Gestionando Empresas Familiares

Presentación del tema: "Gestionando Empresas Familiares"— Transcripción de la presentación:

1 Gestionando Empresas Familiares
Dr. Juan José Garrido Koechlin

2 Temario Definición e Importancia de las EEFF Etapas Evolutivas
Gobierno Empresarial Instituciones Familiares Familia-Empresa: Sistemas Distintos

3 Temario 6. Identidad y Estructura: Ideología 7. Gestionando las EEFF
8. Complejidad, Estructura y Riesgo 9. Complejidad y Estructura en las EEFF 10. Institucionalización 11. Sucesión

4 ¿Qué es una Empresa Familiar?

5 DEFINICIÓN Puntos en los que concuerdan diferentes autores en relación a la Definición: Participación (Propiedad) Desempeño de Funciones en la Empresa (Gestión) - Intención de mantener alguna de ellas (Propiedad o Gestión) Número de generaciones Número de familias El hecho que una familia admita que controla su empresa. El hecho que descendientes del fundador tengan control en la empresa

6 DEFINICIÓN La definición que se utilizará en la presente lectura tomará dos características como básicas: el grado de participación de la familia y el grado de injerencia en la dirección de la empresa. Una Empresa Familiar es aquella empresa que tiene una alta vinculación accionaria y directiva por parte de una familia Neubauer y Lank 1999

7 IMPORTANCIA DE LAS EF Las EF representan:
el 90% de las empresas en América Latina el 75% a 80% de las empresas en España el 70% del empleo en Norteamérica Algunas Empresas Familiares: Ford - Lego Johnsons - Michelin Toyota - Benetton Samsung - El Corte Inglés Porcentajes estimados de Empresas Familiares: Portugal 70 Reino Unido 75 España 85 Suiza 80 Suecia >90 Italia >95 Oriente Próximo

8 IMPORTANCIA DE LAS EF La mayoría de los puestos de trabajo creados en la última década pueden atribuirse a las Empresas Familiares (Pequeñas y Medianas Empresas). Leach y Leahy examinaron 325 Empresas del Reino Unido (en los años 80) y concluyeron que las EF tenían mayores márgenes de beneficio, mayor rentabilidad de fondos propios, mayor crecimiento de ventas y activo neto. Se presentan las siguientes razones para lo mencionado: cohesión de la familia introducción de sistemas de perfeccionamiento de la dirección formación de la familia acerca de derechos y deberes de los propietarios fuerte sentido de responsabilidad hacia la sociedad local interés en ofrecer calidad rápida toma de decisiones porque se sabe dónde reside el poder conservación del espiritú innovador y emprendedor (Neubauer y Lank 1999)

9 Empresas Familiares exitosas
Kongo Gumi: fundada en el año 578. Está en la 40ava generación. Kikkoman: Fundada en el año 1630. Wal – Mart Stores: Fundada en 1962 por Sam Walton y su hermano menor cuenta ahora con 4,400 tiendas. Gap: Fundada en 1969 En el Perú: E.Wong ; Kola Real ; Ebel ; Unique ; Minera Buenaventura; Cementos Lima y Andino; Grupos de Poder (Romero, Brescia, entre otros)

10 MALAS NOTICIAS Sólo el 25% de la Empresas Familiares pasan a segunda generación La Estructura y Complejidad del entorno Familia-Empresa Incapacidad de encontrar Capital Conflicto entre necesidades de liquidez (Familia-Empresa) Deficiente planificación patrimonial Incapacidad de retener a sucesores competentes Más importante causa: Sucesión de la Propiedad y en el Control (Direccción)

11 ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF - Ward
Etapa de la propiedad Cuestiones que más preocupan a los accionistas Etapa 1: el fundador Transición en el liderazgo Sucesión Asegurar al cónyuge Planificación patrimonial Etapa 2: la asociación de hermanos Mantener el espiritú de equipo y la armonía Mantener la propiedad familiar Etapa 3: la dinastía familiar o confederación de primos Distribución del capital social;dividendos y niveles de beneficios Liquidez de los accionistas Tradición y cultura familiares Resolución de conflictos familiares Participación y funciones de la familia Visión y misión de la familia Vínculo de la familia con la empresa

