOS COMUNES SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS (C) The O.D. Institute
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VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA.
LA “COMPRA-VENTA” VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA. NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE VENDE Y EL QUE COMPRA (C) The O.D. Institute
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ELABORACION DE LAS OPCIONES
SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE (C) The O.D. Institute
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ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES
UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR NO PENSAR “LO VA A RECHAZAR” TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING) (C) The O.D. Institute
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AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS
LO MEJOR POSIBLE ... ... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS 10 NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS 10 NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN (C) The O.D. Institute
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EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA :
¡ CONSEGUIR UNA SEGUNDA ENTREVISTA ! (C) The O.D. Institute
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PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES
“¿Qué le parece si ...?” “¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...?” “¿Cómo resolvería Ud. este problema?” “Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...” (C) The O.D. Institute
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SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS
Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS. La simple voluntad bloquea la negociación COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIÓN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIÓN Y VALORES MORALES (C) The O.D. Institute
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BUSCANDO EL ESTÁNDAR LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS (C) The O.D. Institute
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PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS
“¿Cómo llegó a esa conclusión?” “¿En qué teoría se basa?” “¿Qué hace que esto sea justo?” “¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?” (C) The O.D. Institute
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SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS
ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES (C) The O.D. Institute
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LA MEJOR ALTERNATIVA NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR (C) The O.D. Institute
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CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA
¿Cuál es nuestro objetivo mínimo? ¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación? ¿Cuál es el poder de la otra parte? ¿Cuál es nuestro poder? (C) The O.D. Institute
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CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS
OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS) OFERTAS ILUSTRATIVAS OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO. PIDA QUE SEA CRITICADO REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ (C) The O.D. Institute
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ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI”
EL CIRCUITO POSITIVO PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS LAS OFERTAS S I (C) The O.D. Institute
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PASEMOS A LA ACCIÓN EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES
REACCIONAR NEGATIVAMENTE DISCUTIR CON EL CLIENTE RECHAZAR OFERTAS PRESIONAR AL CLIENTE ATACAR AL CLIENTE (C) The O.D. Institute
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NO REACCIONAR EVITE CONTRAATACAR EVITE CEDER EVITE ROMPER LA RELACIÓN
CONTROLE SUS REACCIONES GANE TIEMPO PARA PENSAR (C) The O.D. Institute
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NO DISCUTIR EVITAR ACTITUDES DOMINANTES USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS
ESCUCHAR ATENTAMENTE PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO “ACCEDER” NO ES “CONCEDER” (C) The O.D. Institute
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NO PRESIONAR AL CLIENTE
AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR INCLUYA AL CLIENTE EN EL ACUERDO AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL ACUERDO ES BUENO DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES (C) The O.D. Institute
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NO ATACAR AL CLIENTE UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION
CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE! ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR (C) The O.D. Institute
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NO RECHAZAR OFERTAS PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES
REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO PREGUNTE Y ESCUCHE TENGA EN CUENTA QUE SU CLIENTE TAMBIEN “SABE NEGOCIAR” (C) The O.D. Institute
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