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1 Curso de capacitación P. Reyes / abril 2008. 2 Técnicos Lean Objetivos: Desarrollar Líderes Lean Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle.

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1 1 Curso de capacitación P. Reyes / abril 2008

2 2 Técnicos Lean Objetivos: Desarrollar Líderes Lean Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeación

3 Contenido Introducción Conceptos de Lean Proceso DMAIC Kaizen Procesos Voz del cliente Project Charter Línea base de desempeño Sistemas tradicionales Mapa de proceso / diagrama de flujo Mapa de la cadena de valor Causas potenciales Generación de soluciones SMED 5Ss Control visual TPM Poka Yoke Células mfra./Kanban Guía para un proceso Lean Estandarización/capacitación Resultados y seguimiento Eventos Kaizen 3

4 4 Estructura Lean Sigma Master Black Belts Actividades de capacitación Soportan a equipos de proyecto Soportan a Black Belts y Green Belts Black Belts Dedicados y no dedicados Enfocados a proyectos de mejora Dirigen a equipos de mejora

5 5 Estructura Lean Sigma Green Belts Soportan a Black Belts Miembros clave de equipos de mejora Algunos dirigen equipos de mejora Técnicos Lean Facilitan eventos Kaizen Soportan proyectos de mejora Soportan cambios culturales

6 Master Black Belt Guían el programa Requisitos Experto en herramientas Lean Sigma Capacidad para entrenar y aplicar herramientas Capacidad para dirigir equipos Habilidades para dirigir proyectos Rol y responsabilidades Socio de líderes de equipo, gtes. de planta, líderes funcionales para seleccionar y dar prioridad a proyectos Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones Asegurar la implementación de las mejores prácticas Promover la mejora continua en programas Lean Sigma 6

7 Black Belt Guían los esfuerzos de mejora Requisitos Experto en aplicar herramientas de variación del proceso Dominio de herramientas de Lean Sigma Habilidades excelentes como lideres de equipos Rol y responsabilidades Guían a Green Belts y equipos de proyecto Responsables de la terminación oportuna de proyectos Entregan impactos año con año Soportan a líderes en la selección y priorización de proyectos Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts 7

8 Green Belt Soportan los esfuerzos de mejora Requisitos Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma Habilidades de comunicación muy buenas Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea necesario En algunos casos, guían a los equipos de mejora (para soportar a los Black Belts) 8

9 Técnico Lean Implementan la cultura Lean Requisitos Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma Habilidades de trabajo en equipo Habilidades de comunicación buenas Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea necesario Identifican oportunidades de mejora Facilitan a los eventos Kaizen 9

10 Promotor (Sponsor) Establecen la dirección Requisitos Ejecutivos directivos Líder de equipo de manufactura Rol y responsabilidades Definen los objetivos del negocio Promueven al siguiente nivel de administración Comprenden y utilizan el proceso DMAIC Proporcionan los recursos necesarios Soportan el proceso de implementación del cambio Ayudan a romper barreras Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Coordina e integran actividades y proyectos 10

11 Champion Revisan las actividades Requisitos Directivos funcionales / o de planta Directivos del satff Líder del proceso de negocio Rol y responsabilidades Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Selección de proyectos; los alinean con las prioridades de la organización Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los proyectos Revisión y verificación de proyectos 11

12 Champion Revisan las actividades Rol y responsabilidades…… Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Dan reconocimiento; representan al equipo con la dirección Ayudan a romper barreras y eliminar obstáculos Trabajan con dueños de proceso para asegurar implementación de proyectos 12

13 Tutor (Mentor) Quién Black Belts Mentor Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas Acompañan a los candidatos en su proceso de certificación Llevan los problemas y retroalimentación al consejo Lean Sigma 13

14 Consejo Lean Sigma Alinean el soporte Quién Staff de la planta y Black Belts Líderes funcionales, Líderes del negocio, y Black Belts Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Selección de proyectos; alinean proyectos con las prioridades del negocio Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para los proyectos Identificación de Tutores; aseguran el uso de DMAIC Aseguran la implementación de proyectos Dan seguimiento a progreso de candidatos; alinean los recursos para eliminar obstáculos 14

15 Certificación – Técnicos Lean Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean Pasar el examen con un 70% Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30 días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma Atender la ceremonia de graduación 15

16 Certificación – Green Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean más dos semanas en herr. Lean Sigma Pasar el examen con un 70% Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma) Atender la ceremonia de graduación 16

17 Certificación – Black Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean más tres semanas en herr. Lean Sigma Pasar el examen con un 70% Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma) Atender la ceremonia de graduación 17

18 La actitud es crítica Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en lo correcto 18

19 CONCEPTOS DE LEAN 19

20 Alguna vez haz…. Cambiado el aceite en 10 minutos Puesto 2 rollos de papel Ajustado el control 2x semana Alarma de llaves olvidadas coche Organizado un closet Proyecto de arreglo de casa Comprado en Sams por galón Subir la bandera en el buzón Preparar el almuerzo SMED Kanban de dos contenedores Respuesta a la variación Poka Yokes 5Ss Kaizen Pensamiento de lotes Administración visual Trabajo estandarizado 20

21 Pensamiento Lean Pasión por buscar siempre una forma más simple de hacer las cosas Motivación continua identificar y eliminar Muda Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un pedido desde su recibo hasta su entrega Una cultura donde todos usan su talento para mejorar el negocio cada día Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loa procesos del negocio usando un conjunto común de herramientas 21

22 Las 3 Ms – deficiencias en Manufactura Taichi Ohno de Toyota identificó 3 áreas de ineficiencia: Muda Los 7 desperdicios Muri Utilización no razonable de personal y máquinas Esfuerzo y estrés excesivo para realizar una tarea Mura Cargas de trabajo no niveladas en personal, máquinas Inconsistencia de la demanda 22

23 Desperdicio de métodos de proceso actuales Algunas señales Máquinas o procedimientos mantenidos sin cambio durante largo periodos Algunos problemas viejos son recurrentes Se requiere un esfuerzo extra en las máquinas para que ajusten Los procesos actuales son inflexibles Se confía sólo en la innovación Nunca se cuestiona el Estatus Quo Algunas causas Prácticas gerenciales deficientes No hay un proceso mejora continua establecido Falta de involucramiento del empleado Proceso de solución de problemas / causa raíz ineficiente 23

24 Los 7 tipos de desperdicio Inventario Movi- mientos Defectos Proceso adicional Esperas Sobre producción Trans- porte 24

25 Hay un 8avo. desperdicio Inventario Movi- mientos Defectos Proceso adicional Esperas Sobre producción TALENTO Trans- porte 25

26 Muda Sobreproducción Se produce más de lo que se necesita de inmediato, en cantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera Esperas Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no entregan a tiempo Transporte Movimientos innecesarios de materiales o información. Esta actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daños en el manejo 26

27 Muda Inventario Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos de los clientes, incluye materias primas, WIP y productos terminados Movimientos Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a una distribución de planta ineficiente Defectos Productos o aspectos de servicio que no cumplen las especificaciones del cliente o sus expectativas Proceso adicional Retrabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolución, que ocurre debido a los defectos, sobre producción e inventarios 27

28 Muda El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que absorbe recursos pero no crea valor (J ames Womack, Daniel Jones, Lean Thinking, Simon and Shcuster) El sistema de producción de Toyota es 15% sistema de producción y 85% la eliminación de desperdicios en los procesos del negocio 28

29 Gasto excesivo (Muri) Algunas señales Ocurre cuando la gente o máquinas son forzadas más allá de sus límites o capacidad natural Altos niveles de estrés, baja moral Fallas mayores frecuentes Incremento de accidentes, reducción de la seguridad Dirección reaccionaria Poca asistencia Algunas causas Utilización de procesos inflexibles Falta de mantenimiento planeado total Utilización deficiente del equipo Educación del empleado inadecuada y entrenamiento en todos los niveles Planeación deficiente 29

30 Desbalance (Mura) Algunas señales Fluctuaciones en el programa de trabajo Grandes variaciones en calidad Pilas de inventarios temporales Faltantes temporales de materiales Impacto exagerado del cuello de botella Embarques urgentes frecuentes Los empleados no trabajan de manera consistente Alta dependencia del tiempo extra Algunas causas Pronósticos no realistas Tiempo de entrega demasiado largo ante pronósticos adecuados Relaciones deficientes entre clientes y proveedores Falta de planeación o ejecución de planes no adecuada Procesos no capaces Falta de estandarización 30

31 Valor agregado / no agregado Actividad de valor agregado Una actividad que transforma o modifica la materia prima o información para cumplir con los requerimientos del cliente Actividad sin valor agregado Una actividad que consume tiempo, recursos o espacio, pero no agrega valor al producto mismo 31

32 Abrir la fabrica escondida = Muda Lo que el cliente ve: Un buen producto después de la inspección final y retrabajo Algunas partes se retrabajan y desechan, no se toman en cuenta los programas y hay costos de expedición, el tiempo extra es crónico, hay errores en facturas y problemas de capacidad El gasto en Muda típicamente consume el 15 al 40% del ingreso, lo que una gran fábrica escondida 32

33 Dirigiendo hacia la perfección Visión de Toyota Conseguimos resultados brillantes de personal promedio administrando procesos brillantes Observamos que nuestros competidores obtienen frecuentemente resultados del promedio (o peor) de personal brillante administrando proceso con fallas 33

34 Procesos perfectos No hay Muda en ningún paso o liga Cada paso es: Completamente valioso Perfectamente capaz Perfectamente disponible Exactamente adecuado Cada paso está conectado por: Flujo continuo Jalar sin ruido Máxima nivelación 34

35 Paso perfecto: valioso Para probar si un proceso es valioso, preguntar simplemente, si se pudiera proporcionar el valor que surge de este paso sin el paso, lo notaría el cliente? Si la respuesta es NO, pensar en como eliminar el paso 9 pasos de 10 típicamente no proporcionan valor al cliente, pero son inevitables con la configuración actual del proceso 35

