 Cadena de suministros generalmente está relacionada con abastecimiento de algún tipo mientras cadena de valor está relacionado al dinero y el valor.

Presentación del tema: " Cadena de suministros generalmente está relacionada con abastecimiento de algún tipo mientras cadena de valor está relacionado al dinero y el valor."— Transcripción de la presentación:

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2  Cadena de suministros generalmente está relacionada con abastecimiento de algún tipo mientras cadena de valor está relacionado al dinero y el valor.

3  CONCEPTOS FUNDAMENTALES Cadena de Suministro  La gestión efectiva de la Cadena de Suministro permite una mejor prestación de servicio al cliente y de la Cadena de Valor, a través de la gestión de flujos de información, de producto y monetario. Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjunción de los objetivos de la cadena de suministro y la implantación de mejores prácticas en áreas como la planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente.”

4  Definición de Cadena de Suministro:  "La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda."

5  Definición de Cadena de Valor:  "La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que permite a una compañía manejar sus productos desde su concepción hasta su comercialización de tal forma que en cada una de las etapas se añade valor"

6 Búsqueda de una posición ideal A través de la creación de una posición única en función de ventajas competitivas y creación de mejoras en las competencias centrales y en la estructura de la cadena de valor

7 Definiciones de estrategia  Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situación concreta.  Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberían saber qué recursos tiene su empresa y cuáles deberá tener.  Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas básicas de una empresa a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.  Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tan manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será  Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene cuatro componentes:

8  El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera.  El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado.  La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores.  La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta. Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en común El ambiente La misión El análisis de la situación La proyección de cómo aplicar sus recursos. Tipos de estrategia Estrategia estándar Estrategia realizada Estrategia deliberada Estrategia emergente Estrategia no realizada

9 Las cinco P de la estrategia Según Mintzberg la estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras 1. Estrategia como un plan: es una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una citación específica. 2. Estrategia como pauta de acción: una maniobra para ganar la partida al competidor. 3. Estrategia como patrón: es un modelo, un patrón en un flujo de acciones. 4. Estrategia como posición: medio para ubicar a una organización en un ambiente. 5. Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posición elegida, sino también en un modo peculiar de percibir el mundo. Dimensiones de la estrategia 1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas, políticas y secuencias de acción. 2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave. 3. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. 4. Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí. Criterios para que las estrategias sean eficaces 1. Objetivos claros y decisivos 2. Conservar la iniciativa 3. Concentración 4. Flexibilidad 5. Liderazgo coordinado y comprometido 6. Sorpresa 7. Seguridad

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11  LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES UNA VISION PARA LA FUNCION DE OPERACIONES QUE ESTABLECE UN IMPULSO GENERAL O DIRECCION PARA LA TOMA DE DECISIONES.  ESTA SUJETA A LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI COMO AL CONTEXTO Y LAS MEGATENDENCIAS EN GENERAL.

12 1. La cadena de valor. Temario Definición. Herramienta. Análisis.

13 Definición de la cadena de valor La cadena de valor hace referencia a los procesos o actividades de una empresa que contribuyen a la creación de valor a lo largo del ciclo de vida de un producto. LA CADENA DE VALOR PROCESOS SOPORTE I+D PRODUCCION MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN SERVICIOS POSTVENTA PROCESOS PRIMARIOS PRODUCTO CLIENTE APROVISIONAMIENTOTECNOLOGIASRR. HH.INFRAESTRUCTURA

14 Herramienta competitiva, Michael Porter. Según Michael Porter (Harvard, 1980s) la cadena de valor es una herramienta para identificar las fuentes de las ventajas competitivas de una empresa, sus fortalezas y debilidades y su posicionamiento estratégico a través del estudio de las actividades que agregan valor a sus productos. Pretende responder a las preguntas: ¿Cómo se crea valor en una empresa? ¿Qué la diferencia de sus competidores? Porter identifica dos tipos de ventajas competitivas: BAJO COSTO (ser más barato que la competencia). DIFERENCIACION (distinguirse de la competencia a través de la calidad, servicio, confiabilidad, prestigio de la marca, reputación, etc.).

15 Análisis de la cadena de valor FASES DEL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 1. Elaboración del mapa de procesos: Se identifican los procesos primarios y de soporte que componen la cadena de valor genérica de una empresa. 2. Establecimiento de relaciones: Se establecen las relaciones en la cadena de valor entre los costos o desempeños de una actividad y los costos y desempeños de otras. 3. Análisis de ventajas competitivas: Se analiza cada eslabón o actividad de la cadena de valor para identificar las fortalezas (fuentes de ventajas competitivas) y las debilidades (obstáculos para lograr ventajas competitivas). 4. Definición de estrategias: Una vez definidas las fortalezas y debilidades de la empresa cabe establecer una estrategia para crear o mantener su ventaja competitiva basada bien en el bajo costo o en la diferenciación de sus productos. La diferenciación podrá hacerse dotando al producto de atributos tangibles o intangibles que respondan a necesidades o expectativas de los clientes.

