TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA

Presentación del tema: "TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA"— Transcripción de la presentación:

1 TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA
Competencia Nacional de Equipos 2012 Calidad en la Originación Julio 2012

2 El Banco Hipotecario El proyecto se seleccionó a partir de encuentros de Staff Gerencial donde se expuso la problemática, y fue sustentado por Indicadores de Gestión del Proceso de Comercialización de Préstamos y Tarjetas.

3 2010 2002 1886 Banca Universal Tiene 126 años de historia.
Desde 1999 es un banco con capitales públicos y privados. Está compuesto por 52 Sucursales distribuidas en todo el país divididas en 5 regiones. Tiene un equipo de 1800 colaboradores. 2002 2010 1886 nuestra evolución Banca Hipotecaria Banca Comercial Banca Universal Préstamos Hipotecarios Préstamos Hipotecarios Préstamos Personales Tarjetas de Crédito Cuentas Plazo Fijo Inversiones Préstamos Personales Tarjetas de Crédito Cuentas Plazo Fijo Inversiones Bca Empresa Bca Corportativa Mercado de Capitales Un poco de historia del Banco Hipotecario desde hoy a sus comienzos: 2010 – actual : Banco Hipotecario se consolida como banca universal y profundiza su rol como un actor importante en el segmento de la banca corporativa. Esta etapa se caracteriza por un mayor impulso a la participación del sector corporativo en el mercado de capitales local, un fuerte crecimiento en activos para la banca mayorista y una mayor presencia de préstamos estructurados en mediano y largo plazo : En un contexto internacional adverso, se busca alternativas de fondeo a largo plazo para seguir manteniendo el liderazgo en préstamos para vivienda. En ese sentido, diseña un programa de créditos hipotecarios con tasa fija y plazos de 20 años con fondos provenientes de Anses, a través del cual se originan más de 7000 créditos en su gran mayoría destinados a la construcción de viviendas. La emisión de las series IX y X de Cédulas Hipotecarias constituye un importante impulso para la reactivación del mercado crediticio de largo plazo. Con un fuerte impulso al crédito al consumo a través de tarjetas de crédito y préstamos personales, Banco Hipotecario se consolida como la institución que ofrece "todo para la casa" : A lo largo del año, trabaja en forma dinámica para evitar que el contexto internacional tenga consecuencias importantes sobre el negocio. En ese sentido, continúa con una gran inversión en tecnología, la incorporación de nuevos formatos de atención y la implementación de canales comerciales modernos, dinámicos e interactivos. Asimismo, da un fuerte impulso a los productos pasivos, triplicando durante 2008 los depósitos en plazo fijo : Banco Hipotecario se consolida como banca comercial y se posiciona como uno de los líderes en emisión de tarjetas de crédito Visa. En el marco de un proceso de crecimiento orgánico, se inauguran nuevas sucursales profundizando la presencia del banco en todas las regiones del país. Comprometido con su misión histórica, Banco Hipotecario continúa a la vanguardia en el diseño y la originación de soluciones crediticias para la compra, refacción, ampliación y construcción de viviendas, ofreciendo créditos hipotecarios a tasa fija y plazos de hasta 20 años : Alineado con su nueva estrategia comercial de establecerse como banca universal, manteniendo el liderazgo en préstamos para vivienda, se lanza la campaña "Dueños", que constituye un punto de inflexión en la historia comunicacional de Banco Hipotecario. Con tono festivo y desprejuiciado, la campaña condensa toda la historia del banco y hace que la frase "Creador de dueños" quede asociada definitivamente a la entidad : la crisis del sistema financiero modificó el entorno en que el BHSA se venía desenvolviendo. Este año el Banco decidió realizar un cambio en su estrategia de negocios que lo lleva al desarrollo de una Banca Comercial : Creación del Banco – Paulatinamente, la principal actividad del Banco comenzó a inclinarse hacia la colocación de préstamos hipotecarios para la compra, construcción y refacción de viviendas.

4 Selección de Proyecto y Propósito
 1 Selección de Proyecto y Propósito El proyecto se seleccionó a partir de encuentros de Staff Gerencial donde se expuso la problemática, y fue sustentado por Indicadores de Gestión del Proceso de Comercialización de Préstamos y Tarjetas.

5 1.A.a – Información y Herramientas usadas para seleccionar el Proyecto
Staff Gerencia General Indicadores + El proyecto se seleccionó a partir de encuentros de Staff Gerencial donde se expuso la problemática, y fue sustentado por Indicadores de Gestión del Proceso de Comercialización de Préstamos y Tarjetas.

6 1.A.a – Información y Herramientas usadas para seleccionar el Proyecto
INDICADORES Cycle Time Liquidación de Préstamos Personales y Tarjetas Devolución de Carpetas de Riesgos a Sucursales El 60% de las carpetas que ingresaban en Riesgos para ser analizadas, eran devueltas a los Oficiales de Negocios por no cumplir los requisitos.

7 1.A.b – Razones por las cuales se seleccionó el Proyecto
Los Reprocesos ocuparían el 1er puesto en términos de producción si lo asemejamos a los volúmenes de Venta y Originación de un producto El total sería el equivalente a la Producción de 2 Regiones 2 MAYOR PRODUCTIVIDAD 3 MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS 5 REDUCIR REPROCESOS Y ELIMINAR DESPERDICIO EN LA ORIGINACIÓN 1 2 3 4 5 7 6 “Hacer las cosas bien desde el Inicio” Reducir Reprocesos: Toda vez que se envía una Solicitud de Originación de Productos para analizar a Riesgos y la misma no cumple con los requisitos previstos y definidos del proceso (sea formulario, falta de documentación, error en los datos, etc.-) se deben reprocesar las solicitudes tanto por los Oficiales de Negocio como por los analistas de Riesgos. Eliminar desperdicio: Reconvertir el esfuerzo extra (costo y tiempo) que se aplica en los Reprocesos, en oportunidades de generar nuevas solicitudes. Mayor Productividad: Mejorar la performance de Venta de Préstamos Personales y Tarjetas de Crédito. Encontramos la oportunidad de vender más, ya que el tiempo de reproceso se transformaba en tiempo para una nueva venta. Mejorar los tiempos de entrega de los producto Instaurar una nueva filosofía de trabajo en Bco Hipotecario : “Hacer las cosas bien desde el Inicio”

