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ADMINISTRACION PRODUCTIVA DEL TIEMPO. www.monroyasesores.com.mx2 DATOS ACERCA DEL EXPOSITOR Lic. Agustín Monroy Enríquez. Tiene estudios profesionales.

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1 ADMINISTRACION PRODUCTIVA DEL TIEMPO

2 DATOS ACERCA DEL EXPOSITOR Lic. Agustín Monroy Enríquez. Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial. Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseñanza superior. Es egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas. Está certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de Consultoría Empresarial. Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación. Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá. Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara. Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 150 empresas clientes en diversos estados de la República Mexicana.

3 PRINCIPIOS DE ACTUACION Asistencia puntual a las sesiones. Fumar sólo fuera del salón de clases y durante los recesos. Prever en todo lo posible las llamadas de teléfono celular reservándolas para los recesos y contestar fuera del salón de clases. Observar estrictamente la duración planeada para el receso. Solicitar al instructor la aclaración de cualquier duda o tópico no suficientemente explicado. Aportar al instructor ideas para mejorar los resultados de la capacitación. Participar activamente en los ejercicios de grupo. Apoyar a cualquier participante que esté teniendo dificultades para seguir el ritmo del grupo. Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor aplicación práctica al curso.

4 NORMAS PARA EL APROVECHAMIENTO DEL CURSO  Ser objetivos, realistas.  Apertura a recibir opiniones y comentarios.  Actitud positiva; ver el cómo sí en lugar del cómo no.  Construir en lugar de destruir. Si me opongo qué propongo.  Ir al grano, ser concretos.  Deseo de comprometerse con el equipo.  Ambiente informal.  Creatividad en las soluciones.  Poner los intereses del equipo por encima de los individuales.  Ser flexibles.  Tomar el toro por los cuernos. No evadir los problemas.  No buscar pretextos y pasar la pelota.  Ser sinceros, honestos, auténticos.  Estar dispuestos a actuar de manera diferente al pasado.

5 EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO 1. Deseo adquirir conocimientos sobre: 2. Deseo adquirir habilidades para: 3. No deseo que el curso sea: 4. Me sentiría más cómodo si: 5. En cuanto al ambiente de trabajo sugiero (recesos, ubicación, horarios…): 6. Deseo aportar al grupo: Nombre del curso: Fecha: Nombre del participante:

6 ALGUNOS CONCEPTOS BASICOS PRELIMINARES

7 DIME EN QUE USAS TU TIEMPO Y TE DIRE QUIEN ERES QUIEN PIERDE EL TIEMPO, PIERDE LA VIDA

8 El tiempo perdido, no se recupera jamás

9 Buen jugador, debes jugar tu vida como la más inteligente partida de ajedrez, porque no importa tanto si pierdes o ganas la partida, lo que importa es que sólo puedes jugarla una vez.

10 Si un barco quiere cumplir su destino, debe tener: Un puerto al cual desea llegar. Una ruta perfectamente trazada para llegar. Una velocidad determinada de avance y un término para concluir el viaje.

11 OBJETIVO TERMINAL DEL CURSO Al finalizar el presente curso, los participantes habrán desarrollado sus competencias para planear, administrar y controlar su tiempo, con la conciencia de que se trata de un recurso NO RENOVABLE y el factor más importante para la PRODUCTIVIDAD en todas los aspectos de la vida.

12 DIAGNOSTICO SOBRE EL USO DEL TIEMPO No.CONCEPTO 1 CASI NUNCA 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 CASI SIEMPRE 1.Diario dedico un tiempo a planear mis actividades. 2.Periódicamente me fijo metas y las escribo. 3.Realizo mis actividades de acuerdo a mi planeación. 4.Dedico más tiempo a lo importante y menos a lo que no lo es. 5.Reservo tiempo en mi planeación para atender imprevistos. 6.Delego adecuadamente. 7.Manejo la papelería una sola vez, pues decido inmediatamente. 8.Tengo una estrategia para evitar interrupciones. 9.Digo NO a asuntos no planeados. 10.Calculo adecuadamente el tiempo planeado.