36 Paso perfecto: capaz ¿Puede realizarse este paso de la misma forma con el mismo resultado todo el tiempo? ¿Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista del cliente? Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!! 36

37 Paso perfecto: disponible ¿Puede realizarse este paso cada vez que necesite ser realizado? Y ¿En su tiempos de ciclo estándar? Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!! 37

38 Paso perfecto: adecuado ¿Se tiene suficiente capacidad para realizar este paso cuando necesita ser realizado sin esperas? o ¿Hay mucha capacidad por la necesidad de agregar capacidad en incrementos grandes? Son los problemas centrales del diseño de sistemas Lean 38

39 Paso perfecto: flujo ¿Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuencia estricta (idealmente, en flujo continuo), con poca o sin espera? Las herramientas Lean nos guían aquí 39

40 Liga perfecta: Jalar ¿Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguiente del proceso, dentro del tiempo disponible (o sea al ritmo de jalar del cliente)? Las herramientas Lean nos guían aquí 40

41 Liga perfecta: Nivel ¿Está nivelada la demanda desde los últimos procesos hasta los primeros de manera que el ruido y variación innecesaria se eliminan del flujo de información? ¿Está nivelada la demanda, como sea necesario, en cada proceso anterior del proceso, de modo que el ruido y variación innecesaria se eliminan del flujo de información ? Las herramientas Lean nos guían aquí 41

42 Características del sistema de manufactura Sistema de manufactura intensivo en logística Cuellos de botella bien definidos Situaciones de confiabilidad del proceso crean la necesidad de tener inventario Por si acaso Tiempos de cambio relativamente largos 42

43 ¿Qué detiene el progreso? La variabilidad del proceso nos orienta a resultados no predecibles Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad del proceso Despliegue limitado de herramientas Lean Flujo continuo / Celularización Sistemas de Jalar Rutinas de programación Basado en MRP / Centrado en control de producción SMED Se necesita desplegar las herramientas avanzadas de Lean 43

44 ¿Qué detiene el progreso? Administración visual Retroalimentación diaria a operadores Poka Yokes Se necesita desplegar las herramientas avanzadas de Lean 44

45 Caja de herramientas Lean Disparada por la demanda Flujo continuo Control visual Técnicas de 5Ss Sistemas de Jalar Señales Kanban Kaizen – mejora continua Tiempo Takt Teoría de Restricciones Flujo de una pieza Reducción de ajustes TPM A Prueba de Error – Poka Yoke Celularización Métodos de solución de problemas Mapeo de proceso / mapeo de la cadena de valor Velocidad y efectividad 45

46 Tener siempre un propósito Implementar las herramientas no es Lean, simepre debe tenerse una meta clara de mejora 46

47 EL PROCESO DMAIC 47

48 Panora de DMAIC 1. Definir2. Medir3. Analizar4. Mejorar5. Controlar 48

49 Proceso DMAIC Definir: definir el proyecto Definir el propósito y alcance del proyecto, y obtener los antecedentes del proceso y del cliente Medir: medir la situación actual Enfocar la mejora del proceso, recolectando información de la situación actual Analizar: analizar para identificar causas Identificar causas raíz y confirmarlas con datos 49

50 Proceso DMAIC Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raíz. Evaluar las soluciones y los planes para implementarlas Control: estandarizar y hacer planes futuros Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y los procesos 50

51 Proceso DMAIC Definir … el propósito del proyecto, alcance, importancia y requerimientos del cliente Medir … el proceso actual para establecer una línea base e identificar problemas enfocados Analizar … los problemas enfocados para identificar y verificar las causas raíz 51

52 Proceso DMAIC Mejorar … el proceso para minimizar o eliminar las causas raíz Control … las mejoras usando procedimientos estandarizados, capacitación y mecanismos a prueba de error 52

53 DEFINIR: Definir el proyecto Objetivo Definir el propósito y alcance del proyecto y obtener los antecedentes del proceso y cliente Salida Una definición clara de la mejora intencionada y como debe medirse Un mapa de alto nivel del proceso Una traducción de la Voz del cliente en características Críticas para la calidad (CTQs) 53

54 MEDIR: Acotar el problema Objetivo Enfocar los esfuerzos de mejora recolectando información sobre la situación actual Salida Datos que acoten la localización y ocurrencia del problema Datos de línea base sobre que tan bien el proceso cumple las necesidades del cliente (para determinar la sigma actual del proceso) Comprender como opera el proceso actual Una definición enfocada del problema 54

55 ANALIZAR: Identificar causas Objetivo Identificar causas raíz y confirmarlas con datos Salida Una teoría que se ha probado y confirmado 55

56 MEJORAR: Implementar soluciones Objetivo Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raíz Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para implementarlas Salida Acciones planeadas, probadas, que eliminan o reducen el impacto de las causas raíz identificadas Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicial Antes y después Una comparación del plan de implementación real 56

57 CONTROL: Mantener las ganancias Objetivo Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y procesos Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo Salida Documentación del nuevo método Capacitación en el nuevo método Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificar los resultados Documentación completa y comunicación de resultados, aprendizajes y recomendaciones 57

58 Resumen A este punto ya se debe tener: La definición del proyecto Datos colectados y analizados que describan la situación actual y definición del problema Causas identificadas y verificadas Soluciones probadas y piloteadas Resultados verificados como aceptables Estructura para mantener las soluciones 58

59 KAIZEN 59

60 ¿Qué es Kaizen? Palabras japonesas Kai = Cambio Zen = Bueno 60 Mejora continua rápida

61 ¿Qué es Kaizen? KAIZEN es el proceso de: Identificar y eliminar el desperdicio (Muda) Tan rápido como sea posible Al menor costo posible Una y otra vez KAIZEN requiere: Mejora continua, gradual y persistente Por todos los asociados Inconforme con el estatus quo 61

62 Acelarar mejoras 62

63 Evento Kaizen 1) Reunir a operadores, gtes., dueños de proceso en un lugar 2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora por un periodo de tiempo (entre uno y cuatro días) 3) Mejorar los procesos actuales 4) Solicitar la aceptación de los involucrados en el proceso La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a un nuevo paradigma La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso La ejecución es dramática Los resultados son significantes, claros y rápidos Esto genera entusiasmo y satisfacción 63

64 Involucramiento Si me dices por qué, puedo escuchar. Si me muestras, puedo comprender. Si me involucras, aprendo. Confucio 64

65 Comprendiendo Kaizen Kaizen es Mejora continua Trabajar de modo inteligente Creatividad antes que capital Trabajar de manera segura Enfocarse en el negocio total Hacerlo a través de equipos Una forma de utilizar el talento Kaizen no es Sólo un programa Trabajar más duro Algo para presupuestar Productividad antes que seguridad Enfoque sólo a manufactura Un ejercicio individual Eliminar empleos y oportunidades 65

66 COMPRENDIENDO LOS PROCESOS 66

67 Trabajar como sistema Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como el resultado de una serie de funciones interactivas, operaciones y métodos denominados sistemas y procesos 67

68 Calidad, sistemas y procesos La calidad se califica por los clientes con base en la salida de sistemas o procesos Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no orienta a mejorar la calidad significativamente Para mejorar la calidad, se deben mejorar los sistemas y procesos El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una mejora – se deben hacer cambios y usar datos para verificar las mejoras 68

69 Procesos Todas las actividades se realizan en forma de procesos La calidad de las salidas se determina por la calidad de las entradas La variación en las salidas es causada por la variación en las entradas (incluyendo variables de procesos) 69

70 Nivel de detalle de Procesos Los procesos se pueden observar desde diferentes niveles Dependiendo del proyecto, algunos procesos requieren ser comprendidos con mucho más detalle que otros Se revisarán diferentes métodos de mapear procesos, dependiendo del enfoque del proceso 70

71 VOZ DEL CLIENTE 71

72 ¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son las salidas del proceso? ¿Quiénes son los clientes de esa salida? ¿Hay segmentos particulares de clientes cuyas necesidades sean relativamente importantes para la organización? 72

73 Tipos de clientes Internos Operaciones posteriores Centros de distribución Equipos de negocios Externos Centros de distribución (RDCs) Instaladores Usuarios finales 73

74 Identificar necesidades de clientes Fuentes de información Clientes internos y externos Representantes de ventas y mercadotecnia Revistas científicas, profesionales y de negocios Operadores y expertos técnicos 74

75 ¿Qué es un CTQ? Significa Característica Crítica para la Calidad Cualquier característica de un producto o servicio importante para el cliente (interno o externo) es CTQ Un CTQ útil tiene las características siguientes: Es crítico para la percepción de calidad del cliente Puede medirse Se puede establecer una especificación para indicar su se ha cumplido el CTQ Ejemplo de CTQs: Espesor de pared, diámetro, longitud, concentricidad, resistencia Información completa, cotización a tiempo, información correcta 75

76 Especificaciones para CTQs Los límites de especificación se establecen de requisitos técnicos o mecánicos Otra forma es basar los límites de especificación en datos acerca de las necesidades del cliente Establecer especificaciones en los lugares donde la satisfacción de los clientes decae rápidamente 76

77 PROJECT CHARTER – CONTRATO DE PROYECTO 77

78 Project Chartee Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdo entre administración y el equipo, en relación con lo que se espera El Charter o contrato: Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la organización Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo de proyecto 78

79 Elementos del Project Charter Propósito Alcance Importancia Entregables Métricas (indicadores) Recursos 79

80 Propósito Describe el problema u oportunidad que está atendiendo el equipo ¿Qué esta equivocado? ¿Cuáles son las metas del equipo? No debe incluir supuestos en relación a las causas o posibles soluciones del problema 80

