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Gestionando Empresas Familiares Dr. Juan José Garrido Koechlin.

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Presentación del tema: "Gestionando Empresas Familiares Dr. Juan José Garrido Koechlin."— Transcripción de la presentación:

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2 Gestionando Empresas Familiares Dr. Juan José Garrido Koechlin

3 Temario 1. Definición e Importancia de las EEFF 2. Etapas Evolutivas 3. Gobierno Empresarial 4. Instituciones Familiares 5. Familia-Empresa: Sistemas Distintos

4 Temario 6. Identidad y Estructura: Ideología 7. Gestionando las EEFF 8. Complejidad, Estructura y Riesgo 9. Complejidad y Estructura en las EEFF 10. Institucionalización 11. Sucesión

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6 DEFINICIÓN Puntos en los que concuerdan diferentes autores en relación a la Definición: - Participación (Propiedad) - Desempeño de Funciones en la Empresa (Gestión) - Intención de mantener alguna de ellas (Propiedad o Gestión) - Número de generaciones - Número de familias - El hecho que una familia admita que controla su empresa. - El hecho que descendientes del fundador tengan control en la empresa

7 DEFINICIÓN La definición que se utilizará en la presente lectura tomará dos características como básicas: el grado de participación de la familia y el grado de injerencia en la dirección de la empresa. Neubauer y Lank 1999

8 IMPORTANCIA DE LAS EF Las EF representan: - el 90% de las empresas en América Latina - el 75% a 80% de las empresas en España - el 70% del empleo en Norteamérica Porcentajes estimados de Empresas Familiares: Portugal 70 Reino Unido75 España85 Suiza80 Suecia>90 Italia>95 Oriente Próximo>95 Algunas Empresas Familiares: - Ford- Lego - Johnsons- Michelin - Toyota- Benetton - Samsung- El Corte Inglés

9 IMPORTANCIA DE LAS EF La mayoría de los puestos de trabajo creados en la última década pueden atribuirse a las Empresas Familiares (Pequeñas y Medianas Empresas). Leach y Leahy examinaron 325 Empresas del Reino Unido (en los años 80) y concluyeron que las EF tenían mayores márgenes de beneficio, mayor rentabilidad de fondos propios, mayor crecimiento de ventas y activo neto. Se presentan las siguientes razones para lo mencionado: - cohesión de la familia - introducción de sistemas de perfeccionamiento de la dirección - formación de la familia acerca de derechos y deberes de los propietarios - fuerte sentido de responsabilidad hacia la sociedad local - interés en ofrecer calidad - rápida toma de decisiones porque se sabe dónde reside el poder - conservación del espiritú innovador y emprendedor (Neubauer y Lank 1999)

10 Kongo Gumi: fundada en el año 578. Está en la 40ava generación. Kikkoman: Fundada en el año Wal – Mart Stores: Fundada en 1962 por Sam Walton y su hermano menor cuenta ahora con 4,400 tiendas. Gap: Fundada en 1969 En el Perú: E.Wong ; Kola Real ; Ebel ; Unique ; Minera Buenaventura; Cementos Lima y Andino; Grupos de Poder (Romero, Brescia, entre otros)

11 MALAS NOTICIAS Sólo el 25% de la Empresas Familiares pasan a segunda generación La Estructura y Complejidad del entorno Familia-Empresa Incapacidad de encontrar Capital Conflicto entre necesidades de liquidez (Familia-Empresa) Deficiente planificación patrimonial Incapacidad de retener a sucesores competentes Más importante causa: Sucesión de la Propiedad y en el Control (Direccción)

12 ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF - Ward Etapa de la propiedadCuestiones que más preocupan a los accionistas Etapa 1: el fundadorTransición en el liderazgo Sucesión Asegurar al cónyuge Planificación patrimonial Etapa 2: la asociación de hermanos Mantener el espiritú de equipo y la armonía Mantener la propiedad familiar Sucesión Etapa 3: la dinastía familiar o confederación de primos Distribución del capital social;dividendos y niveles de beneficios Liquidez de los accionistas Tradición y cultura familiares Resolución de conflictos familiares Participación y funciones de la familia Visión y misión de la familia Vínculo de la familia con la empresa