8 1.A.c – Intervención de los Grupos de Interés
Grupo Potencial de Interés Descripción Gcia de Alta de Producto Encargado de verificar la correcta aplicación de las políticas de créditos. Las devoluciones y retrabajos tienen impacto directo en su productividad. Gcia. Politicas de Créditos Definen las políticas y velan por el cumplimiento de las mismas a los efectos de minimizar el incremento de la mora. Gcia. de Red de Sucursales Sus Oficiales de Negocios tiene objetivos de venta y son encargados de aplicar la política en forma correcta. Desarrollo de RRHH Tienen la función de asegurar el entrenamiento de todos los integrantes del proceso Gcia. Organización y Procesos Son los especialista en el diseño e implementación de todos los procesos del Banco. Gcia. Calidad Tiene interés en resolver problemas que generan costos de no Calidad. Representa la visión del los clientes dentro del Banco. Alta Gerencia Tienen como objetivo la mejora de la productividad y la eliminación de costos de no Calidad son Objetivos Estratégicos del Banco. Gcia Comercial Son los dueños de los productos tarjetas de Crédito, Prestamos Personales tienen interés en mejorar el cycle time y el ratio de ventas. Clientes Se ven directamente impactados por este problema, con demoras en la entrega de los productos. Los grupos de interés identificados, participaron en forma activa en la selección de esta iniciativa como de importancia para el Banco. Los CLIENTES es el único grupo que no estuvo presente, pero sus intereses fueron considerados. Esta situación fue asegurada por la participación de la Gcia de Calidad, quien representa a los clientes en el Banco.

9 Eje Estratégico Impactados
1.B.a – Metas Organizaciones afectadas, Indicadores de desempeño y estrategias Qué ejes estratégicos del Banco está impactados por “El índice de devoluciones de legajos”: Objetivo Eje Estratégico Impactados Reducir % de Devoluciones Rentabilidad por Cliente Eficiencia Operativa Clientes Ambiente de Control y Riesgo Calidad de Cartera Banca Universal Los principales ejes de acción estratégica impactados en lograr la reducción del índice de devoluciones son: Banca Universal apalancada sobre la solución a la vivienda: se profundizará la estrategia sustentada por el slogan “TODO PARA TU CASA” apalancando los productos del Banco sobre este concepto. Mayor foco en la interacción del Banco con clientes, empleados y proveedores: Lograr sinergias en la interacción entre el Banco, sus clientes y proveedores, tanto internos como externos. Sentar las bases para una mayor Eficiencia Operativa – Automatización: Búsqueda continua de mejoras en la calidad y productividad a través de la sistematización de procesos y sistemas. Innovación tecnológica permanente. Fuerte reingeniería de procesos que permita iniciar el camino hacia la minimización del desperdicio y de los costos asociados a reprocesos. La “metáfora industrial” posee un rol preponderante en el sistema de organización operativa de la Institución. Mantener la calidad de cartera: Conservar la calidad crediticia de las nuevas financiaciones; realizar acciones segmentadas sobre la cartera de banca minorista; fomentar la atomización del portafolio de banca empresas. Procurar una mayor rentabilidad por cliente: Búsqueda continua de la fidelización de la cartera, accionando sobre las variables claves de la misma a fin de lograr incrementar los ingresos. Mejorar la gestión de riesgos: Mejora continua del proceso integral de gestión de riesgos para converger hacia las mejores prácticas. 9

10 1.B.b – Tipos de Impacto que el proyecto tiene sobre cada meta, indicador o estrategia
De que manera impacta el objetivo del equipo de trabajo de “Reducir el índice de devoluciones de legajos” en los ejes estratégicos alcanzados: Eje Estratégicos alcanzados por el objetivo Cómo es impactado? Eficiencia Operativa Minimiza el retrabajo generando más capacidad de producción sin incrementar costos. Rentabilidad por Cliente Minimiza la cantidad de clientes que desisten de adquirir los préstamos por no cumplir con los tiempos de otorgamiento incrementando las ventas. Incrementa la competitividad del producto en términos de tiempos de otorgamiento y simplicidad de la operación. Ambiente de Control y Riesgo La correcta aplicación de controles minimiza los riesgos operativos y de crédito. Clientes Permite cumplir con los compromisos con nuestros clientes favoreciendo una relación de largo plazo. Banca Universal Favorece la colocación de nuestros productos Calidad de Cartera Mejora la calidad de crediticia de la cartera. 10

11 1.B.c – Grado de Impacto que el proyecto tiene sobre cada meta, indicador o estrategia
Cuánto impacta el objetivo de “Reducir el índice de devoluciones de legajos” en los ejes estratégicos alcanzados: Eje Estratégicos alcanzados por el objetivo Grado de Impacto Cómo lo cuantificamos Eficiencia Operativa Alto 61% de los legajos eran devueltos al canal Rentabilidad 15% de los productos con devoluciones fueron desistidos por los clientes Mejorar Ambiente de Control y Riesgo Medio 61 % de los legajos eran devueltos al canal Clientes Tardábamos 15 días en aprobar un préstamo cuando deberíamos estar en 3 días. Banca Universal En términos de Ventas la cantidad los legajos devueltos era 1er producto del Banco. Calidad de Cartera La calidad de los datos ( ej. telefonos) tiene impacto directo en la gestión de cobranzas Para identificar el grado de impacto de índice del devoluciones de legajos, tomamos como referencia los indicadores: % de devoluciones. Índice de desistimiento del legajos devueltos, donde identificamos que el 15% de los legajos de devueltos eran desistidos por los clientes. Si consideráramos la cantidad de legajos devueltos como un producto sería el producto nro uno en ventas. Las demoras generadas por las devoluciones hacían que en lugar de aprobar un préstamo en 3 días (comprometidos con el cliente) lo hacíamos en 15 días. 11