13 MIS PRINCIPALES DEBILIDADES EN EL USO DEL TIEMPO La interpretación de los datos obtenidos en el diagnóstico elaborado en la página anterior es la siguiente: 10 a 25 puntos = MAL. DEBES PREOCUPARTE. 26 a 30 puntos = REGULAR. PUEDES MEJORAR MUCHO. 31 a 35 puntos = BIEN. PERO PUEDES SUPERARTE. 36 a 40 puntos = MUY BIEN. PERFECCIONA LOS DETALLES. Principales debilidades encontradas:

14 MI DIAGNOSTICO PERSONAL DE VIDA Y LA PROYECCION DE MIS VALORES

15 DEFINIENDO MI SITUACION PERSONAL FRACASO EXITO VACIO PLENITUD UBIQUE CON ESTE SIMBOLO SU SITUACION ACTUAL. UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER AHORA. UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER A LARGO PLAZO.

16 CONCEPTO MUY MAL MALNORMALBIENMUY BIEN Nivel de conocimientos y habilidades. Nivel de condición y aptitudes físicas. Nivel de situación y relaciones familiares. Nivel de situación y relaciones sociales. Nivel de situación espiritual. Nivel de realizaciones profesionales y de carrera. Nivel de situación económica y seguridad para el futuro. ¿ QUE NIVELES TENGO EN MI SITUACION PERSONAL CON RELACION A LOS QUE DEBERIA TENER ?

17 EN QUE CONSISTE LO QUE DESEO CONCEPTO CORTO PLAZOMEDIANO PLAZOLARGO PLAZO Nivel de conocimientos y habilidades. Nivel de condición y aptitudes físicas. Nivel de situación y relaciones familiares. Nivel de situación y relaciones sociales. Nivel de situación espiritual. Nivel de realizaciones profesionales y de carrera. Nivel de situación económica y seguridad para el futuro.

18 MI PLANEACION PERSONAL MISION PERSONAL VISION PERSONAL OBJETIVOS ANUALESOBJETIVOS MENSUALES OBJETIVOS SEMANALES OBJETIVOS DIARIOS

19 DEFINIENDO MI MISION PERSONAL 1. Qué tengo que ser: 2. Por qué tengo que serlo: 3. Para qué tengo que serlo: 4. Con quién o quienes tengo que hacerlo: 5. Para quién o quienes tengo que hacerlo:

20 DEFINIENDO MI VISION PERSONAL 1. A dónde quiero llegar o quién quiero llegar a ser: 2. Por qué quiero serlo: 3. Para qué quiero hacerlo: 4. Con quién o quienes lo haré: 5. Para quién lo haré:

21 DIBUJANDO MI VISION PERSONAL Con cuatro dibujos represente en orden las situaciones o cosas que IMPLIQUEN EL LOGRO DE SU VISION: 12 34

22 MIS OBJETIVOS PARA EL AÑO PROXIMO AMBITO PERSONAL: AMBITO EMPRESARIAL:

23 MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO AMBITO PERSONALAMBITO EMPRESARIAL Porcentaje de logro: Desviaciones: Causa:

24 PRESENTACION DE UN EJEMPLO DE PLANEACION PERSONAL EL CASO DE LUIS GUERRERO

25 EL CASO DE LUIS GUERRERO FRACASO EXITO VACIO PLENITUD UBIQUE CON ESTE SIMBOLO SU SITUACION ACTUAL. UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER AHORA. UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER A LARGO PLAZO.