81 Alcance Identifica los límites dentro de los cuales trabajará el equipo Los puntos inicial y final del proceso que está mejorando el equipo Autoridad de toma de decisiones Límites presupuestales El alcance clarifica lo que está dentro del área de influencia del equipo y que está fuera de esa área 81

82 Importancia Describe el caso de negocio del proyecto ¿Por qué es importante para los clientes? ¿Por qué es importante para el negocio? ¿Por qué debe solucionarse ahora? Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio o la oportunidad potencial 82

83 Métricas Son los datos u otros indicadores que: Establecer una línea base de desempeño Se usan para dar seguimiento al avance Se usan para juzgar el éxito 83

84 Entregables ¿Qué aspectos deben completarse para terminar el proyecto? ¿Cómo se sabe cuádo el proyecto está concluido? Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero Puede incluir fechas de terminación del proyecto 84

85 Recursos Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para un proyectos exitoso: Líder el equipo Cahmpion Miembros del equiupo Tutor / Facilitador 85

86 Project Charter Propósito Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones Alcance Identifica los límites del equipo de trabajo Clarifica que está dentro del área de influencia del equipo (o especifica lo que no) Importancia Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio Financieros / entregables Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso 86

87 Project Charter Medición Los datos o indicadores que establecerán una línea base de desempeño, dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminación exitosa del proyecto Recursos Líder de equipo Promotor Champion Miembros de equipo Tutor 87

88 Ejercicio Instrucciones: Completar la información siguiente en 20 minutos Propósito: Alcance: Importancia: Finanzas / entregables: Métricas: Recursos: Líder del equipo Champion, tutor Miembros 88

89 DESEMPEÑO DE LA LÍNEA BASE 89

90 Documentar el desempeño de la línea base Se requiere comprender el desempeño de la línea base antes de tratar de cambiar algo Las métricas principales deben ser definidas en el Charter Se requiere identificar el desempeño actual: Usar datos históricos, si están disponibles Usar datos colectados del proceso si son necesarios 90

91 Mostrando la línea base Cartas de tendencia y cartas de control Diagramas de Pareto Histogramas, estadística básica Mapas del estado actual del proceso 91

92 Cartas de tendencia y cartas de control Muestran los datos en una carta que indica como cambia el proceso con el tiempo 92

93 Cartas de control Muestran datos promedio de una característica de calidad de las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo Tiene una línea central y límites de control naturales 93

94 Diagrama de control Principio de Pareto Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto, 1923) Sirve para seleccionar proyectos relevantes; identificar y atacar factores relevantes que contribuyen al problema; mide el impacto de la acción correctiva 94

95 Histogramas Es una gráfica de frecuencias tabuladas Indica como se está desempeñando el proceso Tiene categorías que no se traslapan de una variable Histograma viene de Histos – barras verticales; gramma - dibujo 95

96 Estadística descriptiva Incluye: Media Desviación estándar Número de datos Normalidad Puntos mínimo y máximo Etc. 96

97 Mapa del proceso – estado actual Se puede utilizar para mostrar la línea base 97

98 RONDA 1 – ANTORCHAS 98

99 Producción de antorchas Se fabricarán antorchas en un ambiente de manufactura tradicional, con: 5 operadores de ensamble 1 experto en control de calidad 1 ingeniero 1-3 movedores de materiales 1 planeador 1 desensamblador 1 cliente Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo, amarillo, azul y negro Registrar: desperdicio, problemas, tiempo de ciclo 99

100 PROCESO TRADICIONAL DE MANUFACTURA (COLAS Y LOTES) 100

101 Distribución de planta tradicional Procesos desconectados promueven el desperdicio 101

102 ¿Por qué lotes y colas? ¿Cuál es el objetivo? Calidad del cableado Tiempo disponible de cableado Producción del cableado ¿Cómo maximizar el cableado? Lotes grandes Corridas largas? 102

103 Corridas largas = esperas largas 103

104 Los resultados 104

105 Problemas ¿Búsqueda?¿Seguridad? 105

106 El inventario cubre los desperdicios 106

107 Las realidades de manufactura Tiempos de preparación largos Defectos Tiempos muertos de equipo Tiempo lento de proceso Material o información faltante Contrataciones nuevas Ausentismo Variabilidad del proceso ¿otras barreras???? 107

108 ¿Cuál es el tamaño de lote ideal? A) Entre más grande es mejor B) Tamaño de lote de uno C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario Balancea el costo del inventario con el costo de hacer 108

109 Beneficios de lotes pequeños Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones Reacción más rápida a cambios en la demanda Mejor manejo de material Menos contenedores / manejo más fácil Menor distancia viajada / tiempo de transporte más corto Calidad mejorada Identificación de causa raíz y rastreabilidad Menos retrabajo, menor daño y menor osolescencia Inventario reducido Incremento de espacio en planta Menos peligros de seguridad 109

110 MAPA DE PROCESO / DIAGRAMA DE FLUJO 110

111 Objetivos Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetes tipos de mapas de proceso / diagramas de flujo: Cartas de flujo de actividades Despliegue de diagrama de flujo Diagrama de flujo de oportunidades Mapa de la cadena de valor 111

112 ¿Qué necesitas saber acerca de un proceso? Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto o ineficiente en el proceso Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder acotar los problemas de proceso y hallar formas más efectivas para hacer las tareas 112 IdentificarPara ComplejidadSimplificar, a prueba de error Tiempo desperdiciadoAcortar el tiempo de ciclo Cuellos de botellaMejora de metas; reducir restricciones

113 Comprender el proceso Para comprender mejor el proceso, se puede: Crear un diagrama de flujo del proceso Identificar cual de los pasos del proceso agrega valor y cuales no agregan valor Determinar tiempos de ciclo e identificar cuellos de botella Buscar errores o ineficiencias que contribuyan a los defectos 113

114 Definición del diagrama de flujo Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visible el proceso (recorrer físicamente el proceso y usar post its para hacerlos) 114

115 Símbolos de diagramas de flujo 115

116 Iniciando en el tope Las actividades clave del negocio pueden ser definidos en diferentes niveles de la organziación: Nivel 1 = flujo de trabajo al más alto nivel en la organización Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o un departamento Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr 116

117 Diagrama de actividades Son específicos acerca de que sucede en un proceso. Identifican decisiones, puntos, retrabajos, complejidad, etc. 117

118 Diagrama de flujo desplegado Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual la gente o grupos de gente están involucrados en cada paso 118

119 Diagrama de flujo con Muda resaltado Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagrama de flujo de oportunidades, resaltando los pasos que agregan Muda y complejidad en el proceso 119

120 Diagrama de flujo de oportunidades Está organizado está organizado para separar pasos tomados cuando las cosas funcionan bien y cuando van mal 120

121 Pasos de valor agregado y sin valor agregado Pasos de valor agregado: Los clientes están dispuestos a pagar Físicamente cambia el producto Se hace biuen la primera vez Pasos sin valor agregado No son esenciales para la producción ni agregan valor e incluyen: Defectos, errores, omisiones Preparación/ajustes, control/inspecciones Sobreproducción, proceso, inventarios Transporte, movimiento, espera, retardos 121

122 Usos del diagrama de flujo de oportunidades Revelan oportunidades de mejora Separan decisiones en el proceso que agregan valor de las que no Hacer que la gente esté consiente del muda y complejidad que aceptaban como las actividades se hacen de esta forma 122

123 Cuatro perspectivas Los diagramas de flujo mapean cuatro diferentes perspectivas del proceso: ¿Qué piensas que es el proceso? ¿Qué realmente es el proceso? ¿Qué podría ser el proceso? ¿Qué debería ser el proceso? 123

124 Ejemplo: copiadora 124

125 Ejemplo: Mapa de proceso 125

126 Ejercicio Crear un diagrama de flujo para un proceso (20 minutos) 126

127 MAPA DE LA CADENA DE VALOR 127

128 Mapa de la cadena de valor (VSM) Estos mapas son tipos especiales de mapas de proceso donde se muestra el flujo de materiales e información en un sistema dado Los VSM se utilizan para: Identificar oportunidades de mejora Proporcionan una ruta de mejora Documentan el estado actual del proceso así como el estado futuro propuesto 128

129 Pasos para crear el VSM Hay seis pasos para crear un VSM Paso 1: Requerimientos del cliente y proveedores Paso 2: Procesos clave Paso 3: Puntos de inventario Paso 4: Flujo de materiales Paso 5: Flujo de información Paso 6: Diagrama de tiempos 129

130 VSM - Actual 130

131 VSM - Símbolos 131

132 VSM - símbolos 132

133 VSM – Paso 1 Datos de cliente Tiempo TAKT Información de Mezclas % de hacer bajo pedido vs inventario Tamaño de pedido promedio Frecuencia típica de pedidos Datos del proveedor Frecuencia de pedidos Tipo de empaque Tipo de transporte 133

134 Tiempo TAKT El tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente Tiempo TAKT = Tiempo de operación total Cantidad requerida tota Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por día Tiempo de operación: 8 horas por día, 30 min. de breaks = = (7.5 horas x 60 x 60 = 27,000 seg.) Tiempo Takt = 27,000 / 500 = 54 seg. 134

135 Tiempo TAKT El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre la demanda del cliente, en relación al tiempo de operación Si la tasa de producción es similar al tiempo TAKT, este tiempo representa el sonido de tambor del proceso ¿Qué pasa si: Tasa de abastecimiento > tasa de demanda? Tasa de abastecimiento < tasa de demanda? 135

136 ¿El tiempo TAKT puede cambiar? 136

137 VSM: Paso 2 Procesos clave Tiempo de ciclo OEE Días / turno disponibles Número de operadores Número de equipos Tiempo de cambio Tamaño típico de lote DPMU o rendimiento 137

