Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard: Principios

Presentación del tema: "Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard: Principios"— Transcripción de la presentación:

1 Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard: Principios
1. Separar el problema de las personas 2. Centrarse en los intereses y no en posiciones (Intereses/ Opciones ) 3. Genere una variedad de posibilidades (opciones) antes de decidirse a actuar. (Relación/ Comunicación/ Acuerdo) 4. Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo (Legitimación /Alternativas/ MAAN )

2 Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard: Elementos
1. Alternativas 2. Intereses 3. Opciones 4. Legitimidad 5. Relación 6. Comunicación 7. Compromiso

3 Quinto elemento: La Relación
Influye positiva o negativamente en el desarrollo de la negociación.  Las partes suelen confundir el problema con la relación. Ej: Propuesta de indemnización del daño moral en Castell con Soto. Importancia: Facilita la obtención de un buen acuerdo, aunque eventualmente puede ser más importante que el problema en sí mismo. Íntimamente vinculado a los elementos de legitimación y comunicación. Duración: Puede ser preexistente a la negociación y/o seguir existiendo después de finalizada ésta.

4 Cuestiones relacionadas al poder: ¿Qué pasa si la otra parte es más poderosa?
No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas. Frente al poder se puede: 1. Proteger contra un acuerdo perjudicial.  Utilización de un mínimo, o mejor, del MAAN. 2. Utilizar al máximo las ventajas de que se dispone.  Nuevamente es el MAAN el que permite capitalizar las ventajas propias. Ej: huelga en Castell con Soto. MAAN: ¿Qué acciones puedo tomar en caso de no llegar a acuerdo? ¿Cómo puedo mejorar y hacer más realistas estas alternativas? ¿Cuál es la mejor de ellas? Si es bueno, se puede revelar a la otra parte, sino quizás convengan dejarlo en reserva. También se puede disminuir las expectativas que su adversario tiene de su MAAN.

5 Cuestiones relacionadas al poder: ¿Qué pasa si la otra parte es más poderosa?
Mientras más poderosa es la otra parte, más necesario es utilizar los méritos o principios por sobre la fuerza. Mientras mejor es el MAAN, mayor el poder negociador. Es decir, El poder relativo de negociación de dos partes, depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de NO llegar a acuerdo. Mientras mayor sea la posibilidad de una parte de salirse de la negociación, mayor será su posibilidad de influir en su resultado. Identificar y evaluar correctamente el MAAN de las partes, es la manera más efectiva de entenderse con un negociador aparentemente poderoso.

6 Cuestiones relacionadas al poder: ¿Qué pasa si la otra parte no entra al juego?
Es decir, ¿Qué hacer si la contraparte no quiere negociar por medio en base a intereses y principios? 3 estrategias: 1. Centrarse en su propia actitud: Negociar de dicha forma y esperar que contraparte se adhiera a su juego. 2. Centrarse en la actitud del otro: No entrar al juego de la crítica y el rechazo.  Reacción simétrica llevará a una negociación en base a posiciones. Se deben buscar los intereses detrás de las posiciones, ignorar los ataques personales y utilizar las preguntas y los silencios para perfeccionar el punto de vista de su adversario. 3. Se puede recurrir a un tercero (mediador). No amenazar: Ello contribuye a tensionar la relación.

7 Sexto elemento: La comunicación
Una comunicación eficiente y efectiva es un supuesto de un buen resultado. Se ve dificultada por las barreras comunicacionales. Implica el empleo de una secuencia comunicacional y demás herramientas comunicacionales.

8 AXIOMAS METACOMUNICACIONALES DE LA PRAGMÁTICA DE LA COMUNICACIÓN ( P
AXIOMAS METACOMUNICACIONALES DE LA PRAGMÁTICA DE LA COMUNICACIÓN ( P. WATZLAWICK ) 1.- No es posible no comunicarse. 2.- Toda comunicación humana tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional, tales que el segundo califica al primero y es una metacomunicación. 3.- La naturaleza de la comunicación depende de las secuencias de comunicación entre los comunicantes.  Comunicación es un sistema, donde cada elemento es causa y efecto de los demás. 4.- Los seres humanos se comunican tanto digital como analógicamente. 5.- Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en relaciones de igualdad o asimetría.

