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Estrategias para Administrar el Cambio – en relación a la adopción de HINARI (módulo 6.4)

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Presentación del tema: "Estrategias para Administrar el Cambio – en relación a la adopción de HINARI (módulo 6.4)"— Transcripción de la presentación:

1 Estrategias para Administrar el Cambio – en relación a la adopción de HINARI (módulo 6.4)

2 Resumen Cómo el cambio es implementado es crítico para la adopción exitosa de nuevos recursos de información Revise las diversas teorías para administrar el cambio Aplique las teorías a su institución en relación a la adopción de HINARI

3 Concepto General del Cambio El cambio es una parte permanente de la vida. No importa quienes somos, donde vivamos, cuan viejo o joven, todos hacemos cambios en nuestras vidas. La mayoría de nosotros pelea con el cambio … Las maneras como cambiamos adentro, las maneras como crecemos y aprendemos, las transformaciones son porque hemos tenido cambios en nuestras vidas. Orlando A, Anaam C. The Change Agent

4 Agente de Cambio u n individuo que influencia las decisiones de sus clientes en una dirección considerada deseable por una agencia de cambio; los roles incluyen –Desarrollar la necesidad del cambio –Diagnóstico del problema –Establecer canales de intercambio de información –Crear un intento de cambiar en los clientes –Traducir un intento en acción –Estabilizar la adopción y prevenir la discontinuidad

5 Condiciones para un Cambio Exitoso Insatisfacción con el status quo Las personas tienen el conocimiento y habilidades necesarios Las herramientas necesarias están disponibles Los implementadores tienen tiempo de aprender, adaptar, integrar y reflexionar sobre el cambio Existen premios o incentivos para los participantes La participación en proceso es esperada y promovida Tener apoyo para la innovación por las personas clave y Stakeholders

6 Resistencia al cambio Falta de confianza Percepción que el cambio no es necesario Percepción que el cambio no es posible Costos altos relativos Miedo de falla en el personal Pérdida de estatus o poder Amenazas a valores o ideas Desacuerdos sociales, culturales u organizacionales resentimiento o interferencia

7 Ejercicio 1 Piense en un cambio exitoso en su medio ambiente de trabajo. Liste las variables de cambio exitosas que tomaron lugar. ¿Cuáles fueron los factores críticos para el éxito del cambio? Piense en algún cambio sin éxito en su medio ambiente de trabajo. Liste las variables de resistencia al cambio que estuvieron presentes. ¿Cuáles fueron los factores críticos que frustraron el cambio?

8 Ejercicio 1 En relación al uso e implementación de HINARI, liste algunos factores de resistencia al cambio en su institución.

9 Tres Fases Fase Descongelamiento – Las maneras antiguas ya no son apropiadas y entonces se necesita el cambio Fase de Cambios – seleccione un acercamiento apropiado y promisorio Fase de Re-Congelamiento – el nuevo acercamiento es implementado y queda establecido

10 Everett Rogers: Modelo del Proceso de Innovación/Decisión ConocimientoPersuasiónDecisiónImplementaciónConfirmación

11 Rogers: Adoptar Categorías Innovadores – los primeros 2.5% en adoptar la innovación Adoptadores temprano - los siguientes 13.5% en adoptar la nueva idea Mayoría temprana – los siguientes 34% de los adoptadores Mayoría tardía – los siguientes 34% de abrazar el cambio Holgazanes – el último 16% en adoptar la innovación

12 Innovadores Tempranos Temprana Tardía Holgazanes Adoptadores Mayoría Mayoría

13 Adoptar Definiciones de Categorías Innovadores –Tienen gran interés en nuevas ideas y un deseo de atrevimiento y riesgo –Pueden lidiar con la incertidumbre en relación al cambio –Pueden no ser respetados por otros miembros de la organización Tempranos Adoptadores –Son el grupo crítico para el cambio / líderes de opinión –Contienen modelos de roles para otros que los respetan por sus juiciosas decisiones innovadoras –No están muy lejos de la delantera en la organización al compararse con los innovadores –Disminuyen la incertidumbre cuando adoptan nuevas ideas