26 CONCEPTO MUY MAL MALNORMALBIENMUY BIEN Nivel de conocimientos y habilidades.X Nivel de condición y aptitudes físicas.X Nivel de situación y relaciones familiares.X Nivel de situación y relaciones sociales.X Nivel de situación espiritual.X Nivel de realizaciones profesionales y de carrera. X Nivel de situación económica y seguridad para el futuro. X EL CASO DE LUIS GUERRERO

27 EL CASO DE LUIS GUERRERO CONCEPTOCORTO PLAZO MAXIMO UN AÑO MEDIANO PLAZO MAXIMO TRES AÑOS LARGO PLAZO MAS DE 3 AÑOS Nivel de conocimientos y habilidades. Obtener mi titulación profesional Obtener una Maestría en Administración Desarrollar habilidades para Dirección. Nivel de condición y aptitudes físicas. Lograr recuperación total de mi enfermedad nerviosa y cambiar de hábitos de vida Mejorar condición física y apariencia Conservarme en excelente condición física Nivel de situación y relaciones familiares. Consolidar relación de pareja y comunicación familiar Establecer mi propia familiaMantener integración familiar personal y parental Nivel de situación y relaciones sociales. Mejorar situación mediante cambio de hábitos de relación Lograr nivel alto de habilidades sociales Construir un círculo de amistades sólidas y benéficas Nivel de situación espiritual. Análisis de situación actual y búsqueda de mejoras Adopción de hábitos que proporcionen tranquilidad espiritual Mantener hábitos de superación espiritual Nivel de realizaciones profesionales y de carrera. Ser el mejor entre los de mi nivel; determinar y poner el ejercicio mi plan de carrera Obtener una posición gerencial y luego directiva Obtener mi independencia profesional y económica Nivel de situación económica y seguridad para el futuro. Desarrollar una buena capacidad de ahorro e invertirlo con buena plusvalía Tener mi casa propia y mantener una buena capacidad de ahorro para negocio propio Lograr mi negocio propio y hacerlo crecer, para lograr mi total autosuficiencia

28 MI PLANEACION PERSONAL MISION PERSONAL VISION PERSONAL OBJETIVOS ANUALESOBJETIVOS MENSUALES OBJETIVOS SEMANALES OBJETIVOS DIARIOS

29 DEFINIENDO MI MISION PERSONAL 1. Qué tengo que hacer: Soy un Ingeniero Industrial que busca titularse y llegar a ser el mejor en su nivel actual; recuperarse totalmente de su enfermedad nerviosa y cambiar de hábitos de vida; mejorar relaciones de pareja, comunicación familiar, hábitos de relación social y situación espiritual 2. Por qué tengo que hacerlo: Insatisfacción personal actual y falta de aprovechamiento cabal de mis recursos. 3. Para qué tengo que hacerlo: Sentar bases sólidas para mi desarrollo personal, familiar y profesional. 4. Con quién o quienes tengo que hacerlo: Mi pareja, mi familia, mis compañeros de trabajo, mis subordinados, mi terapeuta psicológico, mi jefe (coaching). 5. Para quién o quienes lo hago: Mí mismo, mi pareja, mi familia, la sociedad.

30 DEFINIENDO MI VISION PERSONAL 1. A dónde quiero llegar o quién quiero llegar a ser: Ser un directivo hábil que logró su independencia y autosuficiencia, tanto profesional como económica; que se conserva en excelente condición física; que mantiene la integración de su familia personal y parental; que posee amistades sólidas y benéficas y que mantiene hábitos de superación espiritual. 2. Por qué quiero serlo: Porque tengo necesidad de desarrollarme plenamente y en forma equilibrada. 3. Para qué quiero hacerlo: Para ser feliz y proporcionar condiciones razonables en las que las personas que quiero puedan lograr por sí mismas su felicidad. 4. Con quién o quienes lo haré: Mi familia personal y parental, mis socios o amistades, 5. Para quién lo haré:Para mí mismo, para mi familia, para la sociedad.