13 Etapa de la direcciónCuestiones que más preocupan a la dirección Etapa 1: espiritú emprendedorSupervivencia Crecimiento Etapa 2: profesionalizaciónAdopción de sistemas profesionales de dirección Estrategias de revitalización Etapa 3: la sociedad de carteraAsignación de recursos Supervivencia de la cartera de inversiones Cultura de la empresa Sucesión y liderazgo Rendimiento de la inversión Estrategia Relaciones con los accionistas ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF - Ward

14 GOBIERNO EMPRESARIAL Definición del GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a las tareas a realizar: Es un sistema de estructuras y procesos para dirigir y controlar las empresas y responder de ello (Neubauer y Lank, 1999) Dirigir : definir la orientación estrategica a largo plazo, participar en decisiones de largo alcance y participar en la asignación o reasignación de recursos. Controlar : supervisar la labor de la dirección y vigilar el progreso hacia los objetivos. Responder : rendir cuentas a los que están legitimados para exigirlas en relación con la marcha de la empresa.

15 GOBIERNO EMPRESARIAL Definición de GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a los fines del mismo: Es un sistema de estructuras y procesos que tiene como objetivo asegurar la viabilidad económica y legitimidad de la empresa. Viabilidad : asegurar el desarrollo sostenible a largo plazo de la empresa. Legitimidad : referencia a la aceptación por parte de la sociedad; reponder a las normas de la sociedad.

16 1 Dirección y Empleados (La empresa) 2 Propietarios 3 Consejo de Administración 4 Familia Sólo dirección y empleados 2. Sólo propietarios 3. Sólo consejo 4. Sólo familia 5. Familia – Propietarios 6. Familia – Dirección y empleados 7. Familia – Consejo 8. Familia – Dirección y empleados- consejo 9. Familia – Consejo – Propietarios 10. Familia – Propietarios – Dirección y empleados 11. Propietarios – dirección y empleados 12. Propietarios – Consejo 13. Propietarios – Consejo – Direccción y empleados 14. Dirección y empleados – Consejo 15. Familia – Propietarios – Dirección y empleados - Consejo EMPRESA FAMILIAR TIPICA

17 INSTITUCIONES FAMILIARES Etapa propietario-gestorBase de cultura y valores familiares Reunión informal con el/la conyugeSe comparte la información con los hijos Suelen ser frecuentes Foro de Discusión Familiar Diferentes ramas de la familia Accionariado numeroso Accionistas activos e inactivos Abordar cuestiones de interés común

18 INSTITUCIONES FAMILIARES Se crea cuando la asamblea familiar es muy numerosa y no puede hacer todo el trabajo que exige el gobierno de ella. Recomendaciones: - no demasiados miembros - elegidos en función de su capacidad para llevar a cabo sus tareas - miembros de la familia política deberían ser excluidos (divorcios) - plazo limitado de pertenencia - ningún miembro que pertenezca a la gerencia habría de ser miembro del directorio para evitar conflictos de intereses

19 EMPRESA Y FAMILIA FUNCION ROLES REGLAS CONTEXTOS FUNCION ROLES REGLAS CONTEXTOS Empresa y familia son sistemas distintos

20 EMPRESA Y FAMILIA FUNCION -Productiva FUERZAS DE LA EMPRESA -Adaptación al mercado -Recursos y capacidades -Ventajas Competitivas

21 EMPRESA Y FAMILIA FUNCIONES -Desarrollar y proteger a los miembros -Enseñar y transmitir valores FUERZAS DE LA FAMILIA -Cooperación -Lealtades

22 EMPRESA FAMILIAR FUNCION ROLES REGLAS CONTEXTOS FUNCION ROLES REGLAS CONTEXTOS FAMILIAEMPRESA CONFUSION

23 EMPRESA Y FAMILIA COMO SISTEMAS Individuos Objetivo Informal Emocional Cerrado Asegurada Igualdad necesidad Tarea Medio Formal Racional Abierto Condicionada Mérito Sentido Papel del individuo Tipo de estructura Toma de decisiones Grado de apertura Pertenencia Justicia

24 IDENTIDAD Y ESTRUCTURA Se entiende por organización (IDENTIDAD) a las relacionadas que deben darse entre los componentes de algo para que se le reconozca como una clase específica. Se entiende por ESTRUCTURA de algo a los componentes y relaciones que concretamente constituyen una unidad particular realizando su organización.

