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Si su empresa dejara de existir, ¿alguien la echaría de menos? Planeación Estratégica de la Mercadotecnia.

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Presentación del tema: "Si su empresa dejara de existir, ¿alguien la echaría de menos? Planeación Estratégica de la Mercadotecnia."— Transcripción de la presentación:

1 Si su empresa dejara de existir, ¿alguien la echaría de menos? Planeación Estratégica de la Mercadotecnia

2 Objetivo del márketing: crear una diferenciación en la oferta de una empresa y la oferta de su competencia. Para crear la diferenciación se usa la segmentación, el establecimiento de objetivos y el posicionamiento

3 Proceso de dividir el mercado en grupos de clientes que responden de manera parecida a un marketing mix determinado de las cuatro P (producto, precio, posición y promoción).

4 Orquestación multifuncional de actividades necesarias para atender efectivamente al segmento escogido. Incluye la diferenciación basada en las cuatro P, más la I+D, operaciones y servicio (va más allá del márketing).

5 Cuatro PTres V Conduce a una diferenciación relativamente superficial. Da servicio a un segmento de mercado. Conduce a una diferenciación profunda. Se basa en la red de valor que da servicio a un segmento estratégico concreto.

6 Cuatro PTres V Identificar el segmento de mercado Selección de los segmentos apropiados a los cuales dirigirse Situar la oferta de la empresa dentro de los segmentos objetivo utilizando las cuatro P. El cliente valorado La propuesta de valor La red de valor

7 La segmentación del mercado Identificar las variables que maximicen las diferencias entre los segmentos, a la vez que minimicen las diferencias de cada segmento. Desarrollar el márketing mix apropiado para cada segmento, a través de cambios en una o más de las cuatro P.

8 Distinción: cada segmento responde de forma diferenciada al márketing mix, Identidad: capacidad de trazar un perfil razonable con clientes de cada segmento, Tamaño adecuado: de forma que el desarrollo de programas de márketing hechos ex profeso para los segmentos individuales, sea viable para la empresa desde el punto de vista económico.

9 V. de identificación: empiezan a segmentar el mercado en función de quién es el cliente (segmentación a priori). V. de respuesta: (segmentación post hoc), divide el mercado basándose en cómo se comportan los clientes, y a continuación, espera que los sectores resultantes difieran lo suficiente en los perfiles de los clientes para permitir la identificación.

10 Variables de identificación (quién es) Variables de respuesta (qué desea) Mercados de consumidores Datos demográficos (edad, sexo, etnia, religión). Factores socioeconómicos (ingresos, educación, ocupación). Datos psicográficos (creencias, opiniones, intereses) Mercado de empresas Tamaño del cliente. Sector. Ubicación geográfica. Beneficios deseados Precio, fiabilidad, servicio Aplicación o situación de uso Mantenimiento programado frente al no planificado (camiones, fábricas) Sensibilidad al márketing mix Precio, promoción, características del producto Comportamiento de compra Frecuencia y volumen de las compras. Cambio de una marca a otra. Enfoque de la compra. Canales utilizados.

11 La selección del objetivo Es el proceso mediante el cual se decide qué segmentos del mercado debería perseguir activamente la empresa para generar ventas. Tipos de estrategias adoptadas por las empresas: Sin diferenciar Diferenciada Concentrada

12 El posicionamiento Consiste en aplicar una única propuesta de venta (PUV) para el segmento objetivo. Debe ser única (diferenciada de la competencia), y al mismo tiempo atrayente para los clientes objetivo. Es la razón de que la empresa exista en el mercado y de que los consumidores echaran de menos la empresa si ésta dejara de existir.

13 Son los segmentos que exigen redes de valor determinadas, en lugar de solamente cambios del márketing mix. El cliente valorado: ¿a quién prestar servicio? Segmento descontento con las ofertas del sector existente. La propuesta de valor: ¿qué ofrecer? Es lo que ofrecemos a los clientes valorados La red de valor: ¿cómo llegar? Cómo entregar la propuesta de valor al cliente valorado, es la reinvención de la red de valor, y en un nivel abstracto

14 El cliente valorado ¿a quién prestar servicio? La propuesta de valor ¿qué ofrecer? La red de valor ¿cómo llegar? Segmentos descontentos con las ofertas del sector Se dirige a los clientes que pagan de su propio bolsillo: Personas que viajan por placer Gente de negocios como emprendedores y propietarios de pequeñas empresas Formular las cuatro preguntas de Kim y Mauborgne. 1. ¿Qué atributos que nuestro sector da por sentado se deberían eliminar? 2. ¿Qué atributos se deberían reducir por debajo del estándar del sector? 3. ¿Qué atributos se deberían aumentar por encima del estándar del sector? 4. ¿Qué nuevos atributos se deberían crear que nunca ha ofrecido el sector? Por un precio menor renunciar a comidas, selección del asiento, conexiones sin problemas, clase business, objetos regalados, etc. Ha redefinido sistemáticamente cada componente para proporcionar bajos precios obteniendo beneficio. Ahorro en coste de distribución de un 20 o 25% al no utilizar agentes de viaje, vender por Internet y no emitir billetes en papel