138 Tiempo de ciclo Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuencia de trabajo (o proceso), refleja el desempeño del proceso y depende de: Velocidad de la línea Tasa de calidad / scrap Tiempo muerto Tamaño de empaques El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir el mejor tiempo teórico para producir un producto o tamaño de empaque por el OEE en el proceso 138

139 OEE Significa Efectividad Total del Equipo y representa todas las pérdidas en el proceso 139

140 Ejemplo de tiempo de ciclo 140

141 Teoría de restricciones ¿Qué sucede si el proceso B produce más (apertura mayor)? ¿Qué sucede si el proceso B se cierra momentaneamente? ¿Qué sucede cuando arranca el proceso? ¿Qué sucede si el proceso D se cierra momentaneamente? ¿Qué sucede cuando arranca el proceso? 141

142 VSM: Paso 3 Puntos de inventario Expresados en cantidad Expresados en tiempo (días) con base en la tasa de demanda del cliente 142

143 Cálculo de inventarios 143

144 VSM: Paso 4 Flujo de material De proveedores Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor A clientes Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor Entre procesos Hacia y desde las localidades de inventario 144

145 VSM: Paso 5 Flujo de información De clientes A proveedores Hacia y desde control de producción Hacia y desde los procesos Electrónico y manual Nombre de la información Ordenes de trabajo Pronósticos 145

146 VSM: Paso 6 Diagrama de tiempos Resumen de tiempos de espera de producción Resumen de tiempos de valor agregado Resumen de tiempos sin valor agregado 146

147 Diagrama de datos tiempos Tiempo de valor agregado Tiempos sin valor agregado Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedido hasta la entrega 147

148 Mapa del estado actual 148

149 Aplicación del VSM El VSM se aplica principalmente a proyectos enfocados a: Reducción de inventarios Incremento de producción Reducción de tiempo de ciclo Reducción de tiempo de respuesta Mejora del flujo de información 149

150 Ejercicio de VSM Instrucciones: en un pizarrón crear un mapa de estado actual VSM para la fábrica de antorchas, con datos colectados o proporcionados Tiempo: 60 minutos 150

151 IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS POTENCIALES 151

152 Solución de problemas Convencional Una pulgada de profundidad y una milla de ancho, se encuentra muy poco de muchas cosas Se investigan muchos problemas Mejora de calidad Una pulgada de ancho y una milla de profundidad, hallando mucho acerca de pocas cosas Se investigan pocos problemas 152

153 Caso de la cajas dañadas Una empresa trata de reducir el número de cajas dañadas que llegan a su almacén. De acuerdo a estadísticas los daños principales llegan de operadores nuevos 153

154 Cont… Después de un programa de capacitación a operadores de montacargas, se comparan los gouges antes y después de la capacitación 154

155 Ruta para identificar causas raíz Revisar la definición del problema enfocado y aislado Usar los 5 Porqués para generar causas potenciales Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles 155

156 Tormenta de ideas de causas potenciales Propósito Es un método para generar ideas rápidamente Promueve la creatividad Involucra a todos Generar excitación y energía Separar a la gente de las ideas que sugieren Aplicaciones Usa los 5 porqués para las causas raíz Pregunta clave ¿Por qué scucede? 156

157 Guía de tormenta de ideas Iniciar con espacios de tiempo para pensar Presentar el problema y dar una explicación Solicitar al panel por sus ideas, si no se dan pedir a uno por uno que las proporcione, generar muchas NO CRITICAR Construir sobre las ideas Entre más ideas, mejor Mostrar las ideas de manera visible El que escribe no debe estar involucrado emocionalmente con el proyecto 157

158 5 porqués Es un método para llegar a la causa raíz del problema La teoría es que la primera razón que se da sobre el porqué de algo que no trabaja es rara vez la causa raíz de la falla 158

159 Método tradicional – los 5 quienes Es un método que debe olvidarse y buscar la causa raíz real 159

160 5 porqués – Análisis de causa raíz Hacer la pregunta Por qué cinco veces para descubrir la causa raíz de un problema. Usar con otros métodos de solución de problemas para tomar la acción correctiva correcta ¿porqué falló la máquina? Se quemó el motor ¿porqué se quemó el motor? La flecha se desgastó ¿Porqué se desgastó la flecha? No hubo lubricación ¿Porqué no hubo lubricación? El filtro se tapó ¿porqué se tapó el filtro? Se usó un tipo de malla equivocado CAUSA RAÍZ 160

161 5 porqués y pensamiento de una milla 161

162 Lista de verificación Podría causar Ayuda a confirmar los conceptos listados como causas potenciales Ayuda a checar relaciones entre ellos 162

163 Buscando relaciones Se puede utilizar diagrama de causa efecto o diagrama de árbol 163

164 DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO 164

165 Diagrama de causa efecto Muestra de forma gráfica las causas potenciales de un problema 165

166 Pasos para crear un diagrama de causa efecto Revisar el problema enfocado Identificar las etiquetas de las ramas principales Identificar causas potenciales para una rama Preguntar Por que hasta encontrar la causa raíz Desarrollar las otras ramas Agregar título, fecha, y persona a contactar Seleccionar causas posibles para su exploración Usar el diagrama de Podría causar para causas seleccionadas 166

167 Profundizar en una rama 167

168 Evitar errores comunes No usar esta herramienta como forma alterna de definición del problema No usar el diagrama para listar los problemas potenciales 168

169 Pensamiento causal y delineado 169

170 DIAGRAMA DE ÁRBOL 170

171 Diagrama de árbol Es otra forma de identificar causas potenciales, arreglando las ideas en secuencia desde lo general a lo particular. Puede servir para causas potenciales y efectos, se usa como herramienta de planeación 171

172 Ejemplo 172

173 Como crear un diagrama de árbol Identificar el problema clave que se quiere atender y escribirlo a la izquierda de la página Preguntar POR QUÉ ocurre el problema (tormenta de ideas) Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas potenciales Continuar preguntando porqué hasta el nivel inferior Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentemente como sea posible 173

174 IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES Como ejercicio realizar un ejemplo de identificación de causas potenciales 174

175 GENERAR Y SELECCIONAR SOLUCIONES 175

176 Involucrar a la gente para desarrollar soluciones 176

177 Generar ideas de solución Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causa verificada Tormenta de ideas de solución; usar técnicas de creatividad Combinar ideas en soluciones 177

178 Técnicas de creatividad Pensar como un niño de 6 años Retar las reglas - ¿en que nos detienen? ¿se pueden cambiar? Sillas musicales – ponerse en los zapatos de otro 178

179 Tormenta de ideas 6 – Los miembros del equipo escriben sus ideas Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer renglón de tu formato Pasar la forma a la derecha En la forma que se recibe de los miembros del equipo. Agregar otras 3 ideas en el segundo renglón Agregar ideas por: Enriquecer una idea que ya está escrita Agregar una variación de una idea de la hoja Agregar una idea nueva Repetir tantas rondas como sea posible 179

180 Tormenta de ideas 6 – Cada forma tiene 3 columnas con el número de renglones como personas estén participando Las formas para reducir la lista de soluciones Por discusión o multivotación Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritización o una matriz de Pugh 180

181 Construyendo ideas creativas Muchas ideas generadas estarán muy lejos de ser implementadas, escribirlas en un continuo y tratar de ligarlas Escribir nuevas ideas generadas de esta forma y agregarlas a la lista de soluciones potenciales 181

182 Ejemplos de creación de nuevas ideas 182

183 Evaluación de ideas de solución Cuatro formas: Hacer un análisis con papel y lápiz (clasificar cada opción contra los criterios) Modelar o simular las soluciones Hacer prueba de implementaciones Checar contra el sentido común 183

184 ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES Hacer un ejercicio de identificación de soluciones 184

185 ACTIVIDAD DE CÍRCULOS Y CUADRADOS 185

186 Círculos y cuadrados Se fabricarán círculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de círculos a cuadrados y viceversa. Se harán al menos dos cambios El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote Durante la simulación, colectar los datos siguientes: Cada uno de los cambios individuales Los pasos del proceso en el cambio El número de muestras usadas para hacer el ajuste La tasa de calidad general Asignar los roles siguientes Operador, Mecánico (hace el cambio), Ingeniero colecta tiempos de cambio. El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad, observador 186

187 CAMBIOS RÁPIDOS - SMED 187

188 Reducción de tiempo de preparación 188

189 Operaciones Internas vs externas Internas Puede ser hecha cuando la máquina está apagada Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la máquina está apagada Externas Pueden ser hechas cuando la máquina está trabajndo Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguiente corrida 189

190 Pasos para reducir los tiempos de preparación Estudiar el proceso Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas Identificar actividades internas y externas Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas Convertir actividades internas a externas Pensar fuera de la caja Alinear las actividades de preparación y ajuste Eliminar / combinar actividades Repetir el proceso 190

191 Paso 1. Estudiar el proceso Filmar la operación completa Mostrar el video a los involucrados con el equipo Preguntar al ajustar como le hace, para que comparta sus ideas con el grupo Estudiar el video en detalle, con tiempos y movimientos de cada paso del ajuste, usar cronómetro de ser necesario 191

192 Pasos para reducir los tiempos de preparación 192

193 Forma de evaluación ejemplo 193

194 Estudiar el proceso Repetir el proceso de filmar y revisar si el tiempo lo permite Observaciones adicionales en: Variaciones en tiempos de ajuste Identificación de las mejores o peores prácticas Barreras a mejoras específicas Poder realizar estas observaciones en un nivel alto – con menos detalle dependiendo de las variaciones observadas 194

195 Crear mapa del proceso de cambio Listar cada paso con sus tiempos: 195

196 Paso 2: separar internas de externas Distinguir claramente estos dos tipos de actividades Crear una lista de verificación de herramientas, especificaciones y trabajadores requeridos Indicar los valores adecuados para las condiciones de operación tales como presiones, corrientes, etc. Realizar una verificación de funciones para estar seguros que todas las herramientas funcionen bien Todos los transportes deben ser hechos durante el ajuste externo, mientras corre la máquina 196

