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Joaquín Fuentes-Pila Profesor UPM.  Tradicionalmente ha existido una tendencia a ver el sector agroalimentario como un sector poco innovador en el que.

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1 Joaquín Fuentes-Pila Profesor UPM

2  Tradicionalmente ha existido una tendencia a ver el sector agroalimentario como un sector poco innovador en el que la tecnología no suele ser una competencia distintiva.

3  En una reciente encuesta a directivos de grandes empresas agroalimentarias estadounidenses (KPGM, 2013), cuando se les pregunta cuáles son los principales factores que van a determinar el crecimiento en ventas de la empresa, los cuatro primeros son: 1. Innovación en productos (38 %) 2. Nuevos clientes (35 %) 3. Canales de venta alternativos y nuevas estrategias de distribución (25 %) 4. Productos que proporcionan alternativas “más saludables” o que satisfacen necesidades dietéticas específicas (23 %)

4  Estos resultados sugieren que para un 61 % de los directivos, el crecimiento en ventas de la empresa va a depender del éxito de los proyectos de desarrollo de nuevos productos que lleve a cabo la empresa.  Ese éxito puede tener también una influencia directa en la captación de nuevos clientes.  Y una diferenciación que permita “personalizar” cada vez más el portfolio de productos para exceder las expectativas de grupos de consumidores con necesidades y requisitos específicos puede ser clave para el éxito de iniciativas de comercio electrónico.

5  ¿QUÉ ES LO QUE HA OCURRIDO EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO EN LOS ÚLTIMOS 25 AÑOS? 1. Desde finales de la década de los 80, las grandes multinacionales agroalimentarias están implantando estrategias de gestión de la calidad total. DESDE 1990: INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN

6 2. Dichas estrategias requieren una clara orientación al cliente y al consumidor final basada en la mejora continua de la capacidad los productos y servicios de satisfacer sus necesidades y expectativas. DESDE 1990: ORIENTACIÓN AL CLIENTE

7 3. Una parte de la mejora continua se basa en el desarrollo de nuevos productos orientados a la satisfacción de los clientes y consumidores finales. DESDE 1990: DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ORIENTADOS A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

8 4. Paralelamente, la gran distribución minorista comienza a aplicar estrategias y metodologías de gestión de la cadena de suministro promoviendo la introducción de TICs para mejorar la coordinación de dichas cadenas. DESDE 1990: MEJORA EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y TICs

9 5. Ante los cambios en la normativa de la Unión Europea sobre seguridad alimentaria, la gran distribución minorista europea comienza a requerir a sus clientes que certifique sus sistemas de gestión de la calidad y la seguridad de los alimentos. DESDE 2000: CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN ORIENTADOS A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

10 6. Como consecuencia de una globalización cada vez más intensa, las grandes empresas agroalimentarias españolas comienzan a implantar estrategias de calidad total y metodologías avanzadas de mejora de procesos. DESDE 2000: INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN

11 7. Para las PYMES y las cooperativas agroalimentarias europeas, el apoyo público a la I+D+i empresarial tanto a nivel europeo como a nivel nacional ha tenido una gran importancia para fomentar la colaboración con organismos de I+D+i. DESDE 2005: SE REFUERZAN LOS MECANISMOS PARA APOYAR LA I+D+i EN LAS PYMES.

12 8. A medida que las estrategias de gestión de la cadena de suministro han empezado a tener en cuenta los procesos de innovación, se ha ido extendiendo la denominada “orientación de red de cadenas” para gestión de la innovación en la cadena alimentaria (Bröring et al., 2013). DESDE 2005: SE VA EXTENDIENDO LA ORIENTACIÓN DE RED DE CADENAS PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA CADENA ALIMENTARIA.

13 10. Los esquemas de certificación proyectos y sistemas de gestión de la I+D+i han contribuido a que las empresas certificadas sistematicen y mejoren la eficacia de sus procesos de I+D+i. DESDE 2008: LAS EMPRESAS AGROALIMENTARIAS COMIENZAN EN ESPAÑA A IMPLANTAR SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA I+D+i CERTIFICADOS POR UNA TERCERA PARTE INDEPENDIENTE.

14 11. Paulatinamente las grandes empresas agroalimentarias europeas comienzan a aplicar metodologías avanzadas para el desarrollo de nuevos productos (Gestión del Ciclo de Vida de Producto, Despliegue de la Función de la Calidad, Investigación de Mercado en fases tempranas del proceso de desarrollo, Metodología Stage-Gate, etc.) como para el diseño y la mejora continua de procesos, operaciones y cadenas de suministro (Diseño Lean, Producción Lean, Metodología Lean & Green).  DESDE 2008: LAS GRANDES EMPRESAS AGROALIMENTARIAS EUROPEAS COMIENZAN A APLICAR METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA MEJORAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN.