9 Movimientos de la Comunicación en Negociación/ Mediación
Dos movimientos- momentos: 1. Limitar o encausar operativamente la estructura de la comunicación entre las partes: corregir disfunciones. 2. Apertura creativa de la comunicación entre las partes: Instalar relación de cooperación y pensamiento constructivo.

10 Barreras comunicacionales
1. El marco de referencia: entorno, tanto físico como psicológico. 2. Juicios de valor 3. Credibilidad de la fuente 4. Problemas de semántica = lenguaje digital 5. Diferencias culturales y de niveles de instrucción 6. Presiones de tiempo y contexto 7. Sobrecarga de información: cantidad, complejidad, etc. Sin perjuicio de los problemas derivados de una diferencia en la percepción o de las emociones.

11 Secuencia comunicacional
Preguntar Escuchar Comprender Evaluar Retroalimentar

12 Lenguaje interrogativo: 1. Preguntas abiertas
Son aquellas que permiten al entrevistado dar información sin limitaciones ni orientaciones específicas. Se estructuran de manera abierta: Ej: ¿Cuénteme cómo fue el accidente del Sr. Soto? ¿Qué espera obtener su empresa de esta negociación? Facilitan la comunicación, ayudan a salir de posiciones rígidas y prejuiciadas. Oportunidad: Principalmente al inicio del proceso para descubrir los intereses de las partes y su visión del problema.  Finalidad exploratoria.

13 Lenguaje interrogativo: 2. Preguntas cerradas
Son aquellas que permiten dar respuestas afirmativas o negativas. Se utilizan para confirmar alguna información anterior = retroalimentar la comprensión, confirmar consistencia. Ej: ¿Es verdad que le paga a don José menos del sueldo mínimo? ¿Estaba Ud. bajo la influencia del alcohol al momento del accidente? Su utilización debe ser cuidadosa, sin generar sensación coercitiva, o descalificatoria Suponen que previamente se haya logrado crear un clima de confianza y un contexto de relación no adversarial. Oportunidad: al inicio de la negociación, pero sólo cuando sea prudente.

14 Lenguaje interrogativo: 3. Preguntas circulares
Su finalidad es permitir a las personas considerar opiniones y puntos de vista que no ha explorado ¿Ud. cree que lo que propone satisface los intereses de su contraparte? ¿Si Ud. estuviera en la posición de José, qué esperaría que hiciera la empresa? Permiten: Colocarse en un lugar o tiempo distintos, generando empatía con la postura de la otra parte. Crear conexiones entre las personas, por medio de acercarla a diferentes dimensiones o categorías. Crear conexiones en el tiempo, conectando circunstancias o eventos. Legitimar la relación o el objeto. Oportunidad: es preferible su utilización en audiencias privadas para no perder ecuanimidad.

15 Lenguaje interrogativo: 4. Preguntas estratégicas
Son aquellas que buscan obtener un resultado determinado. ¿Su parte está consciente que la alcoholemia realizada al Sr. Soto arrojó que estaba bajo los efectos del alcohol? …. Entonces, ¿no cree que podemos estar en presencia de un accidente con pluralidad de causas? Permiten comprobar una hipótesis de trabajo, o descubrir la verdad Organizan la comunicación para lograr reencuadres y legitimación Las respuestas permiten evaluar la procedencia de la hipótesis de trabajo y formular otras preguntas, especialmente circulares. Oportunidad: es preferible su utilización en audiencias privadas para no perder ecuanimidad.