197 Separar internas y externas 197

198 Tormenta y captura de ideas Listar los pasos principales en el cambio ´ Pegar ideas para mejora en el punto de impacto Revisar ideas con el equipo Identificar temas en cada paso Listar pasos de acciones 198

199 Paso 3: Cambiar internas a externas Aislar la función y propósito de cada operación Cambiar los elementos de preparación a elementos externos Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparación de condiciones de operación interna Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajuste y preparación (dimensiones, centrado, etc.) Listas de verificación: Herramientas, especificaciones, y trabajadores requeridos Valores adecuados de condiciones de operación (T, P, I, etc.) Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada operación 199

200 Mover internas a externas - simple El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareas actuales como sea posible a ser hechas externas al cambio Pre – posición de herramientas, fixtures, etc. no disponibles en el área Pre – calentar el herramental cuando sea requerido Realizar mantenimiento preventivo e inspección de fixtures antes del cambio A veces se logran mejoras dramáticas con cambios simples 200

201 Mover internas a externas - moderado Algunas mejoras serán técnicamente fáciles pero pueden ser políticamente / finacieramente difíciles Programar el cambio fuera de las horas de producción normal o usar una segunda máquina abierta Requiere cambio de staff Comprar equipo de respaldo fixtures y equipos 201

202 Mover internas a externas -complejo Modificaciones físicas de herramental permiten hacer las tareas internas, externas Rediseñar el herramental de modo que los subensambles puedan ser creados externos al ajuste Modificar el herramental de mod que los ajsutes estén en función de la preparación de herramentales (externas) Reemplazar ajustes infinitos con topes mecánicos (ranuras, pines con resortes) El equipo debe diseñar fixtures, herramientas, y equipo asociado de modo se autoposiconen 202

203 Paso 4: Mejorar cada elemento Iniciar con interno: Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrás de la máquina, usar dos gentes Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta, un movimiento y sujeción Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes, mejorarndo gauges y escalas, etc. Mecanizar o automatizar Hacerlas externas Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados (código de colores, etc.) 203

204 Racionalizar: Internas y externas Una vez que todos los beneficios fáciles de rearreglos y organización de tareas y gente han sido alcanzadas, implementar las tareas más difíciles de alineación Cambios en diseño de fixtures para reducir o eliminar errores – Poka Yokes Cambios en diseño de fixtures para reducir / eliminar tiempos de preparaciones y ajustes Cambios en procedimientos para reducir tiempos 204

205 Estandarización de la función Puede aplicarse al dimensionamiento, centrado, asegurar, expulsar, o engrapar por ejemplo Buscar con cuidado en cada función individual en el proceso de ajuste y decidir que funciones, si las hay, que puedan ser estandarizadas Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales pueden hacerse más eficientes usando el menor número de partes posible La forma más rápida de reemplazare algo es no reemplazarlo, o reemplazar lo mínimo posible Estandarizar los clamps de dados de prensa 205

206 Implementar operaciones paralelas Dividir las operaciones de preparación o ajuste entre dos o más gente, el tiempo de caminar hacia delante y hacia atrás puede eliminarse Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas, es importante mantener operaciones confiables y seguras y minimizar el tiempo de espera Desarrollar un procedimiento 206

207 Usare clamps funcionales El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta el tiempo de las operaciones internas como sigue: S e pierden las tuercas Se usan tuercas equivocadas Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta. Un movimiento, y métodos de interlocking (enganche) 207

208 Ejemplo de métodos de una vuelta 208

209 Ejemplo de agujeros en forma de pera 209

210 Ejemplo de roldana en forma de U 210

211 Ejemplo combinado pera y U 211

212 Cuerdas partidas 212

213 Ranura en U 213

214 Métodos de un movimiento 214

215 Ejemplo Enganche por leva 215

216 Topes de resorte 216

217 Métodos de enganche ( interlocking) Permiten el montaje de dos partes sin usar sujetadores 217

218 Eliminar ajustes Usare una escala graduada indicando varios ajustes Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez Líneas centrales y planos de referencia 218

219 Mecanizar Debe hacerse después del paso de racionalización de ajustes Usare montacargas para inserción en máquina Mover dados pesados Apretare y aflojar dados flojos por control remoto Usar la energía de prensas para mover dados 219

220 Racionalizar ajustes externos Racionalizar el transporte de partes y herramientas ¿Cuál es la mejor forma de organizar esos artículos? ¿Cómo se pueden guardar en perfectas condiciones para que estén listos para la siguiente operación? ¿Cuántos de esos artículos deben tenerse en stock? 220

221 Transporte de partes y herramientas mejorados Acortar el tiempo de máquina apagada, transportar estas partes durante la preparación externa Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a la máquina antes de parar la máquina para el cambio Las partes anteriores y otras herramientas deben ser retiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partes en la máquina y que ya esté produciendo el nuevo producto 221

222 Comentarios finales Loa cambios rápidos deben verse como procesos totales La metodología básica usada para reducir tiempos de cambio puede aplicarse a muchos procesos: Procesos de ensamble (kits, etc.) Procesos de diseño (diseño concurrente, etc.) Procesos transaccionales (formatos estándar, euqipos de revisión de documentos, etc.) Se pueden lograr reducciones drásticas de tiempos de cambio, por medio de un método sistemático organizado Sin planes de control la gente rápidamente regresa a la antigua forma de hacer las cosas 222

223 ACTIVIDAD DE SMED Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el proceso de producción de Círculos y cuadrados 223

224 ACTIVIDAD DE LEGO Usar un LEGO 224

225 LAS 5S 225

226 Historia de las 5Ss Iniciaron en Japón en 1960s Se utilizan como base del mantenimiento preventivo Las 5Ss refinadas se exportaron por los japoneses a occidente en los 1980s 226

227 ¿Se ve familar? 227

228 En la oficina 228

229 La metodología de las 5Ss Las 5Ss son una serie de técnicas agrupadas para proporcionar la base del sistema de administración visual 229

230 ¿Para que las 5Ss? Un ambiente limpio, organizado, uniforme y brillante fomenta la calidad, la seguridad y estimula el desempeño Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE Reduce el desperdicio, cambios en el tiempo y fallas La gente pasa mucho tiempo en su ambiente de trabajo 230

231 ¿Cuáles son las 5Ss? 231

232 Paso 1: Ordenar Uso efectivo de espacio y equipo Determinar los criterios para distinguir entre lo que es requerido y lo que no Artículos para uso inmediato, frecuencia de uso, cantidad requerida Eliminar artículos que obviamente no se utilizan Anexar Tarjetas Rojas a los artículos con dudas en su uso futuro Disponer los artículos con tarjeta roja (sacar, disponer, mantener, reparar) Deshacerse de los artículos retenidos después de su periodo de retención 232

233 Implementación de 5Ss - calsificar Organizar – deshacerse de lo que no se requiere 233

234 Implementación de 5Ss - calsificar Organizar – Etiquetas rojas, se usan para determinar que sirve y que no sirve; repetir regularmente 234

235 Clasificar - entregables Tener en el área solo los artículos requeridos para correr la operación Los artículos que nos usan se envían al área de cuarentena Los artículos usados rara vez, se guardan en un lugar distante Los artículos que se usan algunas veces – guardarlos en el área de trabajo Los artículos usados frecuentemente se guardan en el lugar de trabajo o con la persona 235

236 Paso 2: Poner en orden Incrementa la eficiencia del desempeño Determinar la localización para todas las cosas necesarias Determinar cuanto de cada artículo se guardará en cada localidad Organizar las cosas de modo que se puedan encontrar cada 30 segundos Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Marcar / señalar el lugar para cada artículo Los más importante es la transparencia – hacer que sea fácil encontrar los artículos por todos, usarlos y regresarlos 236

237 Impementación de las 5Ss – poner en orden Poner en orden arreglar e identificar para facilidad de uso 237

238 Impementación de las 5Ss – poner en orden Poner en orden – tableros con siluetas, área designadas 238

239 Tips para poner en orden Establecer métodos y lugares de almacenamiento Determinar cuanto guardar: Cada cuando se resurte Que tan frecuente se usa En que cantidad se usa Puntos de verificación para el área de trabajo ¿están claros los corredores, áreas de trabajo y almacenaje? ¿están divididas las herramientas en especiales y normales? ¿se apilan los pallets en la altura adecuada siempre? ¿están libres los extinguidores de fuego?, etc. 239

240 Poner en orden - entregables Todos los artículos se localizan para: Evitar peligros de seguridad Alcance fácil del operador Minimiza tiempo de búsqueda Minimiza la distancia de caminar Todas las herramientas y localidades están etiquetadas 240

241 Paso 3. Limpieza previene problemas potenciales Asegurar que haya materiales disponibles limpios Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo Capacitar a los operadores en técnicas de limpieza Buscar en los detalles e identificar los defectos de máquinas que crean suciedad o contaminación del lugar de trabajo Iniciar rutinas regulares de limpieza 241

242 Implementación de la Limpieza Limpieza en periodos regualres: 242

243 Implementación de la limpieza Limpieza Limpieza de la empresas Limpieza de pisos con jet de agua Barredora para patios Cepillos, escobas, fluidos de limpieza Pintura exterior de máquinas Puntos de verificación del lugar de trabajo ¿hay residuos de aceite, mugre, polvo y rebabas en piso, áreas y máquinas? ¿hay tuberías eléctricas, de gas, agua sucias de aceite, mugre, o requieren reparación? ¿hay filtros limpios, reflectores y lámparas? 243

244 Entregables de la limpieza Todas las máquinas limpias Pintura donde sea razonable Todos los pisos barridos y encerados Todos los gabinetes limpios por dentro y afuera incluyendo la parte superior 244