14 Adoptar Definiciones de Categorías Temprana Mayoría –Adoptan nuevas ideas antes que el promedio de miembros de una organización –No son líderes de opinión / toman decisiones lenta y cuidadosamente –Siguen deliberadamente su buena voluntad en adoptar el cambio pero raramente lideran Tardía Mayoría –Adoptan las innovaciones después de la mayoría en la organización –Generalmente son escépticos y prudentes –Responden a la presión de sus pares y nuevas normas organizacionales

15 Adoptar Definiciones de Categorías Holgazanes –Son aislados e interactúan con otros de valores tradicionales –Usualmente toman decisiones en base a lo que se ha hecho en el pasado –Casi no cuentan con líderes de opinión –Con frecuencia sospechan del cambio y de los agentes del cambio

16 Rogers: S-forma de Curva un periodo de adopción lento antes de experimentar un periodo repentino periodo de adopción rápida y luego una nivelación gradual

17 Ejercicio 2 Para utilización exitosa de HINARI en su institución, identifique individuos que deberían ser: –Innovadores –Tempranos Adoptadores –Temprana Mayoría –Tardía Mayoría –Holgazanes –Líderes de opinión en el grupo de Tempranos Adoptadores

18 Ejercicio 2 Enumere dos o tres estrategias que usaría para trabajar con los líderes de opinión. ¿Cómo trataría con los holgazanes? (y puede ser honesto)?

19 Estrategias Útiles Establecer un sentido de urgencia Crear una coalición guía Desarrollar una visión y una estrategia obligada Comunicar ampliamente la visión del cambio Empoderar a los Stakeholders para una visión de amplia base Generar metas a corto plazo Consolidar ganancias y producir más cambios Anclar nuevos enfoques en la cultura organizacional

20 Ejercicio 3 Para la adopción de HINARI en su institución, cómo utilizaría las estrategias y sugerencias enumeradas anteriormente? ¿Qué sería lo más útil y por qué? Identifique los temas claves (más difíciles) para vencer la adopción/utilización exitosa de HINARI. ¿Con qué estrategias propone superar estos obstáculos? Implementar la estrategia que ha desarrollado (para ser hecho al término del curso)!

21 Estrategia para Stakeholders Identificar a los stakeholders cuyo compromiso es necesario. Para cada tipo de stakeholder, describa el cambio necesario, beneficios percibidos y resistencia esperada. Desarrollar un plan de acción que incluya grupos de stakeholder que no están lo suficientemente comprometidos. Un grupo crítico frecuentemente ignorado es la administración de alto nivel; ellos deben ser incluidos en los grupos claves.

22 Ejercicio 4 Para el uso óptimo de HINARI, cuáles son los grupos clave de stakeholders? ¿Cómo se beneficiaría de HINARI cada grupo? ¿Cuál sería el grupo más difícil de trabajar y qué estrategia usaría? ¿Cómo involucraría a la administración?

23 Nota de Precaución Las consecuencias de la innovación pueden incluir consecuencias no deseadas; como son –Resultados directos o inmediatos –Consecuencias indirectas que son resultados de la innovación –Cambios anticipados o reconocidos/intencionados –Consecuencias no anticipadas que no fueron intencionadas o reconocidas

24 Meta de Innovación o Cambio Equilibrio Dinámico –El cambio ocurre a una tasa que su institución puede hacerle frente –El sistema puede adaptarse al cambio –La organización no está sobrecargada con cambios demasiado rápidos que lo conduzcan a una incapacidad de ajuste o desequilibrio –¿Puede ser logrado con HINARI?

25 Más recursos Rogers, Everett M. Diffusion of Innovations 5 th edition Simon & Schuster, 2003 Este es el fin del Módulo 6.4 Actualizado


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