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16 Aerolíneas nacionaleseasyJet El cliente valorado: ¿a quién prestar servicio? A todas las personas, sobre todo a la clase business A las personas que pagan de su propio bolsillo y a algunas que no suelen viajar en avión La propuesta de valor: ¿qué ofrecer? Flexibilidad Servicio completo Precios altos Tarifas de ida Sin servicio extra Precios reducidos La red de valor: ¿cómo llegar? Compras: Operaciones Márketing Distribución Integradas: Varios tipos de avión, rutas de trayecto corto y largo, red mundial. Clientes segmentados, servicios de comidas variadas, programa de viajero frecuente. Agentes de viaje / todos los canales. Subcontratadas: Un único tipo de avión, rutas de trayecto corto, destinos seleccionados. Se trata a todos los clientes igual, concentración de márketing. Solo ventas directas / Internet

17 1.Evitar costes fijos siempre que sea posible. 2. Si hay algún coste fijo, se le obliga a trabajar más que en el resto del sector 3. Siempre que tenga sentido, se eliminan los costes variables que se aceptan en general 4. Se mantiene cualquier coste variable al mínimo 5. Se examina si los factores de coste variable asociados con servicios se pueden convertir en generadores de ingresos 1.No tiene secretarias, el director general debe abrir sus propios mensajes. 2.Los aviones están en el aire durante 11 hrs. al día (media del sector 6.5 hrs.). 3.Los agentes de viaje. 4.Las tasas de los aeropuertos. 5.Vender tentempiés en el avión.

18 Las empresas deben alinear las tres V. Al desarrollar las tres V, la empresa debería plantearse: 1. ¿Hasta qué punto difiere nuestro concepto de márketing del resto de las empresas del sector? 2. ¿Hasta qué punto los elementos de nuestro concepto de márketing se refuerzan mutuamente?

19 ¿Hay clientes que estén descontentos con todas las ofertas del sector, o bien ninguna empresa del sector cubre sus necesidades? Se pueden encontrar grandes oportunidades que explotar. Ejemplo: personas seropositivas en África que esperan que un visionario cree una red de valor de tipo easyJet que les ofrezca un tratamiento efectivo. ¿Podemos ofrecer una propuesta de valor que proporcione beneficios notablemente elevados o precios más bajos, en comparación con el resto del sector? Las curvas de valor son una forma inteligente de diferenciar la propia propuesta de valor. Ejemplo: la estrategia de Zara de copiar la ropa de las pasarelas de moda y ofrecerla a los clientes más barata ¿Podemos redefinir radicalmente la red de valor del sector con costes mucho menores? Como Dell en el sector de los ordenadores personales, Fórmula 1 en el hotelero o IKEA en la venta al por menor de mobiliario.

20 Preguntas sobre la innovación de márketing Preguntas sobre la estrategia/el crecimiento Respuesta de easyJet Cliente valorado ¿Hay clientes que estén descontentos con las ofertas actuales del sector o bien ninguna empresa del sector cubre sus necesidades? Mercados: ¿Qué segmentos y zonas geográficas? Sectores: ¿Qué categorías de servicios de productos? Concentración en Europa, trayecto corto en el caso de las líneas aéreas. Líneas aéreas, cafés Internet y alquiler de coches. Propuesta de valor ¿Podemos ofrecer una propuesta de valor que proporcione beneficios notablemente elevados a precios más bajos, en comparación con el resto del sector? Fórmula ganadora ¿Cómo ganaremos: imagen, precio, personalización? Lógica económica ¿Cómo ganaremos dinero? El precio más bajo del sector y la imagen líder para el consumidor. Mediante un empleo elevado de los activos, con precios dinámicos en negocios que tienen costes fijos elevados Red de valor ¿Podemos reinventar la red de valor con costes radicalmente más bajos o con un mayor beneficio? Tiempo ¿Velocidad y secuencia de nuestros movimientos? Vehículos ¿Cómo llegar allí: alianzas, crecim.interno? Mercados rápidos de tráficos altos en el que el ganador se lleva todo Concentración del crecimiento en forma interna

21 La herramienta de la curva de valor y el enfoque de las tres V, pueden ayudar a los responsables del márketing obligándoles constantemente a plantear las preguntas difíciles respecto a la segmentación, el establecimiento de objetivos, el posicionamiento y el modelo de negocio para ofrecer la propuesta de valor.

22 Al utilizar las tres V para responder a preguntas que tienen implicaciones estratégicas, multifuncionales y orientadas a resultados económicos, una empresa puede encontrar nuevos segmentos estratégicos, crear una diferenciación profunda y dirigir la innovación y el crecimiento, a la vez que transforma los sectores.

23 GRACIAS POR SU ATENCIÓN


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