12 Grupos de interés impactados por la iniciativa.
1.C.a – Potenciales Grupos de Interes (int y ext) y como fueron identificados Grupos de interés impactados por la iniciativa. Oficiales de Negocios de Red de Sucursales Clientes Analistas de Alta de Productos Política de Créditos Calidad Desarrollo de RRHH Gcia. de Productos Calidad de Activos Los grupos impactados se identificaron según los siguientes criterios: Siguiendo el flujo del proceso se identificó a: Cliente, Oficiales de Negocios de la Red de Sucursales, Analista de Alta de Producto. Considerando quienes establecen las reglas de crédito: Políticas de Crédito. Considerando quienes establecen las reglas comerciales: Gcia. de Productos. Teniendo en cuenta que el proceso está soportado sobre una herramienta informática, se identificó a Desarrollo de Sistemas. Desarrollo de RRHH, se identificó como potencial impactado por las necesidades de capacitación que pudieren surgir. Calidad, es el representante de la voz de los clientes. Organización y Proceso, es el encargado de llevar adelante todas las mejoras y diseños de los procesos del Banco. Calidad de Activos: tiene como función auditar el cumplimiento de las política de crédito. Organización y Procesos Desarrollo de Sistemas 12

13 Relación con el proyecto Tipo de impacto
1.C.b – Tipo de Impacto potencial sobre Grupos de Interes (int y ext) y como se determinaron Grupo de Interés Relación con el proyecto Tipo de impacto Clientes Beneficiario directo de resultado Es quién percibe la calidad del servicio Oficiales de Negocios de Red de Sucursales Aplica las políticas al momento de la venta. Es el principal afectado en el proyecto Mejora en las ventas y en al calidad de las mismas. Analistas de Alta de Productos Controla la correcta aplicación de las políticas por parte de los Oficiales de Negocio Mejora en su productividad. Política de Créditos Define las políticas de créditos Carga de trabajo relacionada con la adaptación de definiciones de las políticas. Desarrollo de RRHH Desarrolla las acciones de capacitación Carga de trabajo en el armado de cursos Calidad Vela por la reducción de costos de no calidad y mejora en la satisfacción de clientes Mejora en la calidad de la originación Organización y Procesos Rediseñar los procesos donde se identifique la necesidad Mejora en los procesos de alta de producto Desarrollo de Sistemas Desarrollo de requerimientos de mejoras a los sistemas impactados Asignación de horas de desarrollo Calidad de Activos Revisión de legajos devueltos Mayor carga de horas para realizar la revisión. Para identificar el grado de impacto de índice del devoluciones de legajos, tomamos como referencia los indicadores: % de devoluciones. Índice de desistimiento del legajos devueltos, donde identificamos que el 15% de los legajos de devueltos eran desistidos por los clientes. Si consideráramos la cantidad de legajos devueltos como un producto sería el producto nro uno en ventas. Las demoras generadas por las devoluciones hacían que en lugar de aprobar un préstamo en 3 días (comprometidos con el cliente) lo hacíamos en 15 días. 13

14 1.C.c – Grado de Impacto potencial sobre Grupos de Interes (int y ext) y como fueron determinados
En este gráfico se identifica el nivel de impacto para cada grupo de interés, incluyendo una descripción del impacto positivo y negativo para cada uno. El criterio sobre el que se trabaja en este análisis, es en base al conocimiento de las funciones de cada uno, y lo indicado por cada referente al momento de plantear la necesidad de comenzar a trabajar en esta iniciativa. 14

15 1.C.c – Grado de Impacto potencial sobre Grupos de Interes (int y ext) y como fueron determinados
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16 Análisis de la Situación Actual
2 Análisis de la Situación Actual

17 DUEÑOS DE UN MODELO INDUSTRIAL
2.A.a –Métodos y herramientas utilizados para identificar potenciales causa raíz/ oportunidades de mejora Metodología Inicial Metodología Final Con resultados OBSERVACION DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DUEÑOS DE UN MODELO INDUSTRIAL La metodología con que se inició el proyecto fue diseñada en BH como Managment del Desperdicio, basada en el ciclo PDCA. Esta metodología no fue la que nos permitió abordar a las soluciones finales y lograr nuestro objetivo de reducción del índice al 20%, ya que no evidenciábamos resultados y a mitad del proyecto decidimos cambiar la metodología para abordar los resultados. En la instancia inicial las herramientas que utilizamos son: 1-Mapeo del proceso de Originación. Identificamos los puntos donde se producían los reprocesos y también aquellas tareas que no agregaban valor. 2-Entrevistas: Realizamos entrevistas en el puesto de trabajo de los oficiales de negocio y los analistas de riesgos para entender las tareas que desempeñaban y cuáles era pasibles de generar una devolución. 3-Paretto: se analizaba la composición de las devoluciones, es decir cuáles era la tipología de devoluciones que representaban el 80% de Un nuevo concepto de modelo industrial, para accionar 4-Diagrama de Ishikawa se analizaron las causas de devolución En la 2da etapa instauramos una metodología propia basada en el modelo industrial, donde los defectos se detectan en la línea de producción y se corrigen para solucionar. En nuestra cultura BH instauramos un modelo Industrial a partir de éste proyecto, la cual consistió en revisar la operación 1 a 1. Esta fue el principal método que dio resultados al equipo. Las herramientas utilizadas fueron: 1-Observación en la línea de producción: Hemos filmado las tareas principales que generaban mayor devolución (Proceso de escaneo de documentación y firma de los Clientes en los legajos) para compartir con los grupos de interés y colaborar en la gestión del cambio de ésta causa raíz de reprocesos. 2-Análisis de registros de la operación 1 a 1: revisamos diariamente las devoluciones para definir el motivo y determinar la solución para evitar que se vuelva a repetir. 3-Técnica de porqués y para qués en cada revisión de la operación 1 a 1: el equipo de trabajo a través de la pregunta y repregunta sobre la causa de la devolución concreta, logró encontrar origen a las causa raíz y desafía la manera de hacer las cosas. Erradicamos el pensamiento de culpabilidad por los errores, y entendimos que podíamos hacer las cosas de otra manera. Que la formación no era la única solución.- 4-Paretto: seguíamos manteniendo nuestro análisis del 80/20 que nos permitía mantener la orientación hacia los resultados. ANÁLISIS DE REGISTROS OPERACIÓN 1 A 1 PARETTO TECNICA PORQUES Y PARA QUES EN CADA DEVOLUCIÓN Y TAREA DEL PROCESO 17