31 DIBUJANDO MI VISION PERSONAL Con cuatro dibujos represente en orden las situaciones o cosas que IMPLIQUEN EL LOGRO DE SU VISION: 12 34

32 MIS OBJETIVOS PARA EL AÑO PROXIMO AMBITO PERSONAL: 1. Obtener la recuperación total de mi enfermedad nerviosa. 2. Cambio de hábitos de vida. 3. Obtener mi titulación profesional. 4. Consolidar mi relación de pareja. 5. Mejorar mi comunicación familiar. 6. Cambiar mis hábitos de relación social. 7. Búsqueda de soluciones espirituales adecuadas. 8. Capacidad de ahorro e inversión rentable. AMBITO EMPRESARIAL: 1. Diseñar e implantar un plan para ser el mejor en mi nivel. 2. Determinar y poner en ejercicio un plan de carrera

33 MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO AMBITO PERSONALAMBITO EMPRESARIAL 1. Seguir puntualmente tratamiento. 2. Inscribirme curso titulación. 3. Reunión familiar. 4. No faltar diario al gimnasio. 5. Ahorrar lo programado. 6. Madurez en mi relación de pareja. 7. Apertura a comunicación en el trabajo, 1. Revisar plan de trabajo con mi jefe. 2. Elaborar plan de carrera. 3. Establecer plan de mejora continua en el área. 4. Formar y capacitar grupos de mejora. 5. Dar seguimiento continuo a indicadores. 6. Corrección rápida de desviaciones. 7. Plan de capacitación en competencias del puesto superior. Porcentaje de logro: Desviaciones: Causa:

34 EL FORMATO PARA LA AGENDA DIARIA DE TRABAJO

35 Plan Diario de Trabajo del día : ObjetivoAcción a realizar II. Agenda del día: 8: 9: 10: 11: 12: 13: 14: 15: 16: 17: 18: 19: III. Pendientes con compañeros de trabajo o clientes internos: IV. Pendientes con el Jefe:V. Pendientes con clientes o proveedores:

36 EL CUADRANTE PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO DE STEPHEN R. COVEY

37 LO URGENTE Y LO IMPORTANTE URGENTE NO URGENTE IMPORTANTE NO IMPORTANTE Area que ocupan las crisis, los problemas apremiantes, las tareas que se vencen. Espacio para la prevención, la planificación, para reconocer y aprovechar nuevas oportunidades, construir relaciones constructivas. Campo de las interrupciones, de las reuniones improductivas y no esenciales. Cosas de poco impacto, no atendidas que se vuelven impostergables. Campo de las trivialidades y de la pérdida de tiempo. Distracciones no controladas. Socialización intrascendente. Generalmente, si usted no se ha ocupado de lo IMPORTANTE NO URGENTE, ahora estará lleno de apremios IMPORTANTES URGENTES ó NO IMPORTANTES URGENTES.

38 EVALUACION PERSONAL EN LA MATRIZ DE COVEY URGENTE NO URGENTE IMPORTANTE NO IMPORTANTE Distribuya 100 % entre los cuatro cuadrantes, según sus actividades diarias promedio caigan en cada uno de los cuadrantes. % % % %

39 EL DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO SEGUN ALEC MACKENZIE LA TRAMPA DEL TIEMPO LA TRAMPA DEL TIEMPO

40 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE PLANEACION No.CONCEPTO NORMALDEFICIENTEMUY DEFICIENTE 1.Dedico tiempo a la planeación de mi actividad. 2.Poseo objetivos claros. 3.Tengo clara prioridad entre mis objetivos. 4.Mantengo estable la prioridad de mis objetivos. 5.Termino todas las tareas que emprendo. 6.Excepcionalmente tengo que apagar fuegos. 7.Siempre fijo plazos para terminar mis tareas. 8.No intento hacer demasiadas cosas al mismo tiempo. Principales debilidades:

41 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE ORGANIZACION No.CONCEPTO NORMALDEFICIENTEMUY DEFICIENTE 1.Conozco claramente mis funciones y responsabilidades. 2.He recibido políticas claras para mi actuación. 3.Tengo autoridad para cumplir mis responsabilidades. 4.No existe duplicidad de esfuerzos en mi equipo 5.Mantengo organizado mi escritorio y lugar de trabajo. 6.Sé perfectamente cómo se hacen las cosas. 7.Existen procedimientos establecidos para actuar. 8.No necesito ocuparme detalles rutinarios. Principales debilidades:

42 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE INTEGRACION No.CONCEPTO NORMALDEFICIENTEMUY DEFICIENTE 1.Tengo recursos suficientes para cumplir mi responsabilidad. 2.Mis subordinados son adecuados y están capacitados. 3.Poseo personal suficiente. 4.Existe comunicación entre el equipo al que pertenezco. 5.Mis subordinados forman un equipo de trabajo. 6.Existe comunicación entre mis subordinados. 7.Formamos un equipo mi jefe y yo. 8.Existe un equipo entre los mandos de la empresa. Principales debilidades:

43 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE DIRECCION No.CONCEPTO NORMALDEFICIENTEMUY DEFICIENTE 1.Existe liderazgo en el equipo al que pertenezco. 2.Ejerzo liderazgo adecuado en mis subordinados. 3.Tengo personal preparado para recibir delegación. 4.Tengo habilidad para delegar adecuadamente. 5.Me mantengo motivado. 6.Existe buena motivación entre mis subordinados. 7.Soy flexible para enfrentarme al cambio. 8.Mis subordinados son flexibles a los cambios. Principales debilidades:

44 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE CONTROL No.CONCEPTO NORMALDEFICIENTEMUY DEFICIENTE 1.Existen indicadores para medir el avance. 2.Se actúa para corregir desviaciones. 3.Se cumplen los indicadores de desempeño. 4.Los controles de actuación son eficientes. 5.Existe suficiente información para el control. 6.Su jefe tiene habilidad para el control. 7.Poseo habilidad para el control. Principales debilidades:

45 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE COMUNICACION No.CONCEPTO NORMALDEFICIENTEMUY DEFICIENTE 1.Existe control sobre la socialización excesiva. 2.Existe comunicación entre mi jefe y yo. 3.Existe comunicación con mis compañeros. 4.Hay comunicación con sus subordinados. 5.Tengo habilidad para la comunicación. 6.Existe control para que las juntas no sean excesivas. 7.La eficiencia de las juntas de trabajo es. Principales debilidades:

46 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE TOMA DE DECISIONES No.CONCEPTO NORMALDEFICIENTEMUY DEFICIENTE 1.La habilidad de mi jefe para tomar decisiones es. 2.Mi habilidad para tomar decisiones es. 3.La información que tengo para tomar decisiones es. 4.Las calidad de las decisiones que toman comités es. 5.La oportunidad y prudencia de las decisiones es. 6.Poseo políticas para la toma de decisiones. 7.Poseo facultamiento para tomar decisiones. Principales debilidades:

47 RESUMEN DE CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO Escriba en la tabla siguiente las 3 causas detectadas en PLANEACION, ORGANIZACIÓN, INTEGRACION, DIRECCION, CONTROL, COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES.

48 EL PRINCIPIO DE PARETO APLICADO A A LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

49 WILFRIDO PARETO Y LA ADMINISTRACION PRODUCTIVA DEL TIEMPO Wilfrido Pareto (1848 – 1923) en 1897, declaró que el 80 % de lo que una persona logra en su actividad y en su vida, surge del 20 % de lo que emplea en ello. Por lo anterior, consideraba que era clave el identificar qué son aquellas actividades o situaciones de las que depende la mayoría de nuestros logros.

50 LA DETERMINACION DEL PARETO DE FACTORES DE MAYOR CONTRIBUCION A RESULTADOS Sírvase anotar 10 actividades que suela hacer en su vida diaria laboral y pondérelas para saber cuáles son las que contribuyen más al logro de los resultados que debe conseguir: No.ACTIVIDAD CONTRIBUCION A RESULTADOS %