16 Parafraseo Consiste en realizar una síntesis del relato con el objeto de retroalimentar la comunicación. Ej: ¿Lo que Ud. me intenta decir es que considera que el accidente se debió a una irresponsabilidad de la empresa? Un buen parafraseo debe incluir: Las ideas generales que fueron expresadas. Reconocimiento de emociones, con bajo perfil Parafrasear permite: retroalimentar la comprensión Demostrar que la persona fue escuchada y atendida Dar a conocer a la contraparte otra percepción sobre la controversia y las emociones que esta causa. Oportunidad: Se suelen ocupar al inicio de las negociaciones.

17 Rol de Agente de la Realidad
Consiste en poner a prueba los criterios de realidad con que operan las personas. Ej: sueldo mínimo; remuneración de mercado; capacidad económica de la empresa; principios de la responsabilidad extracontractual. Ejemplos de criterios de realidad: legislación vigente, conocimiento científico, costumbre de un lugar, etcétera. Se puede llevar a cabo por medio de preguntas circulares. Facilita la evaluación del MAAN y legitimación ( en modelo de Harvard). Oportunidad: Se debe emplear preferentemente en sesión privada con las partes.

18 Tormenta de ideas Consiste en solicitar al sujeto que enuncie la mayor cantidad de ideas que surjan con relación a un concepto, situación o tema, suspendiendo el juicio crítico. Permite estimular la creatividad. Facilita la generación de opciones. El mediador no debe juzgar, ni criticar las ideas expuestas. El mediador debe orientar a las partes a analizar cada idea.

19 Séptimo elemento: El compromiso
Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que las partes harán o dejarán de hacer para solucionar el conflicto. Planificación de la negociación debe considerar los aspectos que se deben incluir en el acuerdo final: ¿Qué espero obtener de la negociación? ¿Quién tiene el poder de decidir y adoptar el acuerdo? Oportunidad: Pueden darse durante el proceso de negociación o como resultado de un proceso exitoso. Ej: Independiente de los demás puntos, la empresa se compromete a pedirle disculpas públicas. Se recomienda desarrollar múltiples opciones entre las cuales se pueda escoger y reservarse un tiempo para decidirse después.  Evitar tomar decisiones bajo presión. Pueden ser instrumentales o sustanciales. Ej: pactar que negociación será secreta; reglas sobre la negociación que se llevará a cabo.

20 Séptimo elemento: El compromiso
Pueden ser totales o parciales. Los compromisos deben suscribirse de manera adecuada y orientarse a acuerdos duraderos, realizables por quienes deben cumplirlos, prácticos y susceptibles de verificarse. Es decir, un acuerdo debe ser: 1. Satisfactorio (o equitativo): Debe abarcar los intereses de las partes, superando el MAAN. 2. Integral: Resolver la totalidad del conflicto. Evitar que vuelva a surgir. 3. Viable: Que se pueda llevar a cabo por las partes.  Puede implicar la realización de un acto jurídico (Ej: Contrato de transacción). Acuerdo es eventual: Finalidad de la negociación es obtener un acuerdo razonable por medio de un proceso eficiente y amistoso. Además, hay veces que cuidar la relación vale más que resolver esa disputa en particular.

21 Castel con Soto Relación: Comunicación:
Legitimación del objeto  Criterios de realidad. Legitimación de la relación  Duración de relación laboral; preguntas circulares por la situación del trabajador. Negociación en base a posiciones por falta de exploración de los intereses eventualmente dañó la relación, sumado a no separar el problema de las partes. Comunicación: Uso de criterios objetivos sobre el sueldo. Exploración de los intereses. Entrega de información de la que no se estaba en manejo.

22 Castel con Soto Compromiso: Solución adoptada:
Acuerdos instrumentales. Acuerdos parciales. Acuerdos totales Generación de opciones. Solución adoptada: Disculpa oficial de la empresa. Cargar con gastos médicos. Cubrir 40 mil no cubiertos por seguro. Contrato por 5 años más. Subir el sueldo por medio de un bono de 3 mil. Capacitación. Que daño moral quede fuera del acuerdo. ¿Satisfactoria? ¿Integral? ¿Viable?