15 12. Más paulatinamente, grandes empresas agroalimentarias europeas están empezando a utilizar software avanzado de gestión de la innovación para mejorar la eficacia y al eficiencia de los procesos de innovación y la colaboración y la comunicación entre departamentos y entre organizaciones aliadas en redes de innovación abierta. DESDE 2010: GRANDES EMPRESAS AGROALIMENTARIAS EMPIEZAN A UTILIZAR SOFTWARE AVANZADO PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN.

16  En un entorno empresarial que actualmente se caracteriza por una marcada orientación al cliente y una creciente globalización, la gestión de la innovación y el desarrollo de nuevos productos se han transformado en elementos claves para la competitividad de las empresas agroalimentarias y de las cadenas de suministro de alimentos.

17 La producción y la distribución de alimentos requieren trabajar con procesos biológicos que inducen continuos cambios, complejas interacciones y una elevada variabilidad en los productos agroalimentarios. Estos condicionantes tecnológicos pueden conllevar unas menores tasas de éxito de los procesos de innovación y de desarrollo de nuevos productos en el sector agroalimentario en comparación con otros sectores productivos.

18  Se estima que la tasa de éxito para los nuevos productos alimentarios oscila entre un 20 y un 30 % (Stanton, 2013).  En el caso de las PYMES agroalimentarias, las tasas de éxito están en torno a un 11 % (Stanton, 2013).  Para el sector en su conjunto, estas cifras implican un gran desperdicio en recursos financieros y humanos empleados en proyectos fallidos.

19  Otras barreras para la innovación en el sector, según los clientes de Sopheon del sector alimentos y bebidas:  “Resulta difícil alinear las iniciativas de innovación con los constantes cambios en las demandas de los consumidores y con la elevada volatilidad de las condiciones económicas.”  “Se opera en un entorno muy competitivo con una gran oferta de productos en el que resulta difícil diferenciarse.”

20  “La competencia en precios también es muy intensa con una gran presión de las marcas de distribuidor.”  “Los fluctuantes precios de las materias primas tienen también un gran impacto en las estrategias de innovación.”  “Hay que adaptar también las iniciativas de desarrollo de nuevos productos para satisfacer los cambiantes requisitos legales en distintas áreas (seguridad alimentaria, medio ambiente, declaraciones de propiedades nutricionales y saludables, bienestar animal).”

21  Por todos estos motivos, la aplicación sistemática de metodologías y herramientas avanzadas de gestión de la innovación para mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de innovación y de desarrollo de nuevos productos es una necesidad cada vez más acuciante para las empresas agroalimentarias y para las cadenas de suministro de las que forman parte.

22  Algunas metodologías y herramientas que se pueden aplicar en las distintas fases del proceso de desarrollo de nuevos productos son las siguientes:  METODOLOGÍA STAGE-GATE PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

23 Fuente: SOPHEON

24  METODOLOGÍA DEL GRUPO SIRO PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 1. Selección ideas de innovación en productos (CT Matrix) 2. Definición de conceptos (Investigación con Consumidores) 3. Caracterización de un producto 4. Desarrollo de prototipos en Planta Piloto 5. Contraste de prototipos con consumidores (Catas 80/20) 6. Realización de Pruebas Industriales de Producto 7. Contraste de producto con consumidores (Catas 80/20)  Aprobación de producto Final  Lanzamiento al mercado Fuente: Piñán (2013)

25  GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Fuente: SOPHEON

26  EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD Fuente: Viaene y Januszewska (1999)

27  La gestión de la innovación y el desarrollo de nuevos productos se han transformado en elementos claves para la competitividad de las empresas agroalimentarias y de las cadenas de suministro de alimentos.  La mejora radical de la eficacia y la eficiencia de los procesos de innovación puede convertirse en una competencia distintiva.  La orientación de red de cadenas (innovación abierta) puede ser también clave para un mayor éxito de los procesos de innovación.

28  La mejora de la eficacia y la eficiencia de los procesos de innovación requiere la aplicación de metodologías y herramientas avanzadas para la gestión de innovación (mejores practicas).  La utilización de software avanzado para la gestión de la innovación puede facilitar una aplicación más sistemática y efectiva de dichas metodologías y herramientas.  potenciando la colaboración y la comunicación entre equipos interfuncionales dentro de la empresa o en entornos de innovación abierta.


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