51 LOS PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO DE ALAIN LAKEIN

52 CAUSAS MAS FRECUENTES DE LOS DESPERDICIADORES DE TIEMPO Falta de asertividad (incapacidad para decir no).Esperando decisiones del nivel superior. Hábito de aplazar las cosas dificultosas.Falta de políticas claras para tomar decisiones. No elaborar planes de trabajo.Falta de sistema para evitar interrupciones. No determinar prioridades y respetarlas.Manejo inadecuado de puerta abierta. Sobreestimar las propias capacidades.Demasiado perfeccionismo. Subestimar las capacidades de los demás.Inconstancia. Hábito de no terminar las cosas. Falta de motivación o depresión.Tensión o preocupaciones (stress). Falta de capacitación propia.Hacer primero lo que nos gusta o lo fácil. Falta de capacitación en los subordinados.Falta de sistema para dar seguimiento a las cosas. Manejo inadecuado de trabajo en grupo (juntitis)Comprometerse a varias cosas al mismo tiempo por sobrevaloración personal o desorganización. Frecuencia: 3 = mucho 2 = frecuentemente 1 = a veces 0 = nunca me pasa.

53 LOS PRINCIPIOS BASICOS PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO 1. Concentrarse en actividades de previsión.12. Establecer un sistema de comunicación con el jefe. 2. El tiempo empleado en planear se ahorra en ejecutar.13.Definir claramente nuestras funciones y responsabilidades y comunicarlas. 3. No empezar un día sin un plan de trabajo.14.Estimar realistamente nuestro tiempo, recursos y posibilidades. 4. Llevar una agenda diaria de trabajo y cumplirla.15. Si no se sabe hacer algo, en vez de diferirlo, pedir consejo. 5. Dar prioridad a las actividades que rinden más.16. Utilizar todos los recursos de la tecnología a nuestro alcance 6. Eficiente delegación con supervisión adecuada.17. Si se tiene que hacer algo, investigar si ya alguien lo ha hecho antes, conseguirlo y aprovecharlo 7. Capacitar continuamente al subordinado.18. Socializar en el tiempo adecuado y el tiempo adecuado. 8. Buscar más la efectividad que la laboriosidad.19.Mejora de habilidades para el análisis y toma de decisiones. 9. Dar prioridad a lo importante urgente.20. Mejora de habilidades para el análisis y manejo del stress. 10. Empezar por lo difícil o desagradable, lo fácil es fácil.21. Tener un archivo actualizado y ordenado. 11. Aclarar políticas de decisión con el jefe.22. Mantener limpieza y orden en nuestro lugar de trabajo. Frecuencia de uso: 3 = mucho 2 = frecuentemente 1 = a veces 0 = nunca me pasa.

54 LA DELEGACION DE AUTORIDAD

55 LA IMPORTANCIA DE LA DELEGACION La administración se define generalmente como el procedimiento para lograr que las cosas se hagan a través de las personas. Esencialmente la delagación consiste en dar a las personas qué hacer. Así, por definición, las dos están íntimamente relacionadas. Debemos concluir que el ejecutivo que no delega, no administra. Por supuesto, dado que existen diferentes grados de eficacia, una definición más precisa sería que quien no delega con eficacia, no administra eficazmente. Conclusión, de todas las habilidades de un ejecutivo, la de delegar eficazmente es una de las más indispensables. LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management Asociation.

56 ¿ ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ? 1.Visitar a un cuentahabiente en compañía de uno de sus colaboradores, para demostrarle el interés de su empresa en él. 2.Decidir la funciones de un puesto. 3.Autorizar la solicitud de uno de sus colaboradores para un gasto presupuestado. 4.Revisar los informes mensuales para determinar el avance en el logro de objetivos. 5.Decidir cuál será el presupuesto de egresos de su área de responsabilidad. 6.Entrevistar a un solicitante de empleo, enviado a usted por un amigo. 7.Asistir a una junta de industriales para conocer adelantos técnicos aparecidos. 8.Reunirse con el contador externo para decidir el plan de participación de utilidades. 9.Explicara uno de sus colaboradores la razón de su aumento de salario. 10.Consultar con uno de sus colaboradores lo que piensa acerca de una idea aplicable al área de responsabilidad de él. 11.Atender al ejecutivo de uno de sus proveedores principales, con el cual mantiene una negociación. 12.Dictar una conferencia sobre su empresa a los miembros de la Cámara de Comercio local. Anotar a en administración y o en operación.