18 2.A.b – Análisis de datos que realizó el equipo para identificar las potenciales casusa raíz / oportunidades de mejora Metodología Inicial Las potenciales causas apuntaban al foco en la Formación de los Colaboradores Diagrama de Ishikawa Control del registro de principales motivos de devolución Metodología Final Con resultados Observación en la Línea de Producción: Procedimiento de originación / tiempos de los Oficiales y Ejecutivos de Venta Procedimiento de Escaneo Cantidad de Firmas y Formularios Análisis de Registros 1 a 1 Revisión devoluciones diarias, análisis de motivos y buenas prácticas para evitar devolución Paretto Revisión mensual del 80/20 de devoluciones Técnica de porqués y para qués. Las potenciales causas con eje sobre problemas estructurales y de definición de políticas y procesos Metodología Inicial: El equipo de trabajo inicial abordó 2 técnicas para analizar los datos. Diagrama de Ishikawa, de donde se concluyó que las causas de las devoluciones tenían su raíz en aspectos de Formación de los Oficiales y Ejecutivos de Venta , quiénes cometían errores (en carga de datos, envío de documentación de la Política, en la confección de los formularios) por no tener capacitación adecuada o por la falta de algunos documentos actualizados. Análisis del 80/20: El 60% de las devoluciones se encontraban concentradas en 3 motivos: Formularios, Teléfonos y Documentación Adicional (que no se pedía al inicio de la solicitud de crédito o tarjeta). El 40% restante concentraba diferentes motivos, pero existía una gran dispersión y motivos que no permitían un análisis ni conclusión certera sobre ese 40% restante. Metodología propia basada en el modelo industrial 1- Observar el día a día de un Canal de Venta, nos permitió identificar que desde Casa Central emitíamos Normas y Políticas de Crédito el mismo día de vigencia de aplicación y que los Canales carecían de tiempo para actualizarse en ese mismo momento y por ese motivo enviaban carpetas con documentación faltante o errada. 2- Video Filmación Complejidad del proceso de escaneado – Vinculado con los reprocesos identificados por la omisión de adjuntar documentación o la escasa visibilidad de los documentos que impedía que el analista de riesgos pudiera dictaminar. 3- Video Filmación Confección de Legajo y Cantidad de Firmas que debía estampar el Cliente – a través de ésta observación vimos que el Cliente debía estampar 12 veces su firma en las solicitudes (que el error de omisión era alto) y que el oficial debía armar y desarmar el legajo varias veces para ser firmado por el cliente y luego para escanearlo (el error de pérdida de documentación u omisión en el escaneo era muy alto) 4- Análisis Registros operación 1 a 1: a partir de ésta iniciativa replicando el modelo industrial buscamos acercar al inicio de la línea de producción soluciones. La metodología anterior de análisis mensual a mes vencido no nos daba la posibilidad de maniobra o mejorar el indicador, en cambio a traves de la revisión diaria, tomamos acciones inmediatas y lográbamos anticipar los resultados y mejorar el índice al finalizar el mes. Esta práctica de revisión, combinada con la Técnica de porqués y para qués, consistió en mirar 1 a 1 las devoluciones en el equipo de trabajo y pensar para cada una de ellas “porqué se había generado”, “qué podríamos hacer para que no se vuelva a repetir” y por otro lado, acercábamos al canal “Recomendaciones de Calidad para Evitar la devolución” Combinando estas técnicas logramos focalizar en los ejes de mejora para disminuir el índice: 18

19 Control del registro de principales motivos de devolución
2.A.b – Análisis de datos que realizó el equipo para identificar las potenciales casusa raíz / oportunidades de mejora Metodología Inicial Diagrama de Ishikawa Control del registro de principales motivos de devolución Las potenciales causas apuntaban al foco en la Formación de los Colaboradores 19

20 El 80% de las devoluciones se concentraba en 4 motivos principales:
2.A.b – Análisis de datos que realizó el equipo para identificar las potenciales casusa raíz / oportunidades de mejora Metodología Final Con resultados Devoluciones congruentes con el resultado de las observaciones y el paretto Registros y evaluación diaria de la operación Paretto El equipo de trabajo analizó el registro diario de la operación, el Paretto con motivos de devolución, sumado al video donde se podían observar tareas del proceso. Las 3 herramientas concluían en que los principales oportunidades de mejora del indicador se darían en tanto eliminemos las causas raíz de las devoluciones por: -Formularios: formulario incompleto, falta de firma, falta formulario. -Teléfono: error en carga de datos, falta teléfono -Solicitud de documentación adicional: requerida para dictaminar el trámite y que no estaba establecida en la Política de Crédito para ser enviada desde el inicio. -Incumplimiento de Requisitos y Condiciones de la Política Crediticia: falta envío de recibos de sueldo, recibos no cumplen con lo requerido por política, dni, etc.- El 80% de las devoluciones se concentraba en 4 motivos principales: 20

21 2.A.c – Modo en que estuvieron involucrados los grupos de interés en identificar las potenciales causa raíz / oportunidades de mejora Reuniones Diarias: en los que participaban los integrantes del equipo. Pasantías Oficiales de Negocio en la Gcia de Alta de Productos Coaching a los Oficiales y Ejecutivos de Negocio Encuentro de Líderes Operativos Juego “Carrera Operativa” con tarjetas de la suerte, avance y retroceso con Buenas Prácticas en Originación. Todas las acciones de posible mejora se focalizaron en el Grupo de Interés “Canales de Venta”, en las necesidades de los Oficiales y Ejecutivos de éste grupo para eliminar las devoluciones Entendimos que debíamos hacer “mas simple” la operatoria para evitar errores 21

22 Plan con acciones acordadas Presentación de Registros analizados
2.B.a – Métodos y Herramientas para identificar la/s causa/s raíz / oportunidades de mejora finales DUEÑOS DE UN MODELO INDUSTRIAL Plan con acciones acordadas Presentación de Registros analizados Ideas de solución 22

23 Técnica de Porqués y para qués…¿Podemos hacerlo de otra manera
2.B.a – Métodos y Herramientas para identificar la/s causa/s raíz / oportunidades de mejora Técnica de Porqués y para qués…¿Podemos hacerlo de otra manera Oportunidad de Mejora ¿Por qué existen devoluciones por “Teléfonos” ¿Es necesario llamar a todos los Clientes? Porque existe una Política que indica que debemos validar los datos Y ¿para qué Por que los ON cargan mal los datos Por que los Analistas de Riesgos necesitan validar datos de todos los clientes Y ¿por qué? Adecuar el Esquema de Validaciones Telefónicas, ya que no necesitamos llamar a todos! NO!!!!! ¿Por qué hay pedidos de doc. adicional? ¿Y podríamos pedir esa documentación al inicio? Por que los Analistas lo necesitan para dictaminar Porque la política admite esta función y atribución a los Analistas Y ¿por qué? Eliminar Doc. adicional conceptualmente en la Política y pedir todo desde el inicio SI!!!!! Porque siempre lo hicimos así ¿Por qué se recibe documentación no acorde a la Política? ¿Y podríamos cambiar el circuito? Por que los oficiales no leen las políticas Porque enviamos los cambios el mismo día que entran en vigencia Y ¿por qué? Comunicación con 48hs de antelación a la vigencia + Template para que se destaque y el oficial lea SI!!!!! Porque siempre lo hicimos así 23

24 Análisis de Registros 1 a 1
2.B.b – Análisis de información que usó el equipo para seleccionar la/s causa/s raíz / oportunidades de mejora finales Análisis de Registros 1 a 1 Paretto: Causales de devolución Revisión diaria Minuta Principal motivo de devolución del día analizado Depuración de indicador con reprocesos no atribuíbles al canal Originante. Principal motivo de devolución del día: Escaneo de imágenes y documentación de ingresos. 24

25 2.B.c – Causa/s raíz / oportunidades de mejora finales y cómo las validó el equipo
VALIDACIÓN Facilidad de Implementación Costo Cero Hacer las cosas simple Reducción del Índice La validación de las oportunidades de mejora se realizaba en los encuentros diarios, donde se repasaba las causales de devoluciones, y priorizábamos las acciones a realizar en función a los siguientes criterios: Facilidad de implementación: tenían mayor peso las acciones que pudieran implementarse en corto plazo. Hacer las cosas simple. Si generábamos un cambio, que fuera simple para los usuarios. Costo cero: sin requerimientos y desarrollos del área de Sistemas Reducción del Índice: acciones que erradicaran las causales de devolución e implicaran una rápida disminución del índice. 25

26 Desarrollo de la Solución
3  Desarrollo de la Solución

27 Organización y Procesos
3.A.a – Métodos y Herramientas usados para desarrollar las potenciales soluciones / acciones de mejora: HERRAMIENTAS Indicador de Devoluciones Plan de acción Red de Sucursales Alta de Productos REUNION DE EQUIPO Evaluación del Indicador de Devoluciones Evaluación Registro diario de Motivos de devolución Plan de acción validación Presentación de nuevas propuestas Calidad Política de Créditos Organización y Procesos Calidad de Activos 27

28 3.A.b – Análisis de datos realizado por el equipo para desarrollar las potenciales soluciones o acciones de mejora. El Equipo de trabajo utilizaba el indicador y la planilla con el plan de acción para desarrollar las soluciones. El objetivo del equipo era eliminar todos los obstáculos que impidan el uso rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos, motivo por el cual la definición que surgía del equipo era la que avanzaba. 28

29 FACILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN
3.A.c – Criterios que el equipo decidió usar para seleccionar la/s solucion/es final/es o accion/es de mejora. CONTRIBUCIÓN A DISMINUIR LAS DEVOLUCIONES Y EVITAR EL REPROCESO DESDE EL INICIO FACILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN Priorización por acciones que tenían impacto en el corto plazo Todo aquello que permitiría reducir el índice de devoluciones EVALUACION DE ACCIONES DE MEJORA COSTO CERO HACER LAS COSAS SIMPLE Acciones en lo posible sin requerir desarrollo de sistemas Pensar los procesos de manera simple 29

30 Organización y Procesos
3.B.a – Métodos y Herramientas usados por el equipo para seleccionar la/s solución/es final/es o accion/es de mejora. HERRAMIENTAS Indicador de Devoluciones Plan de acción Red de Sucursales Alta de Productos REUNION DE EQUIPO Evaluación del Indicador de Devoluciones Evaluación Registro diario de Motivos de devolución Plan de acción validación Presentación de nuevas propuestas Calidad Política de Créditos Organización y Procesos Calidad de Activos 30

31 3.B.b – Análisis de datos realizado por el equipo para seleccionar la/s solución/es final/es o accion/es de mejora. PLAN DE ACCION 31

32 Involucrado ¿de qué manera?
3.B.c – Involucración de los grupos de interés en la selección de la/s solución/es final/es o accion/es de mejora. Involucrado ¿de qué manera? Clientes Indirecto Percibe mejor servicio, mayor rapidez en entrega de los productos Oficiales de Negocios de Red de Sucursales Directo Promueve objetivos de venta con calidad Analistas de Alta de Productos Asignación de recursos para el plan de mejora. Promueve objetivos de análisis con calidad.. Política de Créditos Carga de trabajo relacionada con la adaptación de definiciones de las políticas. Desarrollo de RRHH Carga de trabajo en el armado de cursos Calidad Mejora en la calidad de la originación. Organización y Procesos Mejora en los procesos de alta de producto Desarrollo de Sistemas Asignación de horas de desarrollo Calidad de Activos Mayor carga de horas para realizar la revisión. 32

