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1 Conclusiones del Taller y Pasos Siguientes Nicolás Dassen y Juan Cruz Vieyra 27-28 de Octubre 2010 Santiago, Chile.

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1 1 Conclusiones del Taller y Pasos Siguientes Nicolás Dassen y Juan Cruz Vieyra 27-28 de Octubre 2010 Santiago, Chile

2 NIVEL INTERNO 2

3 PUNTO DE PARTIDA 3 Hubo coincidencia en los Grupos A, B y C respecto a que existe una Planificación del trabajo a través de los Planes Anuales de Auditoria, en los que se fijan Metas. No hay un común entendimiento de lo que significa Metas (por producto, por resultado, impacto) Existen problemas para cumplir con los Planes de Auditoría debido a incorporación de puntos de auditoría provenientes de los Poderes Legislativo y denuncias de la sociedad civil. Tampoco hay una política clara orientada a la GpR dentro de las EFS.

4 CAMBIO DE PARADIGMA 4 Entre las principales dificultades se mencionó un problema cultural dentro de las EFS. Se habló de la necesidad de romper paradigmas dentro del sector público, de cierto autismo institucional. Clara voluntad política/liderazgo y motivación Planes Estratégicos para la transición hacia la GpR Revisión de las estructuras de las EFS sin desatender sus competencias legales Sistemas de control interno/monitoreo Perfiles de RR.HH. para selección de funcionarios Procesos de selección de los profesionales/Programas de inmersión de Jóvenes Profesionales dentro del los equipos ya consolidados

5 Capacitación orientada hacia los ciclos continuos de la auditoría por GpR Participación como observadores en los procesos de peer reviewing) Diseño de incentivos (positivos y negativos): Remunerativos, otros beneficios como premios Organización del trabajo en base a planes, objetivos referidos a la Misión y Visión de la EFS, y una supervisión posterior Ver los problemas como oportunidades Identificación de áreas de la Administración que trabajan con resultados que sirvan para medir, hasta tanto exista una orientación para el trabajo por Resultados en la Administración Pública como política. Pruebas Piloto CAMBIO ESTRATEGICO

6 NIVEL EXTERNO 6

7 ESTADO ACTUAL 7  Si bien existe un grado de apertura cada vez mayor en los planes estratégicos de las EFS de la región como para avanzar en la implementación de auditorias por desempeño.  Si las administraciones no gestionan por resultados, es difícil que las EFS controlen los resultados de la gestion

8 RETOS TRADICIONALES 8  Ubicación de las EFS en el sistema político-institucional del estado (independencia)  Marcos Legales poco claros sobre la posibilidad de que las EFS realicen auditorias de desempeño  Aspectos culturales que inhiben al cambio hacia GpR en el nivel de control (enfoque legalista, etc)  Falta de recursos para el desarrollo de herramientas clave en el marco de la implementación del modelo de GpR  Falta de capacidades técnicas

9 RETOS NO TRADICIONALES 9  Adaptación de la tecnología de la información y comunicación existente a los procesos de auditoria. Esto va de la mano con la modernización de los sistemas de archivos en la administración pública.  Establecimiento de mecanismos a través de los cuales los que controlan y los que administran puedan coincidir en definiciones y metodologías de medición sobre el desempeño gubernamental.  Poner en práctica un sistema de incentivos para compartir información y generar sinergias con sector público y otros actores relevantes los cuales ayuden a mejorar la eficiencia y transparencia en la toma de decisiones.

10 OPORTUNIDADES TRADICIONALES 10  Existen lideres con ganas e ideas para comenzar a gestionar por resultados: ustedes. Este taller nos mostró que este liderazgo debe impregnar diversos niveles jerárquicos pero también debe ser impulsado por otros actores clave (direcciones de presupuesto, poder legislativo, etc). Esto da la pauta que las EFS pueden comenzar a trabajar, puertas adentro, sobre ciertos procesos clave para gestionar por resultados.  Diversos países de la región están pasando por procesos de cambios legislativos que permiten incorporar reformas clave en torno a las cuales las EFS tienen que asumir responsabilidades y mandatos cada vez más importantes. Este es el caso, por ejemplo, de las leyes de responsabilidad y transparencia fiscal.

11 OPORTUNIDADES NO TRADICIONALES 11  La implementación de GpR conlleva ahorros fiscales significativos, lo cual se debe ser medido y publicado. Los números que nos mostraba los presentantes de USA y Mexico no tienen un objetivo académico. Muy por el contrario, estos números sirven para que las EFS se legitimen institucionalmente, puedan defender sus presupuestos y se ubiquen como un actor clave en el ciclo de rendición de cuentas.  Aprovechar las redes de trabajo regional y extra-regional para avanzar en cooperación inter-institucional. Esto no solamente debe permitir el intercambio de experiencias y conocimiento sino que también debe ser un vehículo para identificar y poner en práctica programas de apoyo como pasantitas, capacitación, fortalecimiento institucional, intercambio gratuito de softwares, etc.

12 HALLAZGOS PRINCIPALES 12 NECESIDAD DE UN ENFOQUE INTEGRADO  Los poderes Ejecutivo, Legislativo, Judicial y la Sociedad civil tienen roles complementarios en el ciclo de rendición de cuentas. El proceso de cambio cultural, institucional y normativo que implica la instalación de un modelo de gestión por resultados a nivel de control necesita entender los roles, responsabilidades y fundamentalmente incentivos de cada uno de estos actores.

13 HALLAZGOS PRINCIPALES 13 NECESIDAD DE UN CAMBIO GRADUAL  Como todo proceso de cambio institucional, la implementación de un modelo de gestión por resultados a nivel de control puede llevar décadas. Lo importante es dar los primeros pasos de manera estratégica. Como nos decía la exposición de Epstein, tal vez sea conveniente priorizar en 1 o 2 roles de auditoria que sean claves en función de cada contexto, institucionalizar un conjunto reducido de prácticas que sean palanca para avanzar en un nivel más general.

14 HALLAZGOS PRINCIPALES 14 TRANSPARENCIA, ACCESO Y USO DE INFORMACION  Son ejes que sostienen y acompañan el proceso de cambio e implementación de modelos institucionales. En lo que se refiere a la gestión por resultados, la transparencia, el acceso y uso de información sobre los resultados de gestión y la publicación del seguimiento de las recomendaciones que se hagan a los responsables de la gestión pública tienen especial importancia. La información, sin embargo, debe ser relevante, sensilla y estar actualizada.

15 HALLAZGOS PRINCIPALES 15 NECESIDAD DE SER SOCIOS ESTRATEGICOS  Hay que promover un cambio desde la cultura del “no se puede” a la cultura del “como hacerlo”. Las EFS son actores clave para que los administradores puedan mejorar toma de decisiones con el objetivo de lograr una mayor eficiencia de la gestión pública. La independencia no se pierde en este proceso. Los que toman las decisiones son los administradores.

16 HALLAZGOS PRINCIPALES 16 NECESIDAD DE INNOVAR Y ASUMIR RIESGOS  Moverse desde el enfoque tradicional de auditoria (legalista) hacia auditorias de desempeño conlleva costos de coordinación estratégica, capacitación de personal, riesgos de legitimidad, etc.  Los cambios de funciones clave en materia de control de la gestión pública implican procesos de negociación complicados y confusos. Al liderazgo lo debe acompañar un proceso de gestión del cambio innovador y estratégico.

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