57 ¿ ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ? 1.O = Consiste en vender o hacer relaciones públicas, no en administrar (obtener resultados a través de otros), por más importante que sea la visita. 2.A = Es desarrollar la estructura de la organización. 3.O = Dado que es gasto presupuestado, debería delegarse y auditarse periódicamente. 4.A = Esto es medición y evaluación. 5.A = Esto es planeación. Desarrollo de un presupuesto. 6.O = Es una función de personal delegable. La decisión de contratar o no sí es una función ejecutiva. 7.O = Es una actividad de capacitación del ejecutivo, pero no es lograr resultados a través de otros. 8.O = Es una función delegable a finanzas. La decisión final sí es una función ejecutiva. 9.A = esto es motivación. 10.A = Es comunicación y motivación con el fin de asegurar su colaboración futura. 11.O = Es una actividad que corresponde al área de compras o adquisiciones. En todo caso, fijar políticas de negociación y resolver conflictos, sí son funciones ejecutivas. 12.O = Es una función de relaciones públicas que puede ser importante para la imagen del ejecutivo o de la empresa, pero definitivamente no es una función administrativa. RESPUESTAS LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management Asociation.

58 10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %100 % ADMINISTRACIONdelegaciónOPERACION Hacer las cosas DIRECTIVO EJECUTIVO ALTO EJECUTIVO MEDIO SUPERVISOR PROPORCION DE TRABAJO ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO EN DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACION LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackensie. Ed. American Management Asociation.

59 BARRERAS A LA DELEGACION EN EL DELEGADOREN EL DELEGADOEN LA SITUACION 1. Preferencia por la operación. 2. Falacia de yo lo puedo hacer mejor. 3. Falta de experiencia en puestos de jefatura. 4. Temor a ser rechazado por los subordinados si se separa de ellos. 5. Intolerancia al riesgo y al error. 6.Falta de confianza en el subordinado. 7.Perfeccionismo que lleva al hipercontrol. 8. Falta de habilidad organizativa. 9. Falta de habilidad para explicar y capacitar. 10. Falta de habilidad para diseñar controles y darles seguimiento. 1. Falta de conocimientos. 2.Falta de experiencia o habilidades. 3. Rehuir la responsabilidad. 4. Dependencia exagerada del jefe. 5. desorganización. 6. Carga de trabajo excesiva y no poder recibir más. 7.Falta de madurez y responsabilidad. 8. Recibir delegación de autoridad pero no los recursos. 9. Jefe intolerante y violento en sus reacciones. 1. Falta de cultura proclive a la delegación. 2. Cultura organizacional inclinada a la exhibición personal. 3. Cultura de intolerancia a los errores. 4. Cultura de quien no trabaja con las manos, no está trabajando. 5. Falta de personal.

60 CAUSAS DE LA DELEGACION INVERTIDA ( DEL SUBORDINADO AL JEFE ) 1.El subordinado desea evitar riesgos y responsabilidades. 2.El subordinado teme a las críticas del jefe. 3.El subordinado carece de confianza en sus conocimientos y habilidades. 4.El subordinado carece de la información, recursos o poder de decisión. 5.El jefe desea que lo necesiten. Le gusta sentirse indispensable. 6.El jefe es incapaz de negar su ayuda y el subordinado lo aprovecha. Frecuencia de uso: 3 = mucho 2 = frecuentemente 1 = a veces 0 = nunca me pasa.

