Negociación. 2 Conflicto Existe conflicto  Cuando 2 o más personas sustentan puntos de vista diferentes sobre un bien de vida determinado El conflicto.

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1 Negociación

2 2 Conflicto Existe conflicto  Cuando 2 o más personas sustentan puntos de vista diferentes sobre un bien de vida determinado El conflicto es una lucha entre 2 o más personas que perciben  Objetivos contrapuestos  Que los recursos son escasos  Que el otro es obstáculo para llegar a la meta El conflicto se produce por una cuestión de percepción, no está en la realidad objetiva, está en la mente de las personas

3 3 Negociación Proceso de resolución de conflictos en los que las partes intentan encontrar un acuerdo que voluntariamente aceptarán Proceso de influencia que surge ante la circunstancia de tener que satisfacer necesidades, intereses, deseos u objetivos – propios y/o ajenos- para lo cual es menester establecer tratos o interacciones con la finalidad de procurar un acuerdo mutuamente satisfactorio que entrañe un sacrificio razonable o mínimo.

4 4 Conflictos: elementos que intervienen Subjetivos Objetivos Racionales o irracionales Motivaciones personales Valores Emociones Percepciones

5 5 Aspectos del conflicto Explícitos: la posición, lo manifestado, lo dicho motivado por un interés Implícitos: los intereses

6 6 Negociación basada en posiciones Demoler las propuestas de los otros Discutir / justificar Transigir Se gana – se pierde

7 7 Negociación competitiva - distributiva Las partes se distribuyen el objeto Uno gana y otro pierde Se realiza sobre posiciones. La primera y única preocupación de las partes es el interés propio No se indagan intereses Alienta estrategias competitivas y agresivas (ataque, muralla, juegos sucios) Daña la relación entre las partes

8 8 Negociación integrativa – colaborativa (basada en proyecto de Negociación de Harvard, desarrollado por Fisher, Ury y Patton) Separar a las personas del problema (blandos con las personas, duros con el problema) Concentrarse en los intereses y no en posiciones Generar una variedad de opciones antes de actuar El resultado se basa en criterios objetivos Evitar juicios prematuros Identificar los intereses propios y ajenos Hacer un listado de intereses Escuchar lo no dicho Distinguir intereses comunes, opuestos, diferentes

9 9 Actitudes frente al conflicto SIRVENO SIRVE EVADIR Cuando evita mal mayor Cuando se necesita más información Conflicto es inmanejable Cuando puede interpretarse como debilidad Cuando hay elementos a acordar Cuando el tiempo juega en contra CEDER Cuando facilita la negociación Cuando se crea un ambiente confiable Cuando no se sabe hasta cuanto ceder Cuando empeora la opinión que se tiene de uno COLABORAR Negociación a largo plazo y se deben mantener las relaciones Cuando el objetivo es que todos ganen Cuando con ello se refuerza la posición de poder que mantiene el otro

10 10 Actitudes frente al conflicto SIRVENO SIRVE COMPROMISO Cuando la MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) no existe o es débil Cuando el tiempo es escaso y se ha logrado un objetivo para ambas partes Cuando interesa proteger la relación con el otro Cuando se tiene mejor MAAN que el otro Cuando hay tiempo para buscar mejores opciones Es preferible evadir y luego volver Cuando la relación no es tan importante COMPETIR Cuando se desarrolla en el trabajo Cuando se practican deportes Cuando debo proteger las relaciones Entre pares o socios

11 11 Intereses Intereses comunes: coincidencia, pueden no ser inmediatamente obvios, son oportunidades, explicitarlos, orientarlos hacia el futuro, negociación dinámica y amistosa Intereses opuestos: permiten llegar a una transacción, en general se aplica negociación distributiva (regateo) Intereses diferentes: originados en creencias, valores, deben ser complementados, es posible un acuerdo satisfactorio porque cada parte quiere cosas diferentes

12 12 Pasos de la negociación basada en intereses Concentrarse en los intereses detrás de las posiciones (propios y ajenos, listarlos, evaluar influencia, distinguirlos) Ampliar opciones antes de decidir (inventar, no juzgar, multiplicar variedad de acciones) Utilizar estándares independientes de la voluntad (criterios objetivos de referencia) Elaborar el propio MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) e identificar el de los otros (explorar alternativas fuera de la negociación, identificar fuentes de poder, buscar caminos, detectar puntos débiles) Formular propuestas (más favorables, sensatas, sobrevivencia)

13 13 Intereses y actitudes del negociador Sustancia o contenido Relación Separar la relación de lo sustancial Pensar en 3 categorías básicas: 1. Percepción (como piensa la otra parte, ponerse en su lugar, no deducir intenciones con base a los temores propios, no culpar a la otra parte por sus problemas, comentar las percepciones mutuas) 2. Emoción: las emociones de una parte generan emociones en la otra 3. Comunicación (escuchar atentamente, hablar con el fin de que se entienda, hablar con un propósito)

14 14 Concentrarse en intereses no en posiciones Entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios Inventar opciones de mutuo beneficio

15 15 Pasos básicos para inventar opciones 1.El problema: qué sucede, síntomas actuales, qué disgusta comparado con la situación deseada 2.Análisis: clasificar los síntomas, observar qué falta, identificar barreras 3.Enfoque: posibles estrategias, generar ideas amplias sobre lo que podría hacerse 4.Ideas para la acción: pasos específicos para solucionar el problema

16 16 Habilidades y conocimientos 1.La clave del crecimiento profesional es la adquisición tanto de habilidades como conocimientos 2.Los conocimientos se adquieren con mucha mayor facilidad que las habilidades 3.Tendemos a preocuparnos más del aprendizaje intelectual (conocimientos) que del aprendizaje a nivel de habilidades 4.A medida que vamos creciendo, nos cuesta un poco más aprender nuevas habilidades 5.El aprender una habilidad nos obliga a ir más allá de nuestros parámetros de comodidad. Nos sentimos torpes y cohibidos durante el proceso de aprendizaje hasta que esta nueva habilidad finalmente forme parte de nuestro repertorio 6.La mayoría de los contratiempos y limitaciones a lo largo de una carrera profesional ocurren más por causa de impedimentos a nivel de habilidades que de conocimientos

17 17 Pautas para una negociación eficaz Si bien se sabe que no hay una fórmula que aplicada correctamente asegure el éxito en una negociación, existen principios que aplicados con inteligencia y flexibilidad potencian la obtención de resultados beneficiosos para las partes. Algunos principios a tener en cuenta: Satisfacer necesidades más que deseos Conocer y usar el poder real, teniendo en cuenta el de la otra parte Posicionarse adecuadamente en el espectro “competitivo – colaborativo” Establecer aspiraciones elevadas pero razonables Desarrollar una estrategia de concesiones Administrar la información Gestionar la relación interpersonal Gestionar el uso del tiempo Realizar una adecuada preparación previa Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido