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UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS PROGRAMA DE EDUCACION CONTINUADA.

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1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS PROGRAMA DE EDUCACION CONTINUADA

2 REINGENIERIA EN ENTIDADES DE SALUD

3 QUE ES REINGENIERIA DE PROCESOS ORGANIZACIONALES (I) Repensar y REDISEÑAR radicalmente los procesos de las EPS, hospitales o clínicas, logrando cambios y mejoras en las medidas de desempeño como: La totalidad del hospital, clínica, etc., servicios que presta; atención médica; manejo de personal, desempeño de las diferentes secciones.

4 QUE ES REINGENIERIA DE PROCESOS ORGANIZACIONALES (II) Hay que ser ambiciosos en los cambios y lograr mejoras del 90% al 95%, no conformarse. Reinvertir los procesos, reinventar la organización. Romper reglas, mitos y paradigmas y finalmente hacer uso de la tecnología de manera creativa.

5 QUIEN PUEDE HACER REINGENIERIA? No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso. Ser ajeno al proceso es muy conveniente. Vea siempre las cosas a través de los ojos del paciente. Es no es un equipo de trabajo. No es difícil tener grandes ideas.

6 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA Lidere desde arriba. Diseñe de afuera hacia adentro. Organice alrededor de los procesos, no de las tareas. Resuma el proceso de información. Trate los discursos dispersos como centralizados. Interrelacione las actitudes paralelas en lugar de integrar resultados. Combine las iniciativas de arriba hacia abajo con las de abajo hacia arriba.

7 DIEZ FORMAS DE HACER REINGENIERIA E UN PROCESO EN UNA ENTIDAD DE SALUD (I) Elimine la burocracia Elimine la duplicación Evaluación del valor agregado Reducción del tiempo del proceso Prueba de errores

8 DIEZ FORMAS DE HACER REINGENIERIA E UN PROCESO EN UNA ENTIDAD DE SALUD (II) Sistematización de procesos Eficiencia en el uso de equipo Lenguaje simple Estandarización Alianzas con proveedores

9 RESULTADOS Organizaciones planas. Alta tecnología combinada con alta calidad humana. Mejorar en eficiencia, efectividad y adaptabilidad. Quien no genere valor agregado desaparece.

10 COMO HACERLE REINGENIERIA A UN PROCESO ACTIVIDAD SI NO NECESARIA PARA PRESENTAR SERVICIO AL PACIENTE NO CONTRIBUYE A LO QUE EL PACIENTE NECESITA? SICONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA? SI NO VALOR AGREGADO VALOR AGREGADO SIN VALOR REAL PARA EL HOSPITAL AGREGADO REGISTRAR LA REGISTRAR LA REVISIONES Y ORDEN FECHA DE RECIBO AUTORIZACIONES INVESTIGAR ACTUALIZAR LA TRANSPORTES DATOS INFORMACIÓN DEL PERSONAL REGISTRAR UN PREPARAR INFORMES REPETICIÓN DEL RECLAMO FINANCIEROS TRABAJO ALMACENAMIENT

11 ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE LAS ENTIDADES DE SALUD (I) Las entidades de salud deben ser sencillas y flexibles. Debe haber mayor responsabilidad de todos los funcionarios para obtener resultados óptimos en las EPS, IPS, clínicas y hospitales. Se debe lograr que en las organizaciones se experimente el cambio para desarrollar las funciones ágilmente, mas rápido y mejor, con criterios de modernización.

12 ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE LAS ENTIDADES DE SALUD (II) Dirigir estratégicamente todos los niveles en la entidad de salud. Comprender íntegramente el objetivo de la entidad, por parte de sus directivas y de todos los funcionarios. Las acciones deben ser ágiles, afirmativas y sin tramitologías innecesarias en toda la gestión médica.

13 ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE LAS ENTIDADES DE SALUD (III) Se debe utilizar la planeación en toda acción como un proceso básico de la administración, en complemento con: la organización, la información y el control. Los controles deben estar justificados en la relación con su costo- beneficio (ahorros > 0 igual que al costo de los controles ) la dirección de las entidades de salud deben revisar su forma de pensar y desarrollar políticas de información para que sea analizada.

14 ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE LAS ENTIDADES DE SALUD (IV) Recursos humanos de las entidades de salud. La mayoría de los funcionarios deberán desear y tener presente el éxito de la entidad a la cual prestan sus servicios. Si las metas, los medios o los objetivos para lograr el cambio no quedan claros, los funcionarios se opondrán a ellos.

15 ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE LAS ENTIDADES DE SALUD (V) La capacidad para diagnosticar el control puede ser perfeccionada si los funcionarios pueden analizarlo y planearlo. El cambio no planeado puede convertirse en un elemento destructivo para la organización. En las entidades donde el cambio no ha sido anticipado, los funcionarios desarrollan destrezas para deshacerlo, sabotearlo o suprimirlo. Cualquier cambio que ocurra en alguno de los sistemas y subsistemas de una entidad de salud afectara su sistema entero.

16 ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE LAS ENTIDADES DE SALUD (VI) Todo esfuerzo para cambiar implica cambio en las actitudes de los funcionarios. El cambio que exige menos costos para la entidad, involucra los niveles directivos de la misma. El cambio básico se logra creando aquellas condiciones dentro de las cuales los funcionarios afectados por el, puedan lograrlo en forma significativa y sistemática.

17 EVALUACION DEL CONTROL INTERNO EN ENTIDADES DE SALUD

18 CÓMO MEJORAR EL CONTROL INTERNO A. CUESTIONARIOS EVALUARLOS PERIÓDICAMENTEB. FLUJOGRAMAS C. DESCRIPTIVAMENTE PROBARLOS PARA CERCIORARNOS SI OPERAN TAL PRUEBAS DE COMO FUERON DISEÑADOSCUMPLIMIENTO COMO MEJORAR EL CONTROL INTERNO

19 METODOS DE EVALUACION PARA LA AUDITORIA EN ENTIDADES DE SALUD (I) 1. Muestreo estadístico En el proceso de la evaluación del control interno un auditor debe revisar altos volúmenes de documentos. Es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter selectivo para hacer inferencias sobre la confiabilidad de determinada operación. Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad el auditor tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo cual debe tener en cuenta lo siguiente: La muestra (grupo de documentos) debe ser representativa del conjunto. El tamaño de la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del control interno.

20 METODOS DE EVALUACION PARA LA AUDITORIA EN ENTIDADES DE SALUD (II) El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer una inferencia adecuada. Siempre habrá un riesgo latente de que la muestra no sea representativa y por lo tanto de que la conclusión no sea adecuada. 2. Método de cuestionario Consiste en la evaluación con base a preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen. Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal como fueron diseñados. La aplicación de cuestionarios ayuda a determinar las áreas críticas de una manera uniforme.

21 METODOS DE EVALUACION PARA LA AUDITORIA EN ENTIDADES DE SALUD (III) 3. Método narrativo: (prosa ) consiste en la descripción detallada de los procedimientos mas importantes y las características del sistema de control interno para las distintas áreas de la entidad de salud, mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.

22 METODOS DE EVALUACION PARA LA AUDITORIA EN ENTIDADES DE SALUD (IV) 4. Método gráfico: (flujogramas ) Consiste en revelar o describir la estructura orgánica de las áreas y de los procedimientos utilizando símbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de la entidad. Ventajas: * Identifica la ausencia de controles financieros y operativos. * Permite una visión panorámica de las operaciones o de la entidad de salud. * Identifica desviaciones de procedimientos. * Identifica procedimientos que sobran o que faltan. * Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre asuntos contables o financieros

23 SISTEMA DE EVALUACION GENERAL EN ENTIDADES DE SALUD Objetivo Definir fortalezas y debilidades de la institución de salud, mediante una cuantificación a través de cuestionarios, calificaciones, planillas y observaciones, recomendaciones y gráficas.. Evaluación Mediante el examen de los objetivos y los elementos del sistema de control interno, tales registros, estados financieros, integridad y exactitud de las operaciones, administrativas, técnicas, etc., A la eps, clínica u hospital; sus divisiones, secciones; áreas. Ejemplo: servicio de urgencias, consulta médica programada, orientación al usuario, administración del manejo de personal, etc. Mecánica Mediante la planilla de evaluación basada en principios, reglas, normas, procedimientos, sistemas y manuales de control interno. Esta posee las siguientes columnas

24 Tema o área a evaluar: identifica el área que se pretende evaluar en la planilla. Numero de la pregunta: es el numero de pregunta dentro de cada área evaluada. Principios básicos: son las preguntas que se realizan para lograr la evaluación adecuada. Optimo: puntaje máximo que se puede obtener por pregunta. Calificación: Calificación asignada por el evaluador. Se asignará así: 4: óptimo 3: algunas desviaciones sin consecuencias graves 2. Desviaciones frecuentes sin incidencias 1: desviaciones frecuentes con consecuencias graves O: incumplimiento total. Acumulado: corresponde a la suma acumulada de la columna calificación Porcentaje: (puntaje individual / óptimo individual) x 100. Gráfico: muestra de forma gráfica los resultados obtenidos de la evaluacion. De acuerdo al porcentaje se identifica la marca, por medio de puntos o barras. Al culminar un área determinada, se obtiene un subtotal que va a la planilla resumen, la cual permite observar los resultados de forma más generalizada. Si la calificación es menor de 4 se elaborara un memorando de evaluación, como:

25 MEMORANDOS DE EVALUACION EN ENTIDADES DE SALUD MEMORANDO DE EVALUACIÓN REF. Recomendaciones formuladas en el área. PARA:CIUDAD: DE:FECHA: CONCLUSIONES EVALUACIÓN DEPENDENCIA: FECHA: PLANILLA DE EVALUACIÓN DEPENDENCIA EVALUADA: FECHA: Procedimiento actual Análisis con el área auditada Recomendaciones Recomendaciones

26 INFORME (I) 1. Indica los resultados de las pruebas de auditoría en entidades de salud, así: - Referencia - Procedimiento actual - Análisis con el área auditada - Recomendaciones 2. Opinión de auditores y aspectos más relevantes de las pruebas. - Conclusiones 3. Informes especializados (científicos, técnicos, financieros, de personal y otros aspectos evaluados )

27 INFORME (II) CALIFICACIÓN DE RESULTADOS NIVELES DE CONTROL AUSENCIA DEFICIENTE REGULAR RAZONABLE DESTACABLE CALIDAD MENOR A 52 DE 53 A 63 DE 64 A 73 DE 74 A 83 DE 84 A 93 MÁS DE 93 SERVICIO PÉSIMO DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO ASEGURADO GESTIÓN PÉSIMA DEFICIENTE REGULAR BUENA MUY BUENA ASEGURADA

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29 NORMAS PARA EVALUAR PROCEDIMIENTOS EN ENTIDADES DE SALUD PREGUNTAS ADECUADASHAY QUE HACERLAS SIN TEMOR - PREGUNTAS CREATIVO PARTE ACTIVA - IDEAS PROFESOR/ESTUDIANTE - PROBLEMAS - INQUIETUDES PRODUCEN - INTERROGANTE RESULTADOS POSITIVOS ESTIMACIÓN DEL ESTÍMULOS PROCESO MENTAL PENSAMIENTO REFLEXIVO YDESARROLLAN EL CREADORENTENDIMIENTO: - NUEVOS CONCEPTOS - APLICAN INFORMES - ACTIVIDADES APRECIATIVAS - EVALUACIÓN DE RESULTADOS DESCUBRIR LO FUNDAMENTAL- MODIFICAN CREENCIAS DE UN INFORME - ATENCIÓN HACIA CAUSA- EFECTO - CUAL ES EL INTERÉS POR ALGO - QUE PROBLEMAS SE TIENEN INDIVIDUALES O DE GRUPO - CREAR INTERÉS - DESPERTAR VOLUNTAD - DESARROLLAR LA DETERMINACIÓN COMPRUEBA OBJETIVOS METAS O REALIZACIONES

30 COMO ES UNA PREGUNTA BUENA? QUE SEA BREVE: Palabras precisas para expresar el problema QUE SEA CLARA: Preguntar solo una cosa clara y definidamente. QUE SEA PRECISA: Preguntas sencillas y precisas. QUE SEA ORIGINAL: Preguntas relacionadas con el tema y que originen interés. PENSAR PARA HACERLA (INCENTIVO)

31 CLASES DE PREGUNTAS (I) MEMORIA: Quien fundó a Cali? ORGANIZACIÓN: Cómo se hace un documento? CREADORAS: De qué modo podemos mejorar el control? RAZONAMIENTO FORTUITO: Por qué no se puede eliminar el racionamiento de luz? DE EVALUACIÓN: Es correcto y adecuado el procedimiento? DE INFERENCIA: Le gusta la Administración actual de la Empresa?

32 CLASES DE PREGUNTAS (II) DE INFORMACIÓN: Qué hace que los informes sean aplicables? DE COMPARACIÓN: Qué es más importante, el Control o la Auditoría interna. DE ANÁLISIS: Qué hace complicados los controles? DE INTERPRETACIÓN: Qué quiere decir manual? SACAR CONCLUSIONES: El procedimiento es el adecuado? PARA SACAR APLICACIONES: Qué método es más conveniente?

33 CLASES DE PREGUNTAS (III) OTROS USOS: Qué pasa si se modifica? ADOPTAR: Hay otros iguales a esta? Qué ideas se sugieren? Qué puede mejorar? MODIFICAR: Qué pasa si se modifica? Qué otros cambios se pueden hacer? AUMENTAR: Qué se puede agregar? Qué se puede exceder? REDUCIR: Qué se puede quitar? Cómo se puede reducir?

34 CLASES DE PREGUNTAS (IV) SUBSISTIR: Qué otra cosa habría? Qué otro proceso habría? Qué otro plan habría? Qué otro enfoque habría? REORDENAR Cuál sería otro esquema? Cuál sería otra secuencia? Sería mejor antes? Sería mejor después? Sería mejor más tarde?

35 CLASES DE PREGUNTAS (V) INVERTIR Qué pasaría si fuera al revés? Qué pasaría si lo volteáramos? Qué pasaría si se devolviera el proceso? COMBINAR Es posible unir estos dos procedimientos? Es posible hacer una mezcla? Se pueden cambiar las unidades?

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37 ESTUDIAR/ANALIZARESTUDIAR/ANALIZAR ESTUDIAR/ANALIZARESTUDIAR/ANALIZAR INVESTIGARINVESTIGAR INVESTIGARINVESTIGAR COMPARAR/PROBARCOMPARAR/PROBAR COMPARAR/PROBARCOMPARAR/PROBAR CAUSAS/EFECTOSCAUSAS/EFECTOS CAUSAS/EFECTOSCAUSAS/EFECTOS PP LANEACIÓN INFORMES PROYECTADOS PLAN DE DESARROLLO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) ÍNDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO INFORMES PROYECTADOS PLAN DE DESARROLLO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) ÍNDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO VS EE JECUCIÓN INFORMES- REALES/EJECUTADOS PLAN DE DESARROLLO CUMPLIDO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) ÍNDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO INFORMES- REALES/EJECUTADOS PLAN DE DESARROLLO CUMPLIDO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) ÍNDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO V V ARIACIÓN O O MEDIDAS CONCLUSIONES RECOMENDACIÓN INFORMES DE EJECUCIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIÓN INFORMES DE EJECUCIÓN MODIFICAR CAMBIAR MODERNIZAR RETROALIMENTAR MODIFICAR CAMBIAR MODERNIZAR RETROALIMENTAR TOMAR DECISIONES CAMBIAR LA PLANEACIÓN Y SU INFORMACIÓN TOMAR DECISIONES CAMBIAR LA PLANEACIÓN Y SU INFORMACIÓN

38 CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (I) Existe control sobre un proceso o actividad cuando este se desarrolla dentro de parámetros determinados, sujetos a un margen de error preestablecido y cuenta con un control sistemático, objetivo y oportuno para corregir posibles desviaciones del rumbo.

39 CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (II) Principios: La responsabilidad está sobre quien establece objetivos, Verifica tendencias y desviaciones y toma acciones correctivas las cuales deben quedar claramente establecidas. El punto esencial del control radica en la toma de medidas correctivas. El propósito fundamental del Control de Gestión en Entidades de Salud es la búsqueda permanente de mayor eficiencia.

40 CARACTERISTICAS ESENCIALES DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (I) TOTALIDAD No se miran aspectos parciales, sino el conjunto. EQUILIBRIO Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejara que la formación técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando más importancia al factor que él conoce mejor. OPORTUNIDAD Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces. EFICIENCIA Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.

41 CARACTERISTICAS ESENCIALES DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (II) INTEGRACIÓN Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de la empresa. CREATIVIDAD Continua búsqueda de ratios significativos y standards para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia sus objetivos. IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzándole a una toma decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas.

42 REQUISITOS DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD Debe comparar constantemente los resultados reales obtenidos con los previstos. Debe permanecer apoyado en objetivos claramente establecidos que permitan proyectar la empresa hacia el futuro. Debe mantenerse lo suficientemente actual y flexible para cambiar el rumbo de la empresa cuando se considere necesario. Debe concentrarse en evaluar primordialmente la actividad productiva que es la única que genera riqueza y prosperidad para la comunidad. La información que se requiere para un correcto manejo del control de gestión en Entidades de Salud puede estar representada en gráficos, cuadros de mando, índices e indicadores.

43 CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD Concentra el énfasis de la gerencia en el como, o sea lo dinámico, en contraste con el que, o sea lo establecido. Permite el desarrollo de la capacidad creadora y de la imaginación por encima del orden y la rutina. Proyecta la actividad de las personas en función del futuro y no del pasado. Incorpora la información en su acepción mas amplia como un importante factor de producción para proyectar el futuro, mas que para registrar el pasado. Enfoca los esfuerzos de la gerencia hacia la producción de rendimientos mas que hacia la consecución de resultados. Concentra el esfuerzo hacia la actividad productiva, en contraste con la actividad especulativa que no genera riqueza para la comunidad.

44 COMPONENTES DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD LA INFORMÁTICA DE GESTIÓN. Se relaciona con los Sistemas de Información Gerencial que constituyen la base para definir objetivos y tomar decisiones. TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL. Permiten el desarrollo adecuado de los procesos de seguimiento y control. TÉCNICAS DE COORDINACIÓN Y GESTIÓN. Se apoya en los llamados cuadros de mando y se usan exclusivamente al nivel de la alta dirección. TÉCNICAS DE DECISIÓN. Se desarrolla con la aparición de los modernos equipos de procesamiento y computación de datos.

45 ATRIBUTOS DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD Objetividad Totalidad Oportunidad Eficiencia Integración Dinámica Responsabilidad

46 INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD Índices Indicadores Cuadros de mando Gráficas Análisis comparativos Control integrado

47 SISTEMA NACIONAL DE EVALUACION DE RESULTADOS Y GESTION Medir y promover la calidad de los resultados de los administradores públicos. Analizar la eficiencia de la administración en la formulación y ejecución de políticas. Generar información adecuada para la toma de decisiones. Informe del cumplimiento de metas.

48 AUTOEVALUACION DE GESTION Y RESULTADOS Todas las entidades de la Rama Ejecutiva del Sector Público del nivel Nacional deben organizar al interior de sus dependencias un mecanismo de Autoevaluación de Gestión y Resultados.

49 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (I) 1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Solo se podrán evaluar los resultados si previamente se han determinado con precisión cuales son los objetivos que se quieren alcanzar. Comprende: Que se quiere conseguir (diagnostico y definición de la meta) Asignar recursos y tiempos La utilización de los recursos no implica el logro de los objetivos.

50 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (II) 2. MEDICION DE RESULTADOS Concepto de indicadores: Cualquier elemento cuantitativo que establezca una relación entre dos cantidades relacionadas con cualquier operación, para conocer su comportamiento. Tipos de indicadores: - Costo- calidad - Tiempo- cantidad

51 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (III) Requisitos de los indicadores: Cuantitativos Lógicos Objetivos Confiables Oportunos Coordinados Adecuados Económicos Flexibles Comparativos

52 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (IV) 3. COMPARACION DE RESULTADOS CONTRA OBJETIVOS Es la información del avance hacia el logro de los objetivos (eficacia) y de la utilización de los recursos (eficiencia ). Características: - Permite la identificación de variaciones - Pueden ser por el período total o acumulado - Se combina normalmente con el reporte de resultados.

53 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (V) Recomendaciones - Utilización de proyecciones futuras - Presentación en forma clara (columna para los resultados alcanzados, para las variaciones y para los estándares ) - Administración por excepción. Solo se recibe información si existen desviaciones. - Comunicación con el fin de que exista una retroalimentación de ideas y redunde en el alcance de los objetivos.

54 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (VI) 4. ANALISIS DE LAS CAUSAS DE DIFERENCIAS ENTRE INDICADORES Y RESULTADOS REALES Esfuerzo del análisis Normalmente debe hacerse por el responsable y solo ocasionalmente por los asesores. Grado de esfuerzo (investigación de causas inmediatas). Aplicar la regla de costo- beneficio. Base: muestreo dirigido - por excepción-

55 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (VII) Oportunidad de análisis: Su costo debe equilibrarse contra la perdida de valor por descubrimientos indebidamente atrasados. Técnicas de investigación para el análisis de variaciones: Examen documental Entrevista Observación Calculo Inspección física Confirmación.

56 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (VIII) 5. DETERMINACION DE LA ACCION CORRECTIVA Se debe reflexionar que sucede si no se hacen las modificaciones (la acción correctiva se basa en una completa evaluación del futuro). Deben evaluarse las alternativas disponibles y tomarse la decisión por la persona que tiene la autoridad lineal de la operación. Actividades a desarrollar: complementación del análisis, si se requiere una prueba final sobre la calidad del análisis sobre todo si este fue delegado.

57 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (IX) Evaluación de alternativas: resultado a corto y a largo plazo. Beneficios en una orientación versus restricciones En otra. Evitar los estereotipos. Decisión: debe evitarse crear nuevos problemas al resolverse los actuales. Debe eliminarse la tendencia a detenerse cerca de la acción final.

58 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (X) 6. TOMA DE ACCION El responsable de la operación Cuando por presión del tiempo lo haga personal Auxiliar o asesor se debe informar al responsable de la operación.

59 DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DE SALUD (XI) IMPLEMENTACION Posibilidad de cumplimiento inmediato- mediato. Debe explicarse por que se toma la acción para evitar la resistencia al cambio y que se interprete como arbitraria. Deben darse instrucciones necesarias para indicar: Urgencia de la acción Personal involucrado Complejidad de las acciones a realizar. Debe existir un control posterior para asegurar que la acción se realizo como se esperaba (seguimiento )

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