33 3.C.a – Solución/es final/es o accion/es de mejora y cómo las validó el equipo
Acción Detalle Impacto sobre el Proyecto Motivo de devolución Cambios al Proceso estructurales Reingeniería de Formularios: - Reducción de las firmas que deben estampar los Clientes - Automatización de la completitud de los campos del formulario Toda la lógica de impresión se traslada al sistema Eliminar de raíz devoluciones por Formularios Formularios Domicilio en Pagaré: se eliminó este campo ya que era innecesario y generaba devoluciones y otros impactos negativos al momento de ejecutar el instrumento Seguros Optativos: Eliminación de la ruta Crítica del proceso Mejorar el cycle time del proceso Doc. Adicional Incorporación "Horario de Contacto" en front end: se incorporó el campo para que el cliente especificara el horario de contacto ya que muchas devoluciones se causaban por imposibilidad de contacto Eliminar devoluciones por Teléfonos Teléfonos Gestión de la Información Template y metodología para comunicar Políticas de Credito: publicación con anterioridad a la vigencia para dar tiempo de lectura a los Canales de Venta y así promover Gestión del conocimiento para desempeñarse correctamente en Originación Incumplimiento requisitos de política, falta documentación, documentación incompleta Modificaciones Políticas de Crédito Nuevo Esquema Validación de Teléfonos Disminuir devoluciones por imposibilidad de contacto con solicitantes Riesgonet para documentos emitidos en Mayo / Junio 2009, evitando solicitar documentación adicional. Herramienta para evaluar desde el Inicio (canal de venta) y evitar devoluciones Documentos de Identidad Comprobante de domicilio para Clientes, eliminación print del sistema y firma del cliente Eliminar devoluciones por la falta de firma Comprobante Domicilio VALIDACIÓN Facilidad de Implementación Costo Cero Hacer las cosas simple Reducción del Índice 33

34 3.C.a – Solución/es final/es o accion/es de mejora y cómo las validó el equipo
Acción Detalle Impacto sobre el Proyecto Motivo de devolución Unificación de Criterios Completitud DDJJ salud y Registro de Firmas Unificación de la interpretación de las Políticas de Crédito para evitar devoluciones desde Riesgos Incumplimiento requisitos de política, falta documentación, documentación incompleta Teléfonos Incorporar Horario de contacto en el front end Cuota Alimentaria Comprobantes de pago monotributo Plan sueldo Escaneo – error docs vacíos adjuntados por el canal Formularios Certificación de firmas PP ampliación Estado solicitud cuando no corresponde devolver al canal Medición sobre controles que no generar devolución Gestión de los Grupos de Interes Incorporación de Objetivos en Evaluación de desempeño (todos los grupos de interés afectados) Involucramiento y Compromiso todas las causales en general Incorporación de Objetivo en Rentabilidad de la Sucursal Red de Referentes de Calidad en Canal de Venta Sucursal Participación en Encuentros y mesas de trabajo: Líderes Operativos, Gerencial, desayunos con Alta de Producto Competencia "Mantené tu Arco en Cero" Red de Sucursales. Juego para competir entre las sucursales que menos goles (devoluciones) tuvieran en su arco. Juego Riesgos Operativos "Carrera Operativa" : participación con preguntas de avance, retroceso sobre Buenas Prácticas en Calidad en la Originación VALIDACIÓN Facilidad de Implementación Costo Cero Hacer las cosas simple Reducción del Índice 34

35 Impacto sobre el Proyecto
3.C.a – Solución/es final/es o accion/es de mejora y cómo las validó el equipo Acción Detalle Impacto sobre el Proyecto Motivo de devolución Herramientas para la Gestión Plataforma Comercial - publicación de los resultados Visibilidad del Indicador, Involucramiento. todas las causales en general Plataforma Comercial - publicación de Buenas Prácticas en principales motivos de devolución Gestión para evitar devoluciones Comunicación Píldoras sobre Teléfonos Comunicación Innovadora para recordar mediante cortos mensajes como evitar devoluciones. Minuta de Reunión diaria destinada a los ON / Ejecutivos con devolución, con la recomendación de cómo evitar esa devolución Formación E learning Calidad en la Originación para la plataforma Comercial Gestión del conocimiento del proceso para evitar devoluciones Teléfonos Domicilios Incumplimiento a los requisitos de Políticas Principales motivos de devolución Formación Fuerza de Venta Pasantía de Oficiales de Negocio en Alta de Productos (Riesgos) para tangibilizar la operatoria y evitar devoluciones Confección y/o Actualización de los documentos pilares para desempeñar tareas en el proceso y evitar devoluciones: -GAR de Recibo de Haberes / Jubilación -GAR de Autónomos -GAR de Monotributo -GAR de Incremento Límite de Compra de Tarjetas -FAQ – Guía de Preguntas Frecuentes sobre Originación (Política y Proceso) -Instructivo de Formularios -Instructivo de Escaneo de Documentación -Instructivo sobre consultas que realiza el motor. (GAR: guía de ayuda rápida) VALIDACIÓN Facilidad de Implementación Costo Cero Hacer las cosas simple Reducción del Índice 35

36 3.C.b – Beneficios tangibles esperados al implementar
Los beneficios esperados al implementar se basaban en 3 pilares Cycle Time Mejorar el ratio de entrega de los productos a los Clientes Mayor productividad Mayor horas / hombre disponible en GAP Mayor horas / hombres disponibles en Ventas Volúmenes de Venta Mayor volumen de Ventas al disminuir los reprocesos mayor rentabilidad Así como también instaurar una Cultura de Calidad de “Hacer las cosas bien desde el Inicio” 36

37 COSTO de NO CALIDAD POR LAS DEVOLUCIONES
3.C.c – Datos que utilizó el equipo para justificar la implementación de la/s solución/es final/es o accion/es de mejora COSTO de NO CALIDAD POR LAS DEVOLUCIONES (DESPERDICIO) Solicitudes Inicio Al objetivo Procesadas /mes (prom) 100 Con devolución 96 24 Indice Devolución 60% 15% Costo Unitario devolución $ 12 Costo Devoluciones/mes $ 1152 $ 288 Costo Devoluciones/año $ 13824 $ 345 Ahorro Esperado $ 10368 Para justificar las implementaciones de acciones de mejora y así comunicarlas y lograr aceptación en todos los grupos de interés impactados nos basamos en el costo que tenía cada devolución. Al inicio del proyecto, teníamos un 60% de devoluciones lo que equivalía a reprocesar 960 reprocesos mensuales total. Establecimos el costo unitario de no calidad por cada devolución en $120, en función al ABC de gasto real para los canales de venta, con relación a la originación de productos y el volumen de ventas reales. Este indicador nos permitió dar visibilidad en la Organización a la No Calidad, y el ahorro potencial y esperado que podríamos tener al reducir el índice de reprocesos. 37

38 4 Implementación del Proyecto y sus Resultados

39 4.A.a – Tipo de involucración que tuvieron los grupos de interés (int ó ext) en la implementación
¿de qué manera? Clientes N/A Oficiales de Negocios de Red de Sucursales Recibieron Formación Participaron de la Red de Referentes de Calidad Proponían soluciones desde la óptica del diseño de las tareas Cambiaban hábitos en función de las Buenas Prácticas de Calidad que les enviábamos diariamente Participaron de Encuestas de Satisfacción de la Implementación de Reingeniería de Formularios Testearon previo a la implementación la Reingeniería. Analistas de Alta de Productos Participaban activamente detectando y levantando situaciones en el momento del análisis que entendían como potencial motivo de devolución. Participaron activamente en el rediseño de Formularios y testeo previo al lanzamiento. Política de Créditos Realizó cambios en la Metodología de Actualización de las Políticas de Crédito Revisó las Políticas vigentes y realizó cambios eliminando todas aquellas condiciones que no agregaran valor y que generaran reproceso Desarrollo de RRHH Contribuyó a diseñar el módulo de formación a distancia sobre calidad en la Originación. Sumó toda formación para Canales de Venta un módulo específico para Calidad en Originación. Incluyó en las inducciones la participación de Calidad Colaboró en la Gestión del Cambio 39

40 4.A.a – Tipo de involucración que tuvieron los grupos de interés (int ó ext) en la implementación
¿de qué manera? Calidad Facilitaba los datos estadísticos para analizar los motivos de devolución. Promovía el entorno para asegurar el cumplimiento del objetivo. Promovía la visibilidad de los resultados. Elaboraba comunicaciones innovadoras (Ej. Píldoras) sobre los temas que tenían mayor error y recurrencia Organización y Procesos Adecuación y generación de los cambios estructurales en el proceso necesarios para evitar devoluciones. Promovió la Reingeniería de Formularios, negociando con las áreas involucradas los cambios, pensando en realizar un cambio estructural. Desarrollo de Sistemas Brindó los recursos para desarrollar la Reingeniería de Formularios entendiendo éste desarrollo como factor clave Calidad de Activos Revisión diaria de la operación 1 a 1. Participación en call conference periódicas con los Canales de Venta. Coachig personalizado a los Oficiales y Ejecutivos con mayor cantidad de devoluciones. Visitas a los Canales de Venta in situ para difundir las mejores prácticas para evitar las devoluciones. 40

41 4.A.b – Identificación y gestión de los distintos tipos de resistencia
RESISTENCIA AL CAMBIO “¿Vender con calidad?” “Siempre lo hicimos así” “¿Perderemos nuestro trabajo?” GESTIÓN DE LA RESISTENCIA A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN PERMANENTE Oportunidad para mejorar la productividad en la Venta de otros productos Mejorar la Rentabilidad Nueva cultura basada en la Calidad. Objetivos de venta con calidad Visibilidad Intranet Participación en Encuentros Gerenciales, de Venta, de Líderes Operativos, de Analistas de Riesgos. Visitas a las sucursales. 41

42 COMUNICACIÓN INTERNA Creación de la Red de Referentes de Calidad
4.A.c – Forma en que se aseguró la aceptación de los grupos de interés. Iniciativa Participativa e Inclusiva Para lograr el objetivo todos debíamos contribuir Objetivo “Calidad en la Originación” Todo el equipo de trabajo y los grupos de interés interno tenían en sus objetivos de desempeño mejorar la Calidad en la Originación. En los canales de Venta se incorporó la variable dentro del esquema de Rentabilidad de la Sucursal “No buscamos culpables, buscamos responsables” COMUNICACIÓN INTERNA Creación de la Red de Referentes de Calidad Publicación de Objetivo y Evolución Se utilizó la Comunicación Interna permanente para asegurar el compromiso y aceptación de todos los grupos de Interés. Una manera de reforzar que el Objetivo se cumpliría solo si estabamos todos comprometidos y que el beneficio era para todos. 42

43 4.B.a – Plan Desarrollado por el equipo para implementar su/s solución/es / accion/es de mejora.
Estamos Acá Nuestro plan era el resultado de reducir al 15% el Índice de Devoluciones DEVOLUCIONES Queremos llegar Acá DEVOLUCIONES 43

44 4.B.a – Plan Desarrollado por el equipo para implementar su/s solución/es / accion/es de mejora.
Nuestro plan era el resultado de reducir al 15% el Índice de Devoluciones Nuestro plan era seguido diariamente para impulsar el cumplimiento de las tareas que el equipo de trabajo había consensuado que eran necesarias para lograr el objetivo. La última actividad del plan era la Implementación de la Reingeriría de Formularios. 44