12 ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF - Ward
Etapa de la dirección Cuestiones que más preocupan a la dirección Etapa 1: espiritú emprendedor Supervivencia Crecimiento Etapa 2: profesionalización Adopción de sistemas profesionales de dirección Estrategias de revitalización Etapa 3: la sociedad de cartera Asignación de recursos Supervivencia de la cartera de inversiones Cultura de la empresa Sucesión y liderazgo Rendimiento de la inversión Estrategia Relaciones con los accionistas

13 GOBIERNO EMPRESARIAL Definición del GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a las tareas a realizar: Es un sistema de estructuras y procesos para dirigir y controlar las empresas y responder de ello (Neubauer y Lank, 1999)  Dirigir : definir la orientación estrategica a largo plazo, participar en decisiones de largo alcance y participar en la asignación o reasignación de recursos.  Controlar : supervisar la labor de la dirección y vigilar el progreso hacia los objetivos.  Responder : rendir cuentas a los que están legitimados para exigirlas en relación con la marcha de la empresa.

14 GOBIERNO EMPRESARIAL Definición de GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a los fines del mismo: Es un sistema de estructuras y procesos que tiene como objetivo asegurar la viabilidad económica y legitimidad de la empresa. Viabilidad : asegurar el desarrollo sostenible a largo plazo de la empresa. Legitimidad : referencia a la aceptación por parte de la sociedad; reponder a las normas de la sociedad.

15 EMPRESA FAMILIAR TIPICA
1. Sólo dirección y empleados 2. Sólo propietarios 3. Sólo consejo 4. Sólo familia 5. Familia – Propietarios 6. Familia – Dirección y empleados 7. Familia – Consejo 8. Familia – Dirección y empleados- consejo 9. Familia – Consejo – Propietarios 10. Familia – Propietarios – Dirección y empleados 11. Propietarios – dirección y empleados 12. Propietarios – Consejo 13. Propietarios – Consejo – Direccción y empleados 14. Dirección y empleados – Consejo 15. Familia – Propietarios – Dirección y empleados - Consejo 2 Propietarios 5 11 9 12 10 15 6 13 3 Consejo de Administración 1 Dirección y Empleados (La empresa) 8 14 7 4 Familia

16 INSTITUCIONES FAMILIARES
Reunión Familiar Etapa propietario-gestor Base de cultura y valores familiares Reunión informal con el/la conyuge Se comparte la información con los hijos Suelen ser frecuentes Asamblea Familiar Foro de Discusión Familiar Diferentes ramas de la familia Accionariado numeroso Accionistas activos e inactivos Abordar cuestiones de interés común

17 INSTITUCIONES FAMILIARES
Consejo Familiar Se crea cuando la asamblea familiar es muy numerosa y no puede hacer todo el trabajo que exige el gobierno de ella. Recomendaciones: no demasiados miembros elegidos en función de su capacidad para llevar a cabo sus tareas miembros de la familia política deberían ser excluidos (divorcios) plazo limitado de pertenencia ningún miembro que pertenezca a la gerencia habría de ser miembro del directorio para evitar conflictos de intereses

18 EMPRESA Y FAMILIA Empresa y familia son sistemas distintos FUNCION
ROLES REGLAS CONTEXTOS FUNCION ROLES REGLAS CONTEXTOS FAMILIA EMPRESA

19 EMPRESA Y FAMILIA EMPRESA FUNCION Productiva FUERZAS DE LA EMPRESA
Adaptación al mercado Recursos y capacidades Ventajas Competitivas

20 EMPRESA Y FAMILIA FAMILIA FUNCIONES
Desarrollar y proteger a los miembros Enseñar y transmitir valores FUERZAS DE LA FAMILIA Cooperación Lealtades

21 EMPRESA FAMILIAR FUNCION FUNCION ROLES ROLES REGLAS REGLAS CONTEXTOS
CONFUSION FAMILIA EMPRESA

22 EMPRESA Y FAMILIA COMO SISTEMAS
Sentido Papel del individuo Tipo de estructura Toma de decisiones Grado de apertura Pertenencia Justicia Tarea Medio Formal Racional Abierto Condicionada Mérito Individuos Objetivo Informal Emocional Cerrado Asegurada Igualdad necesidad

23 IDENTIDAD Y ESTRUCTURA
Se entiende por organización (IDENTIDAD) a las relacionadas que deben darse entre los componentes de algo para que se le reconozca como una clase específica. Se entiende por ESTRUCTURA de algo a los componentes y relaciones que concretamente constituyen una unidad particular realizando su organización.

