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PROSPECTIVA GERENCIAL DEL DIRECTOR PARA UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD

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Presentación del tema: "PROSPECTIVA GERENCIAL DEL DIRECTOR PARA UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD"— Transcripción de la presentación:

1 PROSPECTIVA GERENCIAL DEL DIRECTOR PARA UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD
Capacitación de Directores en Gestión Educativa PROSPECTIVA GERENCIAL DEL DIRECTOR PARA UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD Organiza: UGEL 03

2 Tema: Inteligencia Emocional
Mag. Miguel Rimari Arias

3 EL SAMURAI Un samurai belicoso se acercó donde un Maestro Zen y le dijo: "enséñame el concepto de cielo o infierno" El maestro Zen no le prestó atención y éste le insistió de mala gana, el maestro refutó: "No me molestes, son conceptos que alguien tan torpe como tú no entendería".

4 El samurai enfadado desenfundó la espada y le amenazó: "Voy a matarte por tu atrevimiento".
Serenamente el maestro le advirtió: "Eso es el infierno". El samurai al darse cuenta de su impulsiva respuesta se excusó: "Perdóname, tienes razón", a lo que el maestro Zen agregó: "eso es el cielo".

5 Hay una diferencia entre quedar atrapado en un sentimiento y tomar conciencia de ello. Sócrates sentenció: "Conócete a tí mismo". Esa es la piedra angular de la Inteligencia Emocional, la conciencia y el dominio de los propios sentimientos en el momento en que se expresan.

6 Mag. Miguel Rimari Arias
Inteligencia Emocional en el Aula Mag. Miguel Rimari Arias

7 INTELIGENCIA EMOCIONAL
“Es hacer el uso inteligente de las emociones de forma intencional, de modo que nuestras emociones trabajen para nosotros, con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento, resolver problemas, conseguir resultados y mejorar nuestra vida”. H. Weisinger

8

9 INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL AULA
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL AULA ·        Conciencia Emocional ·        Manejo Emocional ·        Percepción de Otros ·        Habilidades Sociales

10 1. CONCIENCIA EMOCIONAL Algunos mitos acerca de las emociones
   Las emociones son irracionales, no dependen del pensamiento ni del razonamiento. Las emociones interfieren en nuestra adaptación, ocasionándonos problemas de sufrimiento.

11 1. CONCIENCIA EMOCIONAL Algunos mitos acerca de las emociones
Los individuos débiles o con baja autoestima tienden a expresar sus emociones con mayor facilidad. Las emociones deben tratar de evitarse en la vida profesional o laboral, pues quitan objetividad y son fuente de conflicto. Las mujeres son más emocionales que los hombres.

12 Por consiguiente la conciencia emocional implica:
Capacidad de reconocer y administrar los propios sentimientos. La auto-motivación. El reconocimiento de las emociones de los demás. La capacidad para manejar los sentimientos de los otros.

13 2. MANEJO EMOCIONAL En la gestión de los problemas en el aula es necesario ser conscientes de: El problema real no es quién está involucrado. El problema real es cómo respondemos. El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es cómo me siento. El problema real no es cómo ha ocurrido. El problema real es cuándo lo tratamos de resolver.

14 2. MANEJO EMOCIONAL Pautas a tener en cuenta en el marco de las relaciones interpersonales: Separar las personas de los temas. Enfocar en intereses comunes y no en posiciones. Establecer metas precisas de la negociación. Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan ambas parte.

15 a) IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN
2. MANEJO EMOCIONAL a) IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN ¿Qué pienso? ¿Qué siento? ¿Qué hago?

16 MANEJO EMOCIONAL Pasos

17 MANEJO EMOCIONAL Pasos

18 MANEJO EMOCIONAL b) LA ESCALERA DE LA INFERENCIA

19 CASO: LA PRESENTACIÓN DE UN INFORME
Como Director del Colegio estoy haciendo una presentación de un informe solicitado a los Promotores. Todos parecen atentos y alertas, excepto Lucho, quien es el Administrador del Colegio, quien está sentado al final de la mesa y parece aburrido y distraído. Me quita la mirada y se pone a bostezar. Durante la presentación no hace ninguna pregunta y cuando estoy por terminar dice: “Creo que deberíamos examinar un reporte completo por escrito para tomar la decisión”. Obviamente Lucho quiere hacer creer a los Promotores que soy incompetente aunque paradójicamente, su departamento necesita unas ideas más que ningún otro.

20 Es claro que quiere comunicar sútilmente a los Promotores que mi informe y los aportes realizados no son relevantes, y que no le interesan. De hecho, lo único que le interesa a Lucho es el poder, vive hambriento de poder. Mientras regreso a mi sitio tengo claro que Lucho va a ver mi informe como una amenaza a su status. Es más, es muy posible que se ponga abiertamente en mi contra. De hecho, no me conviene tener un enemigo tan prominente en el Colegio. Al sentarme he tomado la decisión de posponer el trabajo con el Departamento de Lucho. De hecho, no se beneficiará de mis recomendaciones, pero, igual no leería el informe. Y si lo hace, podría poner tanta resistencia que haga que los Promotores me quiten el respaldo. Tengo que moverme políticamente.

21 La escalera de la inferencia

22 3. PERCEPCIÓN DE OTROS Seis niveles de escucha.
Riesgos comunes en la percepción de otros. c) Atribuciones Auto-Beneficiosas.

23 No es lo mismo: Lo que se quiere decir Lo que se dice Lo que se escucha Lo que se interpreta

24 a) Seis niveles de escucha
6.Escucha Empática 5. Escucha Activa 4. Escucha Atenta 3. Escucha Selectiva 2. Escucha Responsiva 1. Escucha Pasiva

25 b) Riesgos comunes en la percepción de otros
No considerar el impacto de la situación. Causas del comportamiento Personas Situación Comportamiento Atributos inferidos sobre pesona Percepciones del comportamiento Comportam. observado Situacion

26 b) Riesgos comunes en la percepción de otros
Impresiones de “Segunda Mano”: Predominancia negativa (+). Predominancia positiva (-). El Efecto de Halo: “Ella es servicial”; “él es inseguro”. Profecías Autocumplidas. “Efecto Pigmaleón”.

27 Atribuciones Autobeneficiosas

28 4. HABILIDADES SOCIALES La Crítica Constructiva

29 CRÍTICA DESTRUCTIVA

30 Modelo de Crítica Constructiva
Busca disposiciones favorables en el otros. El receptor está dispuesto a involucrarse en la conversación. Resalta comportamientos. Describe los comportamientos específicos ha observado. Describe el impacto. Menciona el efecto de esos comportamientos sobre la gente, los procesos y las decisiones. Pausa. La persona parece entender lo que se ha dicho. Formula sugerencias. Presenta alternativas de sugerencia para ver que también hay otros modos distintos de hacer las cosas.

31 Gracias por su participación


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