245 Paso 4: Estandarizar orientada a lograr controles visuales Se usa para mantener los 3 primeros pasos Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajo permanezca ordenado Sin cosas inútiles Organziado Limpio Eliminar las causas raíz Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean visibles 245

246 Implementación de la estandarización Eliminar variación y estandarizar métodos 246

247 Implementación de la estandarización Auditorias Hojas de instrucciones para el operador Rutinas de limpieza Materiales de limpieza accesibles Resultados reportados para la revisión semanal Lista de acciones correctivas de la auditoría Estandarizare métodos 247

248 Ejemplo de procedimiento 248

249 Estandarización - entregables Todas las áreas identificadas con letreros Responsabilidades establecidas para mantener las 5Ss Programa de Auditorias de 5Ss establecido Materiales etiquetados con cantidades (min y max) 249

250 Paso 5: Disciplina orienta a la mejora continua Todos siguen las reglas Los procedimientos se han convertido en hábitos Se ha dado capacitación adecuada a todos los empleados Continuamente mejorar el ambiente de trabajo – mejorar el estándar Trabajar como un equipo El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar de trabajo Compartir el conocimiento y el éxito 250

251 Implementación de la disciplina Disciplina a planes y programas 251

252 Implementación de la disciplina Revisión continua de los avances El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ahí Los procedimientos correctos se vuelven un hábito Se comparte el conocimiento y éxito 252

253 Listas de verificación de auditoría 253

254 Niveles de 5Ss 254

255 Desarrollar y establecer metas 255

256 Tablero de comunicación Cada área debe tener un pizarrón de comunicación con el siguiente contenido: La visión de 5Ss Material de la campaña de las 5Ss Metas de las 5Ss Distribución del área Estructura de los equipos Fotos del antes y después Una imagen de la fase actual Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados 256

257 Tablero de comunicación Mostrar el éxito 257

258 Tablero de comunicación Mostrar el éxito 258

259 Tablero de comunicación Comunicar 259

260 Tablero de comunicación Mantener a través de resultados de auditor´´ia 260

261 Disciplina - entregables Planes de 5Ss establecidos y trabajando Programas de 5Ss implementados Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones Las 5Ss se agregan a las metas y responsabilidades de todo el personal del área 261

262 Preparación Dividir el área de trabajo en territorios Determinar el alcance delas actividades de 5Ss (gente, equipo de producción, edificios, ambiente, equipo de soporte) Seleccionar un punto de arranque del programa de 5Ss y preparar un plan individual de 5Ss para ese territorio Estar seguro que las responsabilidades están claras Realizar la capacitación en 5Ss 262

263 Preparación – equipo de trabajo Todos deben estar involucrado 263

264 Preparación – estructura de 5Ss El proceso de 5Ss necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO y soporta la implementación ABAJO ARRIBA 264

265 Tips para el despliegue de 5Ss Ser cuidadoso para iniciar eventos Kaizen Si la planta está muy sucia, considerar un Kaizen Blitz de 5 a 10 semanas para iniciar Trabajar con las áreas en el plan de 5Ss Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo a la mejora área de la semana Adecuar el plan de implementación a cada planta 265

266 Resumen de ventajas No hay nada que no se utilice Área de trabajo limpia y confortable El muda y las anormalidades rápidamente saltan y son reconocidas por el personal La información de herramentales está disponible en 30 segundos o menos Se cuenta con procedimientos estandarizados Las condiciones normales tienden a ser cero defectos, cero accidentes y cero anormalidades Las 5Ss exponen a la planta escondida 266

267 CONTROLES VISUALES 267

268 Imaginar un mundo sin… Semáforos Direcciones Estantes organizados en supermercados Monitores de llegadas y salida de vuelos Controles de tráfico aéreo Indicadores durante un juego de pelota 268

269 Controles visuales Siempre que sea posible, tratar de encontrar un sistema visual para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales: Métricas en gráficas (Pareto, cartas de tendencias, etc.) Niveles marcados como máximo y mínimo Localizaciones de materiales (5Ss) Facilitan la determinación de la manera correcta de hacer algo e identificar cuando esto se ha violado 269

270 Despliegues y controles Despliegues visuales Comunican información importante, pero no controlan lo que hace la gente o las máquinas Los despliegues están diseñados para proporcionar información e indirectamente dirigen la acción Controles visuales Comunican información de modo que las actividades se realicen de acuerdo a los estándares Están diseñados para que influyan directamente en el comportamiento Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual común en el lugar de trabajo 270

271 Pizarrones 3d Mostrar…Discutir…Decidir Los pizarrones grandes que visualmente describen el desempeño del equipo día a día, hora a hora: Se deben poder leer a distancia Deben incluir todas las métricas relevantes Deben incluir el nivel de desempeño deseado / requerido Se usan para motivar el desempeño del equipo Lo que se logra medir, se logra hacer 271

272 Mediciones en el lugar de trabajo Como mínimo, cada medición (carta, gráfica, tabla, etc.) debe tener: Una meta clara Definición clara de todos los términos y símbolos Espacio para anotar eventos críticos, factores, causas especiales Ejemplos Producción Rendimiento Tiempo muerto y tiempo de preparación y ajustes Inventarios; cumplimiento del plan de producción Personal 272

273 Ejemplo de pizarrones 3D.. 273

274 Seguridad Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un ça gráfica o indicador de color 274

275 Calidad Mostrar indicadores en gráficas DPMU internos DPMU externos Desperdicio Mostrar de que se queja o devuelve el cliente, no solo la cantidad Fotos del producto defectivo Copia de la queja real del cliente 275

276 Entrega Seleccionar la métrica adecuada: Embarques de acuerdo a requerimientos Embarques de acuerdo a promesa de embarque Logro de la ventana de embarques Embarques estándar vs expeditados Tiempo de respuesta o de entrega como complemento Refleja el desempeño del proceso 276

277 Productividad Hay muchas formas de medirla: Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operación Piezas por persona pro hora o día Producción por hora Efectividad Total del Equipo (OEE) 277

278 Tipos de controles visuales Información de salud y seguridad Identificación de gente, lugares y cosas Procedimientos y métodos de trabajo Estándares de calidad, instrucciones y resultados Visibilidad de estatus Visibilidad de problemas Comunicaciones Pizarrones de programas de producción Señales, tarjetas Kanban, tableros con siluetas Contenedores retornables Pizarrones de métricas / desempeño 278

279 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 279

280 Fallas en el equipo 280

281 ¿Qué es TPM? Mantenimiento productivo total Mejorar continuamente la operación de equipos y sistemas a través de actividades de mantenimiento proactivas 281

282 Tipos de mantenimiento Reactivo: responde a fallas Preventivo : verificación periódica, ajustes y reemplazo de partes para evitar fallas Predictivo : pronóstico de problemas potenciales, midiendo variables de proceso y condiciones del equipo Productivo : mejora del diseño del equipo para evitar el mantenimiento 282

283 Elementos del TPM Mejora de la efectividad del equipo Maximizar el OEE (Disponibilidad x Desempeño x Calidad) Mantenimiento autónoma Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo (limpieza, lubricación, inspección, disciplina en el proceso) Mantenimiento planeado Actividades realizadas de acuerdo a un programa para evitar fallas 283

284 Elementos del TPM Administración del ciclo de vida del equipo Administrar la selección, uso, y disposición del equipo a través de todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificación, compra, arranque, operación y disposición Actividades de mejora continua Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su desempeño a través de los esfuerzos Lean Sigma 284

285 Niveles de mantenimiento Para cada riesgo real o potencial, hay diferentes alternativas de solución para diferentes niveles de mantenimiento: Limpieza Lubricación Inspecciones programadas y chequeos Restauración programada Cambio de refacciones programada Mantenimiento con base a condición Rediseño 285

286 Primeras fases del TPM Limpiar, inspeccionar y reparar el área y/o equipo Además, artículos con tarjeta roja no fija inmediatamente Incluye una bitácora de quién es responsable, cuál es la acción y la fecha de ejecución Eliminar fuentes de problema (fugas) y áreas inaccesibles Desarrollo de estándares de limpieza y lubricación programados con responsables Creación del programa de mantenimiento preventivo Recordar las Tres Ds – Dificultad, Suciedad y Peligro 286

287 Mantenimiento preventivo (PM) Mantenimiento periódico a la máquina de preferencia por el usuario / operador, la meta es minimizar el tiempo muerto El programa recolecta y evalúa datos de varias áreas para determinar que mantenimiento regular se requiere: Manual de mantenimiento real de la máquina Manuales de diseño de la máquina Bitácora de tiempo muerto o fallas Con esta información e involucrando al operador y mantenimiento se desarrollar el programa de PM 287

288 Mantenimiento correctivo Su meta es hacer que sea fácil y posible que el operador realice el mantenimiento preventivo en el equipo o máquina Reunir al operador y mantenimiento para discutir que problemas necesitan corrección. Incluye el plan para asegurar puntos de engrase y lubricación accesibles, depósitos de aceite fáciles de y rellenar… Debe generarse una bitácora de acciones de esta actividad y hacer cambios rápidos a máquina después de la visita 288

289 Mantenimiento de fallas Requiere atender el tiempo muerto, si es de días traerlo a horas, si es de horas a minutos. Su objetivo es minimizar el tiempo muerto no planeado, que afecta a toda la célula Requiere datos para análisis sobre: Qué, frecuencia, duración Bitácoras del operador, registros de mantenimiento Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento Como resultado de esta actividad hacer un plan que incluye acciones, materiales y capacitación del personal que reduzca el tiempo muerto de las máquinas 289

290 Paso avanzados Mantenimiento predictivo Uso de tecnología para predecir fallas en máquinas. Análisis de calor, vibración, pruebas eléctricas y mediciones… Mantenimiento programado Usar los datos de programas previos para programar el tiempo muerto de máquina con el depto. De producción El mantenimiento planeado permite que mantenimiento y producción trabajen en armonía Para que una celda pueda ser Lean, todo el equipo y máquinas requieren tener altos niveles de up-time predecible 290