24 "SILLA"

25 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
No todas las empresas familiares están preparadas para desarrollar todo tipo de estructuras

26 gestionarse una empresa familiar?
¿Porqué debe gestionarse una empresa familiar?

27 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Todo sistema tiene una estructura, la empresa familiar también FAMILIA EMPRESA

28 CICLO COMPETITIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR
La familia construye su estructura de relaciones familia-empresa La estructura de EF determina los recursos y capacidades que desarrolla la empresa (“Familiy Factor”) Los recursos y las capacidades son la base de la construcción de las ventajas competitivas Las ventajas competitivas generan rentas La familia debe apropiarse de una cantidad suficiente de rentas para mantenerse como EF VENTAJAS COMPETITIVAS RENTAS RECURSOS CAPACIDADES FAMILIA

29 CAMBIOS EN EL CICLO COMPETITIVO
VENTAJAS COMPETITIVAS Dos tipos de factores tienden a desajustar el ciclo competitivo, dejando a la empresa desadaptada: Cambios en el retorno Cambios en la empresa Renta CAMBIOS FAMILIA CAMBIOS ENTORNO RECURSOS CAPACIDADES FAMILIA

30 CAMBIO EN LA ESTABILIDAD
VENTAJAS COMPETITIVAS La empresa familiar debe cambiar su estructura interna en la medida que se produzcan cambios en la familia y cambios en el entorno. Renta CAMBIOS FAMILIA CAMBIOS ENTORNO RECURSOS CAPACIDADES FAMILIA

31 COMPLEJIDAD ESTRUCTURA Y RIESGO

32 COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA
Es el indicador del número de comportamientos que puede tener un sistema, es decir, el número de cosas diferentes que puede ocurrir. Tiene que ver con el número y tipología de los elementos que lo componen y con el número y tipología de sus relaciones.

33 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA
La estructura no es obvia, no es fácil observarla. La estructura enmarca el comportamiento del sistema, define lo que puede y lo que no puede ocurrir. La estructuración permite la dirección interna del sistema, PERMITE SU SUPERVIVENCIA.

34 SISTEMAS INESTABLES (CAÓTICOS)
En un sistema inestable una pequeña causa puede desordenar completamente el sistema. Un sistema inestable tiene escasa capacidad de reordenación. Tiene dificultades para recuperar el equilibrio si una perturbación lo desequilibra. En un sistema inestable cualquier perturbación se amplifica.

35 ESTABILIDAD VS. INESTABILIDAD
SISTEMA INESTABLE SISTEMA ESTABLE PERTURBACIÓN

36 COMPLEJIDAD Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA FAMILIAR

37 COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA
Es un indicador de la diversidad de comportamientos que pueden darse en una familia. Tiene que ver con: El número de miembros La variedad de relaciones parentales (hermanos, primos, tíos, abuelos, parejas, cuñados, separaciones, etc.) Diferencia de intereses personales Mayor diferencial de historias de vida

38 COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA
Es un indicador de la diversidad de comportamientos que pueden darse en una empresa. Tiene que ver con: Tamaño Sector Número de centros de actividad Número de procesos Nivel de internacionalización Tecnología Conocimiento del personal

39 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Grado de Institucionalización Funcionalidad del Directorio Legitimación de la exigencia Capacidad emprendedora Funcionalidad del Consejo de la Familia Manejo de las diferencias y comunicación Funcionalidad del Comité de Gerencia Estructuración de la Información Diferenciación Empresa - Familia Profesionalidad de las Prácticas de Gestión Reconocimiento de la Propiedad No dependencia del TOP Preparación de la Sucesión Explicación de las reglas

