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XXIX Reunión Plenaria del Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de la República Argentina Luis Guillermo Babino Paraná, Entre Ríos,

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Presentación del tema: "XXIX Reunión Plenaria del Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de la República Argentina Luis Guillermo Babino Paraná, Entre Ríos,"— Transcripción de la presentación:

1 XXIX Reunión Plenaria del Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de la República Argentina Luis Guillermo Babino Paraná, Entre Ríos, 8, 9 y 10 de JUNIO de 2011 Herramientas para potenciar el Presupuesto como sistema de gestión

2 En primer lugar quiero agradecer a FORO por la invitación a participar de esta actividad Con referencia al título me gustaría compartir con ustedes una sensación que tengo sobre este tema: muchas veces se habla del presupuesto como una herramienta de gestión pero esto se asemeja a los fantasmas, dicen que existen pero pocos la vieron. Muchos hablan del presupuesto como herramienta estratégica de gestión y pocos la usan, en general el presupuesto se sufre por parte de las áreas sustantivas Por ultimo se del esfuerzo que se esta realizando desde distintos gobiernos en la materia, que me permiten decir que si bien no puedo asegurar si los fantasmas existen, si estoy seguro que la organizaciones públicas pueden y deben utilizar al presupuesto como una herramienta de oriente su gestión.

3 En esta convicción trabaje junto a varios amigos en algunas experiencias vinculadas al desarrollo de herramientas que permitan orientar al presupuesto a resultados: Instalación del área planificación estratégica en el ámbito de la actual secretaría de la gestión pública Trabajos en ministerios de la nación(mecon) y organismos de control En legislaturas provinciales En organizaciones de salud. En organizaciones de apoyo a la producción En diversos países de la región con el BM, El BID y la UE y sobre la base de estas experiencias quiero compartir algunas ideas..

4 Entiendo al presupuesto como un sistema estratégico de gestión que debe contribuir a alinear el rumbo de las organizaciones al cumplimiento del proyecto ético político votado por la sociedad. Algunas consideraciones sobre esta definición: Se inserta en una CONCEPCIÓN DEMOCRÁTICA de la sociedad, a los ciudadanos no se los informa porque son clientes de nuestra organización sino porque son los actores principales en tanto dieron legitimidad al proyecto ético político con su voto Si bien el rumbo lo define el proyecto ético político votado por la sociedad, las PREFERENCIAS DE LOS CIUDADANOS cambian Y EL CONTEXTO con sus amenazas y oportunidades CAMBIA, por eso debe la gestión gubernamental debe tener mecanismos de escucha que permitan ajustar el timón y rumbo de la organización Así como existe una DIMENSIÓN ESTRATÉGICA que permite mantener el norte de la gestión existe una DIMENSIÓN TÁCTICA OPERATIVA que permite identificar y vincular la producción de la institución con los objetivos estratégicos y que esa producción se haga con principios de economía eficiencia y eficacia.

5 Oportunidad técnico-política Plan de Convertibilidad Reforma de la AFG

6 Capacitación Cuenta única Programación Financiera Indicadores de Gestión Programación de la Ejecución Presupuesto por Programas Clasificadores presupuestarios Presupuesto Crédito PúblicoContabilidad Tesorería Estrategia y herramientas

7 No existe un sistema de administración financiera que asegure el control del gasto público Déficit presupuestarios recurrentes y alta inflación No existe registro de la deuda pública El Presupuesto es aprobado con posterioridad a su ejecución Existe un Sistema de registración de los gastos e ingresos públicos La Administración Financiera funciona como un sistema, integrado (contabilidad, tesorería, presupuesto, crédito público,), que asegura el control del gasto Existe un Presupuesto Aprobado en fecha Situación Pre-reforma Problemas que enfrentó la reforma de los 90 Situación Pos-reforma

8 Las autoridades políticas 1 Los responsables de programa 2 Las unidades administrativas Los actores de la Administración Financiera Gubernamental

9 Administrativa Política Presupuesto Crédito Público Tesorería Contabilidad Crédito Público Tesorería Contabilidad Presupuesto Tesorería Contabilidad Crédito público Crédito Público Tesorería Contabilidad Presupuesto Déficit del sistema de Presupuesto

10 InsumosProductosResultados Operaciones Actividades Lo que importa de un gobierno son sus Resultados Carlos Matus Proceso de producción de políticas públicas

11 Prospectiva Planificación Estratégica Planificación Operativa Formulación Presupuestaria Insumos Productos Resultados Impacto Operaciones Acciones Déficit detectados

12 Una estrategia de Intervención: Insumos Productos Resultados Impacto Operaciones Acciones Cómo hago lo que hago 1 Para que hago lo que hago 2 3 Comunicación con los equipos Matriz de producción Planificación Estratégica Planificación Operativa

13 Capacitación Mecanismos de Responsabilización Dispositivos de Evaluación Indicadores de Gestión Glosario Común Manual de Planificación Operativa Manual de Planificación Estratégica Planificación Estratégica Administración de Recursos Evaluación Modelo de Gestión Estrategia y herramientas

14 Como en los 90 el éxito de una mejora en el sistema presupuestario se va a lograr en la medida que la política encuentre que le soluciona un PROBLEMA, solo es sustentable inter temporalmente cuando la política se apropia de ella, es un desafío más político que técnico. Fortalecer el presupuesto como HERRAMIENTA DE GESTIÓN DIMENSIÓN TÉCNICA: Fortalecer los procesos de Planificación Estratégica y Operativa DIMENSIÓN POLÍTICA:

15 Gobierno Abierto Oportunidad técnico-política

16 Pilares del Gobierno Abierto Participación Datos abiertos y accesibles Colaboración Gobierno Los datos de las administraciones, son PÚBLICOS El gobierno debe aprovechar la INTELIGENCIA COLECTIVA para la acción de Gobierno La comunicación dejó de ser unidireccional, el ciudadano demanda ser ESCUCHADO

17 Gov2.0: tres pilares: 1.La Transparencia pública, en especial la disponibilidad pública de datos (Open Data) y la puesta a la luz pública de los mecanismos de toma de decisiones (Open Governement) 2.La Colaboración, básicamente mediante el crowdsurcing, o sea el mecanismo de obtener información, propuestas, resolver incógnitas apelando a la colaboración del público, y la colaboración entre autoridades y ciudadanos para diseñar soluciones en políticas públicas. 3.La Participación de los ciudadanos, especialmente en discusiones públicas, en el incremento del compromiso cívico y en la mejora de los servicios públicos Esta la diría no la expondría

18 Hay que saber escuchar: Escuchar el afuera, porque escuchar al cliente es una actitud inteligente pero escuchar al dueño es de sabios. También escuchar el adentro, porque las organizaciones tienen muchos actores y estos actores no son sujetos pasivos. Es un proceso cultural: al interior de la organización significa cambiar las prácticas de trabajo y como tal necesita tiempo y un proceso significativo de capacitación. No es un enlatado: existen principios que orientan la gestión por resultados pero no recetas universales ni enlatados, por lo tanto debe tomarse en cuenta la situación de la organización y no el traspaso acrítico de experiencias. Tiene que tener un soporte tecnológico: la gestión por resultados es un problema político y cultural, pero la batalla se logran teniendo buenas herramientas tecnológicas para descomponer en procesos más simples cuestiones complejas y no al revés. Reflexiones finales


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