291 Niveles de mantenimiento Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento, se requiere contestar la pregunta ¿qué tan importante es la falla? ¿Pueden prevenirse las fallas? Factible técnicamente Es valioso Consecuencias de fallas ocultas Consecuencias de seguridad y ambientales Consecuencias operacionales Consecuencias no operacionales 291

292 ¿Es razonable el precio del TPM? 292

293 A PRUEBA DE ERROR – POKA YOKE 293

294 Poka Yoke Del japonés: Yokeru evitar y Poka errores inadvertidos. Poka Yoke = evitar errores Los Poka Yokes son métodos o dispositivos que hacen un proceso a Prueba de Error, pueden ser: DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN O DETECCIÓN 294

295 Dispositivos de prevención Un dispositivo de prevención hace que sea casi imposible cometer un error (por ejemplo la inserción de un diskette de 5 ¼) Un dispositivo de detección avisa al usuario cuando se ha producido un error (por ejemplo el sonido cuando se dejan las llaves pegadas) 295

296 Ejemplos: Poka Yokes Prevención El horno no prende si la puerta está abierta La computadora no permite la entrada de ciertos caracteres alfabéticos en campos numéricos Detección El horno detecta cuando la puerta está abierta La computadora da un sonido ante un comando equivocado Paro El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento 296

297 Dispositivos de prevención Métodos de contacto: detectan piezas posicionadas incorrectamente 297

298 Dispositivos de prevención Los carros proporcionan un switch para apagar automáticamente las luces 298

299 Dispositivos de detección 299

300 Ejemplo: dispositivos de detección 300

301 Ejemplo: dispositivos de detección 301

302 Ejemplo: dispositivos de detección 302

303 Características de Poka Yokes Creados y usados por todos los empleados Simples de instalar y mantener No requiere atención continua del operador (debe trabajar de modo automático) Bajo costo Proporciona retroalimentación instantánea, prevención o corrección 303

304 Los 8 principios de mejora para Poka Yokes Construir la calidad en los procesos Se pueden eliminar todos los defectos y errores inadvertidos Ya no hacer las cosas mal, iniciar a hacerlas bien No pensar en excusas, pensar en como hacerlo bien Un 60% de probabilidad de éxito es suficiente – implementar tu idea ahora Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero cuando todos trabajan para eliminarlos Diez cabezas piensan mejor que una Buscar la causa raíz usando 5W – 1H 304

305 Control de los ajustes de máquinas Los errores ocurren cuando los operadores no leen adecuadamente los medidores durante la producción del producto ¿Cómo se puede controlar esto? 305

306 Control de ajustes de máquinas Poner un templete de colores en la parte para evitar errores 306

307 CELDAS DE MANUFACTURA Celda es un arreglo de personas, máquinas, materiales y métodos donde las partes fluyen continuamente o en lotes pequeños a través de los pasos del proceso 307

308 Distribución de planta Tradicional 308

309 Distribución de planta con Celdas 309

310 Distribución de planta con Celdas virtuales 310

311 Ventajas de la celularización Calidad en la fuente (TQM) Los defectos no pasan La identificación de la causa raíz es en tiempo real Eliminación de desperdicio en manejo y transporte Se elimina los pallets y los montacargas Transporte en conveyors de los materiales Almacenar materiales en los puntos de uso Controles visuales de dos charolas Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso 311

312 Ventajas de la celularización Los procesos sin valor agregado desaparecen Materiales ordenados en base a controles visuales (sin requisiciones) Los colores y contenedores programados diario (sin órdenes de mfra.) Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por los operadores (reduce las transacciones) Se reducen los inventarios de materias primas, WIP y productos terminados No hay supervisores dentro de la celda Aparecen las rocas en la superficie– atacar con Kaizen Mejora del orden y limpieza (5Ss) 312

313 Distribución de cola y lotes 313

314 Distribución en celdas 314

315 PROGRAMACIÓN CON EL SISTEMA DE JALAR Kanban, Heijunka, Ruedas de producción 315

316 Empujar vs jalar EMPUJAR Producir tanto como sea posible con especulación de la demanda del cliente JALAR Producir el artículo que demandado cuando el cliente lo requiere 316

317 Definiciones Sistema de Empujar En producción, se producen los productos requeridos por un programa planeado con anticipación En control de materiales, se surten materiales de acuerdo a un programa y/o se surten a una estación al inicio de la operación Sistema de Jalar En producción, se produce solo lo que es demandado o se reemplazan los artículos que se consumen En control de materiales, se surte el inventario conforme se demanda en las operaciones, el material no se emite hasta que se genera una señal por el usuario 317

318 Las 3 ineficiencias en Manufactura MUDA: los 7 desperdicios MURI: Gasto no razonable de gente, máquinas, esfuerzo excesivo y estrés para realizar una tarea MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente, máquinas, inconsistencia para realizar las tareas 318

319 Eliminar Muri y Mura ¿Cómo los identificamos? Mapeo de la cadena de valor ¿Cómo se eliminan? Crear sistemas de jalar Kanban / Supermercados FIFO Heijunka 319

320 Iniciar Mapa de la Cadena de Valor El mapa muestra donde se encuentran las ineficiencias MUDA, MURI, MURA Se puede contestar la pregunta: ¿Qué problema se está tratando de resolver? Modo de solución de problemas vs Modo de implementación de herramientas 320

321 Métodos de programación En un sistema de jalar, las órdenes dictan que será producido en cualquier punto del tiempo: Hacer bajo pedido Resurtido de inventario Hay varias formas para programar un sistema de jalar. Se busca: Un sistema de resurtido (i.e. Kanban) Tablero Heijunka Rueda de producción 321

322 Tres tipos de sistemas de jalar Resurtido por Jalar 322

323 Tres tipos de sistemas de jalar Jalado secuencial 323

324 Tres tipos de sistemas de jalar Jalar mezclado 324

325 Sistema de jalar El cliente es el rey 325

326 KANBAN 326

327 ¿Qué es Kanban? Es un sistema de comunicación visual, como las señales siguientes. Puede ser una señal al proveedor para tomar acción. 327

328 Kanban Señal; placa; poster; apariencia; dibujo de figura Traducción literal: Señal o signo Traducción Lean: Señal visual para resurtir con base en el consumo que determina cuándo y qué producir Es un sistema de producción que utiliza tarjetas o señales visuales para control del flujo de materiales en el proceso, o entre procesos. El proveedor no debe enviar defectos. 328

329 Supermercados Área de almacenamiento para partes o materiales, claramente identificados Administrado con señales visuales (Kanban) Similar a los supermercados comerciales (el cliente selecciona las partes, las toma y las transporta) El Kanban es un proceso de control de materiales usado para adminiistrar el material en el supermercado 329

330 Reglas de operación del Kanban El proveedor obtiene la autorización visual de producir, el producto se mantiene en contacto visual de ser posible El proveedor posee el producto hasta que es retirado por el cliente El proveedor nunca permite que el cliente se quede sin material, ni permite que el inventario exceda los límites establecidos El cliente determina la programación de la producción El cliente es responsable de transportar y registrar las transferencias (de ser necesario) La demanda del cliente determina el ritmo del sistema 330

331 Lógica simple de inventarios 331

332 Variación en el uso diario El uso diario se basa en el Takt time Calcular la desviación estándar, mantener idealmente + 3 sigma, realísticamente al menos +2 sigma 332

333 Supermercados Hay dos tipos de supermercados Cantidad ordenada fija Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la señal visual de resurtido La frecuencia de reorden varia Ciclo de orden constante Fechas fija de resurtido La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde el último resurtido 333

334 Cantidad de resurtido constante Pensar en un taxi, la cantidad es fija pero el tiempo varía 334

335 Ciclo de orden constante Pensar en un autobús de ruta fija, la cantidad o número de pasajeros varía 335

336 Aplicación del Kanban en proceso Aislado inicia la producción cuando se llega a dos filas llenas 336

337 Aplicación del Kanban en pareado Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta de autorización (verde para DFW y roja para CC) 337

338 Aplicación del Kanban en pareado Al completar los 6 rollos, el operador de pareado coloca una tarjeta Kanban en uno de ellos con un imán 338

339 Aplicación del Kanban en pareado Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban se coloca en el rack para el operador de pareado 339

340 Aplicación – Kanban tarjeta simple Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes. Eliminado el problema de falta de tinta 340

341 Aplicación – Kanban de doble tarjeta Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban de colores Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para el compuesto específico antes de iniciar la producción Cuando se produce el compuesto, se coloca una tarjeta Kanban 341

342 Aplicación – Kanban de doble tarjeta Cuando la cantidad adecuada de tarjetas están en el Rack, el operador está autorizado para iniciar el proceso de mezclado de un lote. Cuando se consume una canasta (por extrusión) se regresa la tarjeta al Rack 342

343 Aplicación – Kanban en Tetla 343

344 Aplicación – Kanban en Tetla 344

345 Aplicación – Kanban en (Indianapolis) 345

346 Sistema básico de resurtido Cálculos básicos Demanda a través de tiempo de respuesta Planeación y programación, Manufactura, Transporte Niveles de seguridad de inventarios Cantidades empacadas estándar Variación de la demanda Cálculos avanzados Factores de variación en la demanda para familias de producto y a través del proceso marcapaso Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso Factores en variación a nivel de materias primas 346

347 Sistema básico de resurtido La fórmula para calcular el número de tarjetas Kanban es: Asume que cada tarjeta será jalada tan pronto como la priemra pieza del paquete Kanban sea jalado. Si por el contrario la tarjeta Kanban será jalada cuando el Paquete Kanban sea consumido completamente, agregar 1 tarjeta al número de tarjetas calculadas arriba 347