45 OBJETIVOS VENTA CON CALIDAD
4.B.b – Procedimiento, sistema u otros cambios que fueron hechos para implementarla/s solución/es / accion/es de mejora. Definir + Planificar + Implementar + Controlar OBJETIVOS VENTA CON CALIDAD TELÉFONOS Se implementó un nuevo esquema que permitió reducir los reprocesos por motivo “Teléfonos”. Simultáneamente comenzamos a trabajar sobre una nueva metodología de comunicación de Buenas Prácticas para asegurar y mantener la calidad del dato “Teléfono” desde la originación. Campaña “Arco en Cero” : concurso entre la red de sucursales para tener un arco sin devoluciones. A partir de ésta iniciativa comenzó a reducir el indicador El procedimiento que adoptamos para implementar las acciones, era consensuar las ideas en el equipo, definir un responsable de implementación, implementarlas y acompañar la iniciativa con la medición y evaluación de resultados. 45

46 Publicación de los Indicadores mensuales en Plataforma Comercial
4.B.c – Creación e instalación de un sistema para medir y sostener los resultados. Publicación de los Indicadores mensuales en Plataforma Comercial Publicación de los Indicadores vía mail a los grupos de interés Reuniones quincenales del equipo de trabajo para monitorear desvíos y asegurar el mantenimiento del indicador. 46

47 4.C.a – Tipos de resultados que se lograron (tangibles e intangibles).
El 15% de devoluciones en números … 260 hs / hombre por mes liberadas para generar nuevas operaciones (equivale a 1,5 colaborador) 80% de los préstamos personales se liquidan en menos de 3 días hábiles 30 nuevas altas de productos clean estamos en condiciones de generar por día $0,00 es la inversión del Banco para lograr estos resultados 47

48 4.C.b – Vinculación de los resultados del proyecto con las metas de la Organización, los indicadores de desempeño y/o estrategias. Eje Estratégicos alcanzados por el objetivo Cómo lo cuantificamos Eficiencia Operativa 15% de los legajos devueltos al canal Rentabilidad 2% de los productos con devoluciones desistidos por los clientes Ambiente de Control y Riesgo Clientes 3 días de aprobación de las solicitudes Banca Universal Los reprocesos pasaron al ultimo puesto comparándolo con el volumen de ventas de las regiones 48

49 CALIDAD EN ORIGINACIÓN RED REFERENTES DE CALIDAD
4.C.c – Modo en que los resultados fueron compartidos con los grupos de interés. Dada la metodología de aplicación de soluciones inmediatas, los resultados fueron compartidos durante toda la vida del proyecto En forma periódica a través de distintos canales: Encuentros gerenciales Encuentros de referentes de calidad Comunicaciones Internas y publicación Almuerzos de trabajo Desayunos CALIDAD EN ORIGINACIÓN RED REFERENTES DE CALIDAD 49

50 5 Dinámica del Equipo

51 5.A – Método de selección de los miembros del equipo y cómo estuvieron involucrados a lo largo del proyecto. REFERENTES SUCURSALES Calidad GESTION DE CALIDAD OYP CALIDAD DE ACTIVOS ALTA DE PRODUCTOS POLITICAS DE CREDITO Cada Gerente del grupo de interés involucrado, designó un Referente Experto que se convirtió en miembro del equipo 51

52 5.B – Método como fueron entrenados los miembros del equipo para trabajar juntos en el desarrollo del proyecto. Formación Inicial con conceptos básicos de la metodología Management del Desperdicio Facilitar la Calidad Eliminar el Desperdicio Repasar el Objetivo en cada Encuentro Pensar que podíamos hacer las cosas de otra manera. Buscar soluciones que eliminen de raíz, la causal de las devoluciones. 52

53 5.C – Método como fue gestionado el desempeño para asegurar ser efectivo.
SEGUIMIENTO DEL INDICADOR Y DEVOLUCIONES DÍA ANTERIOR PLAN DE ACCION ACUERDO MINUTA DE REUNIÓN Y ENVIO A LOS CANALES DE VENTA AGENDA DE REUNIÓN PROGRAMADA REUNION DIARIA DEL EQUIPO DE TRABAJO La metodología de trabajo que nos permitió ser efectivos fue mediante los encuentros diarios que teníamos programado en nuestras agendas. La reunión consistía en revisar las devoluciones del día anterior, recordar la situación del indicador, proponer soluciones y revisar el plan de acción. Como resultado de la reunión emitíamos una minuta donde se exponía para cada devolución la Recomendación de Calidad hacia el Canal de cómo podía evitarla. Así mismo documentábamos las acciones en nuestro plan. Como medios para asegurar la comunicación efectiva utilizábamos principalmente el correo electrónico, cuando era necesario el teléfono, y toda la documentación quedaba resguardada en una carpeta en el servidor del Banco. CORREO ELECTRONICO Y LLAMADAS TELEFONICAS CARPETA EN LA RED 53

54 Aprendimos mucho, aprendimos...
Primer Hito en la Historia del Banco Hipotecario: Calidad en la Originación Que la Calidad la hacemos entre todos, es indispensable el compromiso y participación de todos los que intervenimos en el proceso. A Innovar! A dejar de hacer las cosas sólo “Porque siempre se hicieron así...” Desterrar la sensación de culpabilidad en las fallas o errores, en cambio aprendimos que todo error es una oportunidad de mejora y de superación. Una nueva forma de pensamiento que hasta ese momento no teníamos, el pensamiento Sistémico y Global, medir y tener noción del impacto de las acciones o modificaciones que hacemos en un proceso. A pensar en términos de “causa-efecto”: entendiendo el impacto de cada decisión o acción por parte de los que intervienen en el proceso podría generar una oportunidad de error o desperdicio. Aprendimos mucho, aprendimos... 54

55 Primer Hito en la Historia del Banco Hipotecario: Calidad en la Originación
Fuimos el primer equipo interdisciplinario con un propósito de mejorar la calidad de un proceso clave. Fuimos los que primeros que nos equivocamos. Fuimos los que dejamos en el banco una cultura y metodología de tratamiento de la Mejora Continua. Nuestra Gestión fue premiada con el Reconocimiento a la Excelencia. Y también sembramos.... Instauramos una metodología propia (basada en el modelo industrial) y a partir de ésta experiencia exitosa se replico en más de 10 equipos de mejora continua. 55