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17 Análisis de la cadena de valor Video cadena de valor.

18 La cadena de valor

19 Ventaja competitiva Alcance del mercado Costo menor DiferenciaciónAmplio Liderazgo en costos Diferenciación Restringido Concentración en costos Concentración en la diferenciación por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

20  PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/ fortaleza del negocio. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA FORTALEZA DEL NEGOCIO ALTAMEDIABAJAALTA CRECIMIENTO. BUSQUEDA DE PREDOMINIO. MAXIMIZAR LA INVERSION IDENTIFICAR SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. INVERTIR FUERTEMENTE. MANTENER LA POSICION EN OTRAS PARTES MANTENER LA POSICION GENERAL.BUSCAR FLUJO DE FONDOS. INVERTIR A NIVEL DE MANTENIMIENTO. MEDIA EVALUAR POTENCIAL PARA EL LIDERAZGO A TRAVES DE LA SEGMENTACION. IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN FORMA SELECTIVA ELIMINAR LINEAS. MINIMIZAR LA INVERSION. POSICIONARSE PARA REESTRUCTURACION BAJA ESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR ADQUISICIONES ESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR LA SALIDA. CONFIAR EN LA CALIDAD DE ESTADISTA DEL LIDER. ATACAR LOS GENERADORES DE EFECTIVO DE LOS COMPETIDORES. SALIDA Y ABANDONO OPORTUNO. por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

21 1. Posicionamiento: la evaluación del carácter único de la ventaja competitiva. 2. Sostenibilidad: la evaluación de la durabilidad de la ventaja competitiva. 3. Evaluación: la estimación del valor creado por la estrategia propuesta. 4. Flexibilidad: la evaluación de la adaptabilidad de la estrategia propuesta. Merck- Medco

22 Niveles de formulación de la Estrategia Corporativa De Negocios Funcional. Benchmarking Funcional Interno Competencia de la misma Industria World Class UNO CONTRA UNO UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIÓN

23 ReingenieríaMichael Hammer & James Champy (1993) 2 Tipos Reingeniería de Procesos Reingeniería de Negocio “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez.” DEFINICIÓN

24 Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF). La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor MARGEN INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FUNCIONES ADMINISTRATIVAS CENTRALES ESTRATEGIA FINANCIERA ESTRATEGIA DE RRHH GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONESLOGÍSTICA DE SALIDA SERVICIOSCOMERCIALI ZACIÓN Y VENTAS ESTRATEGIA TECNOLÓGICA ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO ESTRATEGIA DE FABRICACIÓNESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN Fuente: Competitive Advantage Porter 1993

25 1.La Logística de Entrada: Actividad de recepción de mercadería y servicio de proveedores 2.Las Operaciones forman parte del proceso de fabricación o prestación del servicio 3.La Logística de Salida: Es el cumplimiento de la orden, esto es almacenamiento de mercaderías terminadas y distribución de los productos hasta llegar al cliente, a menudo se terciar iza esta tarea 4.Comercialización y ventas incluye precio, empaquetado y publicidad, como también investigación de mercado 5.Servicio se refiere principalmente al servicio post venta.

26 por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG LA CADENA DE VALOR INTEGRADA COMPLETA. Empresas Complementarias Empresas Complementarias Proveedores La Empresa Clientes Consumidores Finales Consumidores Finales

27 MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO Toma de decisiones basada en los costos Ciclo de vida medido en años Impulsado por la tecnología Centrado en la tecnología Se mueve por evolución Relación compradores / Proveedores Foco en la calidad del producto “La Caja” domina Toma de decisiones basada en los costos Ciclo de vida medido en años Impulsado por la tecnología Centrado en la tecnología Se mueve por evolución Relación compradores / Proveedores Foco en la calidad del producto “La Caja” domina Toma de decisiones basada en el valor Ciclo de vida medido en meses Arrastrado por el mercado Específico según la aplicación Define los estándares Asociaciones / Alianzas Calidad del todos los procesos de negocios “Es sistema” domina Toma de decisiones basada en el valor Ciclo de vida medido en meses Arrastrado por el mercado Específico según la aplicación Define los estándares Asociaciones / Alianzas Calidad del todos los procesos de negocios “Es sistema” domina MODELO TRADICIONALMODELO NUEVO

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