61 CALIFIQUESE USTED MISMO COMO DELEGADOR 1.Llevo trabajo a casa regularmente: 2.Trabajo más horas que la mayoría de mis subordinados: 3.Invierte tiempo en hacer cosas que otros deberían hacer: 4.Cuando vuelve a la oficina después de una ausencia encuentra su charola de entrada demasiado repleta. 5.Sigue usted manejando situaciones, problemas o actividades que correspondían a su puesto anterior: 6.Se ve interrumpido por frecuentes consultas o preguntas sobre proyectos en marcha: 7.Invierte tiempo en detalles rutinarios que podría hacer otra persona: 8.Tiene necesidad de estar en todo, si no padece stress. 9.Si no hace cosas, siente que no hace nada. 10.Cuando los plazos o cuotas no se cumplen, usted se mete a salvar al equipo.

62 COMO DEBE DELEGARSE 1.Capacitar, adiestrar y motivar al subordinado. 2.Delegar paulatinamente (enseñar a venir con decisiones y no por decisiones). 3.Comunicar exactamente qué se quiere, por qué y para qué se quiere. 4.Proveer al delegado de los recursos e información necesarios. 5.Adquirir tolerancia a los errores. 6.Compartir la responsabilidad. 7.Tomar conciencia de que administrar no es hacer cosas. 8.Dedicarse a prioridades como jefe. 9.Diseñar controles y seguirlos para no incurrir en supervisión detallada. 10.Crear en el subordinado la conciencia de que hacer cosas de mayor significado es crecer, no la oportunidad de pedir mayor salario cada vez.

63 EL CONTROL DE LAS LLAMADAS TELEFONICAS

64 LAS LLAMADAS QUE SE HACEN 1.Haga una lista de las llamadas que tiene que hacer y un orden de prioridades. 2.Reservar una hora del día para llamar; haga una lista de las llamadas por hacer. 3.Si un número no comunicara, inténtelo después de otras llamadas. 4.Prepare la lista de cosas que tiene que comunicar en cada llamada y asegúrese de tratarlos todos. 5.Empiece por las llamadas difíciles o no agradables. 6.Dé preferencia a las llamadas importantes y urgentes. 7.Use un teléfono con altavoz para poder trabajar mientras el teléfono marca o no le contesta la persona deseada. 8.Coloque un reloj frente a usted para ser más consciente del tiempo de la llamada. 9.Use los contestadores, dejando mensajes precisos. 10.Utilice las conferencias telefónicas debidamente planeadas por escrito. 11.Pregunte a su interlocutor si es un momento adecuado para llamar. 12.Substituya en todo lo posible el teléfono por el correo electrónico.

65 LAS LLAMADAS QUE SE RECIBEN 1.Reserve tiempo para recibir y devolver llamadas. 2.Si dispone de un contestador o buzón de voz, deje un mensaje informando cuándo estará en su despacho o la hora en que se podrá llamarlo. 3.Tenga un teléfono que indique el número de la persona que llama. 4.Identifíquese al contestar y asegúrese de que tiene registrado el número de quien llama. 5.Diga francamente cuándo no es un momento propicio para llamarle y pida un número de teléfono para devolver la llamada. 6.Capacite a su secretaria para filtrar sus llamadas. 7.Tenga un reloj visible que le ayude a controlar el tiempo. 8.Pregunte cuánto puede tardar la conversación y con base en ello, decida si debe pedir que le vuelvan a llamar en otra hora. 9.Utilice frases para abreviar las llamadas: ¿hay algo más que debamos hablar ahora? ¿tengo otra llamada, podemos abreviar? Tengo que cortar, me surgió algo urgente. 10.Escuche antes de hablar.

66 RESUMEN GENERAL DEL CURSO

67 RESUMEN GENERAL DEL CURSO Regresando a las páginas anteriores del curso, sírvase anotar las diez ideas más importantes que usted adquirió para mejorar su habilidad para administrar eficientemente su tiempo:

68 BIBLIOGRAFIA LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE EFICAZ. Stephen R. Covey. Editorial PAIDOS. LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Editorial AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATIONS. ADMINISTRACION DEL TIEMPO. Mauro Rodríeguez Estrada. Editorial MANUAL MODERNO. LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO. Tim Hindle. Editorial GRIJALVO. LA GESTION DEL TIEMPO. Jeff Davidson. Editorial PRENTICE HALL.

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