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26 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

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28 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR Todo sistema tiene una estructura, la empresa familiar también FAMILIAEMPRESA

29 CICLO COMPETITIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR La familia construye su estructura de relaciones familia-empresa La estructura de EF determina los recursos y capacidades que desarrolla la empresa (Familiy Factor) Los recursos y las capacidades son la base de la construcción de las ventajas competitivas Las ventajas competitivas generan rentas La familia debe apropiarse de una cantidad suficiente de rentas para mantenerse como EF RENTAS VENTAJAS COMPETITIVAS FAMILIA RECURSOS CAPACIDADES

30 Dos tipos de factores tienden a desajustar el ciclo competitivo, dejando a la empresa desadaptada: Cambios en el retorno Cambios en la empresa Renta VENTAJAS COMPETITIVAS FAMILIA RECURSOS CAPACIDADES CAMBIOS FAMILIA CAMBIOS ENTORNO CAMBIOS EN EL CICLO COMPETITIVO

31 La empresa familiar debe cambiar su estructura interna en la medida que se produzcan cambios en la familia y cambios en el entorno. Renta VENTAJAS COMPETITIVAS FAMILIA RECURSOS CAPACIDADES CAMBIOS FAMILIA CAMBIOS ENTORNO CAMBIO EN LA ESTABILIDAD

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33 COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA Es el indicador del número de comportamientos que puede tener un sistema, es decir, el número de cosas diferentes que puede ocurrir. Tiene que ver con el número y tipología de los elementos que lo componen y con el número y tipología de sus relaciones.

34 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA La estructura no es obvia, no es fácil observarla. La estructura enmarca el comportamiento del sistema, define lo que puede y lo que no puede ocurrir. La estructuración permite la dirección interna del sistema, PERMITE SU SUPERVIVENCIA.

35 SISTEMAS INESTABLES (CAÓTICOS) En un sistema inestable una pequeña causa puede desordenar completamente el sistema. Un sistema inestable tiene escasa capacidad de reordenación. Tiene dificultades para recuperar el equilibrio si una perturbación lo desequilibra. En un sistema inestable cualquier perturbación se amplifica.

36 ESTABILIDAD VS. INESTABILIDAD SISTEMA ESTABLE PERTURBACIÓN SISTEMA INESTABLE

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38 COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA Es un indicador de la diversidad de comportamientos que pueden darse en una familia. Tiene que ver con: El número de miembros La variedad de relaciones parentales (hermanos, primos, tíos, abuelos, parejas, cuñados, separaciones, etc.) Diferencia de intereses personales Mayor diferencial de historias de vida

39 COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA Es un indicador de la diversidad de comportamientos que pueden darse en una empresa. Tiene que ver con: Tamaño Sector Número de centros de actividad Número de procesos Nivel de internacionalización Tecnología Conocimiento del personal

40 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR Grado de Institucionalización Funcionalidad del Directorio Legitimación de la exigencia Capacidad emprendedora Manejo de las diferencias y comunicación Estructuración de la Información Profesionalidad de las Prácticas de Gestión No dependencia del TOP Preparación de la Sucesión Funcionalidad del Consejo de la Familia Funcionalidad del Comité de Gerencia Diferenciación Empresa - Familia Reconocimiento de la Propiedad Explicación de las reglas