40 INSTITUCIONALIZACIÓN
F U S I INSTITUCIONALIZACIÓN = FORMALIZACIÓN FAMILIA EMPRESA FAMILIA EMPRESA

41 INSTITUCIONALIZACIÓN
LA FAMILIA GOBIERNA LA FAMILIA DECIDE EMPRESA FAMILIA REGLAS DE JUEGO LOS PROFESIONALES DIRIGEN

42 INSTITUCIONALIZACIÓN
DIRECTORIO CONSEJO DE FAMILIA EMPRESA FAMILIA PROTOCOLO COMITÉ DE GERENCIA

43 AMBITOS DE DECISIÓN Decisiones de familia Decisiones de Gobierno
Decisiones de Gestión

44 AMBITOS DE DECISIÓN Decisiones de familia Decisiones de Gobierno
ENCARGO Decisiones de Gestión ENCARGO

45 FUNCIONALIDAD DEL CONSEJO DE FAMILIA
FUNCIONES PRINCIPALES Constituirse en Familia Empresaria Definir los límites de la Familia Definir el modelo de empresa familiar Mantener el control de la empresa Para ello deberá ser capaz de: Desarrollar una pauta de relación de igualdad Desarrollar relaciones de colaboración no de competencia Construir un sistema de toma de decisiones Construir un sistema de reglas funcionales Construir un nuevo sistema de roles Integrar que la familia se apropia del valor residual, pero que no es propietaria de la generación de valor

46 FUNCIONALIDAD DEL DIRECTORIO
FUNCIONES PRINCIPALES Negociar el “encargo”, “el mandato” con el Consejo de Familia Llevar adelante este “encargo” Deberá ser capaz de: Definir la relación con el Consejo de Familia Definir objetivos empresariales concretos Asegurarse de que la empresa desarrolle la estrategia adecuada Velar por el desarrollo de recursos y capacidades permanentes Desarrollar un equipo directivo suficientemente competente Mantener el control de la empresa

47 FUNCIONALIDAD DEL COMITÉ DE GERENCIA
La función del Comité de Gerencia es la integración de las decisiones de la alta dirección de la empresa. Existen tres niveles en las atribuciones de un Comité de Gerencia: informativo, deliberativo y decisorio. En la medida en que un Comité de Gerencia tenga más atribuciones y las cumpla mejor, la empresa tendrá una estructura más sólida, pues mejora la calidad de su toma de decisiones, limita la existencia de información privada en temas trascendentes, desarrolla la competencia del equipo gerencial y permite un mejor funcionamiento de los sistemas de control. El Comité de Gerencia dificulta la pérdida de conocimiento cuando las personas abandonan la organización, dado que es una fuente de transferencia de conocimiento de las personas que lo componen hacia la organización.

48 EXPLICACIÓN DE LAS REGLAS
Las reglas son acuerdos de relación que prescriben y limitan las conductas de las personas en contextos sociales razonablemente estables. La empresa familiar está regida por un sin número de reglas: Reparto de poder Acceso a los puestos de trabajo Reparto de los flujos y los derechos económicos Pautas de comunicación Planteamientos sucesorios Si las reglas de funcionamiento son explícitas, pueden ser valoradas y cambiadas según la complejidad que tengan que regular.

49 Constitución de la Familia Mogi
Artículo 1: Todos los miembros de la familia desean la paz. No pelean nunca y se respetan unos a otros. Artículo 2: Amar a Dios y a Buda es la fuente de toda virtud. La fé nos conduce a la serenidad de ánimo. Artículo 3: Todos los miembros de la familia deben ser educados entre sí. Si el patrón es maleducado, los de´más no le seguirán El pecado es consecuencia de la mala educación. Artículo 4: La virtud es la causa, la fortuna es el efecto. No confucndas nunca causa y efecto. Nunca juzgues a una persona por su riqueza. Artículo 5: Guarda una estricta disciplina. Exige diligenica. Mantén el orden, joven o viejo, patrón o trabajador. Artículo 6: La empresa depende de las personas. No decidas un nombramiento o una destitución por prejuicios personales. Pon a cada persona en el lugar adecuado. Artículo 7: La educación de los hijos es nuestra responsabilidad ante el país. Artículo 8: Dirígete a todos los seres vivos con amor...Las palabras son las puertas del amor y del infortunio...Cuida todas y cada una de las palabras que pronuncias.

50 PREPARACIÓN DE LA SUCESIÓN
La preparación de la sucesión está relacionada con un cambio en las relaciones de poder entre dos generaciones: Tiene que ver con: Preparación de cambios en la autoridad (jerarquía) Preparación de cambios en la estructura societaria teniendo en cuenta los aspectos fiscales Preparación de los cambios en la estructura de conocimiento y liderazgo Una correcta preparación significa desarrollar un planteamiento coherente de autoridad, conocimiento y liderazgo.

51 Fin de la Lectura PREGUNTAS ?