348 HEIJUNKA 348

349 Heijunka (nivelación de la producción) Se traduce del japonés como hacer plano y nivelar La demanda del cliente es típicamente variable (efecto de palo de Jockey), Heijunka la suaviza Adapta la producción a fluctuaciones que ocurren naturalmente en la demanda del cliente 349

350 Carga tradicional ¿Cuál es el efecto en el inventario? 350

351 Carga nivelada ¿Cuál es el efecto en el inventario? 351

352 Caja de Heijunka y lanzamiento (pitch) Caja de nivelación: los Kanbans se colocan de izquierda a derecha en incrementos de tiempo Se usa un renglón por tipo de producto y una columna para cada ranura de tiempo (aquí 10 minutos) 352

353 Heijunka en Jackson 353

354 RUEDAS DE PRODUCCIÓN 354

355 Ruedas de producción Establecen un orden pre – determinado de producción para correr los productos ¨Cuándo usarla? 355

356 Aplicación – Rueda de producción 356

357 Aplicación – Rueda de producción en aislado Ciclar a través de los artículos de Kanban ( ) de arriba hacia abajo; si hay punto de reorden en amarillo, hacer cantidad indicada en azul Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior de la lista de Kanbans si no hay MTOs) La tarjeta roja se usa para identificar el producto que se está corriendo actualmente en esa línea Otras tarjetas (bajo Códigos de razón) se usan para identificar el estatus de problemas; por ejemplo Sin cobre, sin compuesto, caliente, etc. 357

358 Aplicación – Rueda de producción 358

359 Aplicación – Rueda de producción en enchaquetado Iniciar en la parte superior de la lista, si hay tarjetas de longitud en pies, cerca de las de número de parte, hacer el total de la longitud presente; si no hay tarjetas, continuar Cuando se cambie a la siguiente tarea, las tarjetas se deben poner en la localidad correcta en el tablero del programa Si el siguiente producto es MTO, la orden estará presente con una tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad en pies. La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se corre en esa línea Otras tarjetas Códigos de razón se usan para identificar problemas 359

360 GUÍAS PARA CREAR UN PROCESO LEAN 360

361 Guías para crear un proceso Lean Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas) Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo Usar supermercados para control de la producción donde el flujo continuo no es posible, usar líneas FIFO cuando los supermercados no son factibles Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso de producción, el proceso marcapasos 361

362 Guías para crear un proceso Lean Nivelar la mezcla de producción en el proceso marcapasos, v. gr. Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente en el tiempo Nivelar el volumen de producción en el proceso Marcapasos, v. gr. Liberar incrementos de trabajo pequeños y consistente Desarrollar la capacidad para hacer cada parte todos los días (después cada turno, cada hora, como se requiera) en procesos anteriores al proceso Marcapasos 362

363 El Proceso Marcapasos El proceso marcapasos no es equivalente al cuello de botella. El cuello de botella se caracteriza por tener el tiempo de ciclo más largo. El proceso Marcapaso se selecciona como el proceso donde se programan las órdenes, y de ahí se dispara el sistema A veces coinciden estos procesos 363

364 ¿Recuerdas la caja de datos? Producir de acuerdo al Takt Time C/T = Tiempo de ciclo C/O = Tiempo de preparación o ajuste Uptime = Equipo está disponible Es el OEE para cuello de botella Tamaño del lote de producción Mezcla de productos (variaciones) Tamaño de empaque Tiempo de operación (Disponibilidad) Tasa de desperdicio 364

365 Guía para determinar el Marcapaso El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente, deben alinearse con el tiempo de respuesta desde el proceso Marcapaso hasta el empaque El material que se transfiere del proceso Marcapasos hacia los siguientes procesos hasta el producto terminado necesitan funcionar como un flujo, v. gr. Sin supermercados o jalar a procesos anteriores del proceso Marcapasos 365

366 Guía para determinar el Marcapaso La capacidad de procesos anteriores al marcapasos deben tener la misma capacidad o excederla. V. gr. El cuello de botella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo De otra manera, como programar el Marcapasos y como administrar el flujo en el cuello de botella debe ser cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello de botella). 366

367 Identificar el proceso Golpe de tambor Establecer la tasa de producción para todos los procesos anteriores al Marcapasos. Todos los procesos posteriores deben estar en flujo continuo. Guía: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente (señal de demanda) a sólo un proceso de producción 367

368 Se prefiere el flujo continuo Comparación de islas vs flujo continuo Identificar el flujo de una pieza, ligando las cajas de materiales 368

369 El flujo continuo afecta el tiempo de respuesta Proceso de lotes y colas Proceso de flujo de una pieza 369

370 Supermercados y Kanbans Usar Kanban y supermercados para el control de la producción cuando no se pueda tener flujo continuo en los procesos posteriores al marcapasos 370

371 Aplicación de supermercados Permiten la producción de lotes pequeños, mientras se alinea la demanda del cliente a los últimos procesos Procesos lentos o rápidos en tiempo de proceso, que necesitan cambiar o servir a múltiples familias de productos Procesos que están lejanos y el embarque de cantidades pequeñas no es realista Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no son confiables para acoplarlos en flujo continuo 371

372 Trabajo en un almacén FIFO FIFO = Primeras entradas, primeras salidas Se usa en seguida del Marcapasos Controla el inventario Con el tiempo reducir la capacidad de la línea, para flujo continuo 372

373 Nivelación de la producción – Mezcla y volumen Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos Crear el Jalón, al retirar incrementos pequeños y consistentes de trabajo en el Marcapasos 373

374 Retiro uniforme Desarrollar la habilidad de hacer cada parte, cada día en los procesos anteriores al Marcapasos 374

375 Mapa futuro de la cadena de valor 375

376 Implementando el estado futuro Plan detallado de estado actual a estado futuro Puede incluir varios pasos intemedios Incluye fechas compromiso, fechas intermedias y responsabilidades 376

377 Preguntas clave para el mapa de estado futuro ¿Cuál es el Takt Time? ¿Se fabrica para inventario o bajo pedido? Observar: patrones de compra de los clientes, confiabilidad de los procesos, y características del producto. El método hacer de acuerdo a pedido requiere un flujo confiable desde el pedido hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta ¿Dónde se puede ver flujo continuo? ¿Dónde se necesita / se podría usar el sistema de jalar del supermercado para controlar la producción de los procesos anteriores? 377

378 Preguntas clave para el mapa futuro ¿Cuál proceso se identifica como proceso Marcapasos? ¿Cómo se nivela la producción en el proceso Marcapasos? ¿Qué incremento de trabajo será consistentemente liberado y retirado en el proceso Marcapasos? ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias para que la cadena de valor fluya como se especifica en el diseño de estado futuro? 378

379 ESTANDARIZACIÓN 379

380 Principio fundamental Nada sucede de manera confiable y sostenida a menos que se construya un sistema que opere de manera confiable y sostenida La estandarización es lo que permite que haya alta calidad de manera confiable y sostenida 380

381 Beneficios de la estandarización Ayuda a mejorar la posición competitiva en el mercado, al proporcionar: Mejora de la confiabilidad Menores costos Mejor desempeño de los empleados Mejoras en la seguridad Procesos que permanecen en control Mejora continua Marco de referencia que puede ser rápidamente cambiado y comunicado a los empleados, permitiendo una respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes 381

382 ENTRENAMIENTO 382

383 Capacitación Cuando se han hecho cambios a un proceso, se requiere estar seguro que todos los que utilizan el proceso estén capacitados en los nuevos métodos Aún los empleados con experiencia necesitan capacitarse en los nuevos métodos 383

384 Planeación de la capacitación No tratar de que en una sesión, los empleados aprendan todo lo que pudieron haber necesitado acerca de su trabajo: Enfocarse en los aspectos más críticos Cuando se hagan cambios al proceso, explicar las razones detrás de los cambios; la gente se resiste al cambio por la incertidumbre Combinar la capacitación formal con el soporte al desempeño No esperar aprendan todo a la vez; proporcionar ayudas para el puesto Recordar que la mayoría del aprendizaje ocurre en el puesto 384

385 Documentación y capacitación: revisión La estandarización nos permite mantener las ganancias La documentación de las prácticas estándar es el fundamento para la implementación y el seguimiento La capacitación asegura que todos los usuarios de los procesos realicen las tareas clave de la misma manera 385

386 CUANTIFICACIÓN DE RESULTADOS 386

387 Mostrar datos de antes y después Se puede hacer agregando datos a una carta de tendencias o de control; Con un nuevo Pareto o Con un nuevo histograma 387

388 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO Se pueden hacer seguimientos activos o auto - auditorías 388

389 Seguimiento activo, corrección y soporte Es la fuerza misteriosa, sub - valuada para lograr un cambio o transformación exitosa 389

390 Seguir los datos Después Usar las cartas de tendencias o de control creadas para demostrar el Después; Con un nuevo Pareto verificar que no se regrese al estado anterior Con un nuevo histograma, idem 390

391 Procedimiento de Auditoría Una autoauditoría es un método eficiente para checar el estado de las prácticas estándar implementadas, a continuación se muestra una sección de la misma: 391

392 COMUNICACIÓN Y PLANES FUTUROS 392

393 Importancia del cierre Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto Capturar los aprendizajes del proyecto: Acerca del problema o proceso que se está estudiando Acerca del proceso de mejora mismo Establecer las responsabilidades para la estandarización y seguimiento del personal apropiado 393

394 Cierre del proyecto La mejora debe ser continua Aprender cuando es tiempo de decir adiós El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de: Propósito del proyecto Métodos de mejora Habilidades y estructura del equipo Desarrollar sistemas gerenciales para capturar los aprendizajes y permitir a la organización para atender problemas de sistema Documentación y reconocimiento son dos aspectos críticos del cierre del proyecto 394


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