41 INSTITUCIONALIZACIÓN FAMILIA EMPRESA CONFUSIONCONFUSION FAMILIAEMPRESA INSTITUCIONALIZACIÓN = FORMALIZACIÓN

42 INSTITUCIONALIZACIÓN FAMILIA EMPRESA LA FAMILIA DECIDE LA FAMILIA GOBIERNA LOS PROFESIONALES DIRIGEN REGLAS DE JUEGO

43 INSTITUCIONALIZACIÓN FAMILIA EMPRESA CONSEJO DE FAMILIA DIRECTORIO COMITÉ DE GERENCIA PROTOCOLO

44 AMBITOS DE DECISIÓN Decisiones de familia Decisiones de Gobierno Decisiones de Gestión

45 AMBITOS DE DECISIÓN Decisiones de familia Decisiones de Gobierno Decisiones de Gestión ENCARGO

46 FUNCIONALIDAD DEL CONSEJO DE FAMILIA FUNCIONES PRINCIPALES Constituirse en Familia Empresaria Definir los límites de la Familia Definir el modelo de empresa familiar Mantener el control de la empresa Para ello deberá ser capaz de: Desarrollar una pauta de relación de igualdad Desarrollar relaciones de colaboración no de competencia Construir un sistema de toma de decisiones Construir un sistema de reglas funcionales Construir un nuevo sistema de roles Integrar que la familia se apropia del valor residual, pero que no es propietaria de la generación de valor

47 FUNCIONALIDAD DEL DIRECTORIO FUNCIONES PRINCIPALES Negociar el encargo, el mandato con el Consejo de Familia Llevar adelante este encargo Deberá ser capaz de: Definir la relación con el Consejo de Familia Definir objetivos empresariales concretos Asegurarse de que la empresa desarrolle la estrategia adecuada Velar por el desarrollo de recursos y capacidades permanentes Desarrollar un equipo directivo suficientemente competente Mantener el control de la empresa

48 FUNCIONALIDAD DEL COMITÉ DE GERENCIA La función del Comité de Gerencia es la integración de las decisiones de la alta dirección de la empresa. Existen tres niveles en las atribuciones de un Comité de Gerencia: informativo, deliberativo y decisorio. En la medida en que un Comité de Gerencia tenga más atribuciones y las cumpla mejor, la empresa tendrá una estructura más sólida, pues mejora la calidad de su toma de decisiones, limita la existencia de información privada en temas trascendentes, desarrolla la competencia del equipo gerencial y permite un mejor funcionamiento de los sistemas de control. El Comité de Gerencia dificulta la pérdida de conocimiento cuando las personas abandonan la organización, dado que es una fuente de transferencia de conocimiento de las personas que lo componen hacia la organización.

49 EXPLICACIÓN DE LAS REGLAS Las reglas son acuerdos de relación que prescriben y limitan las conductas de las personas en contextos sociales razonablemente estables. La empresa familiar está regida por un sin número de reglas: Reparto de poder Acceso a los puestos de trabajo Reparto de los flujos y los derechos económicos Pautas de comunicación Planteamientos sucesorios Si las reglas de funcionamiento son explícitas, pueden ser valoradas y cambiadas según la complejidad que tengan que regular.

50 Constitución de la Familia Mogi Artículo 1: Todos los miembros de la familia desean la paz. No pelean nunca y se respetan unos a otros. Artículo 2: Amar a Dios y a Buda es la fuente de toda virtud. La fé nos conduce a la serenidad de ánimo. Artículo 3: Todos los miembros de la familia deben ser educados entre sí. Si el patrón es maleducado, los de´más no le seguirán El pecado es consecuencia de la mala educación. Artículo 4: La virtud es la causa, la fortuna es el efecto. No confucndas nunca causa y efecto. Nunca juzgues a una persona por su riqueza. Artículo 5: Guarda una estricta disciplina. Exige diligenica. Mantén el orden, joven o viejo, patrón o trabajador. Artículo 6: La empresa depende de las personas. No decidas un nombramiento o una destitución por prejuicios personales. Pon a cada persona en el lugar adecuado. Artículo 7: La educación de los hijos es nuestra responsabilidad ante el país. Artículo 8: Dirígete a todos los seres vivos con amor...Las palabras son las puertas del amor y del infortunio...Cuida todas y cada una de las palabras que pronuncias.

51 PREPARACIÓN DE LA SUCESIÓN La preparación de la sucesión está relacionada con un cambio en las relaciones de poder entre dos generaciones: Tiene que ver con: Preparación de cambios en la autoridad (jerarquía) Preparación de cambios en la estructura societaria teniendo en cuenta los aspectos fiscales Preparación de los cambios en la estructura de conocimiento y liderazgo Una correcta preparación significa desarrollar un planteamiento coherente de autoridad, conocimiento y liderazgo.

52 Fin de la Lectura PREGUNTAS ?


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