Ejecución: Respondiendo a las preguntas básicas. El alcance del proyecto. Herramientas. Factores claves. Gestión de riesgos. Principales problemas de la.

Presentación del tema: "Ejecución: Respondiendo a las preguntas básicas. El alcance del proyecto. Herramientas. Factores claves. Gestión de riesgos. Principales problemas de la."— Transcripción de la presentación:

1 Ejecución: Respondiendo a las preguntas básicas. El alcance del proyecto. Herramientas. Factores claves. Gestión de riesgos. Principales problemas de la ejecución

2 Definición del alcance

3 Qué, Cuándo, Cuánto tiempo costo alcance Calidad

4 La Gestión del Alcance: Definiciones PROYECTO PRODUCTO ideapropuestaoperación disposición actualización

5 La Gestión del Alcance: Definiciones  ALCANCE DEL PRODUCTO –Características y funciones que definen un producto, servicio o resultado.  ALCANCE DEL PROYECTO –El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

6 Definición de alcance  Definición básica que sirve de guía para todo el equipo  Normalmente es documento revisado y aprobado por todos los involucrados  Características: –Específico –Medible –Acordado –Realista –Restringido  Alta difusión y comunicación

7 Qué se define:  Nombre del proyecto  Antecedentes: necesidades a cubrir, situación actual, historial relevante  Objetivo principal: descripción del resultado, servicio o producto esperado  Tiempo y costo esperados  Criterios de aceptación  Entregables principales  Beneficios (en términos institucionales)  Identificación de interesados  Restricciones  Riesgos

8 Definición de requerimientos  Qué se desea: –Una condición o capacidad deseada –Un producto o construcción requerida –Un diseño necesario  Los requerimientos son: –Funcionales – el “QUE” Del usuario De la institución –Técnicos – el “COMO” Definiciones técnicas Normas a cumplir

9 Estructura Detallada de Trabajo (EDT) - WBS

10 Propósito del EDT (WBS)

11 Ventajas del EDT  Claramente determina y define el producto o resultado final que se obtiene del proyecto  Proporciona soporte para la planificación detallada  Crea una estructura para estimar con exactitud los costos y asignación de presupuestos  Desarrolla el marco para el análisis de riesgos e impacto, al ligar rendimientos, paquetes de trabajo y elementos organizacionales

12 Diagrama de red Es una herramienta gráfica que permite visualizar la secuencia de las actividades de un proyecto. Existen diversas técnicas para construir éstos gráficos. Son de mucha utilidad en proyectos de mayor complejidad, debido a que facilita la lógica de ensamble y secuencia, y permite una mejor planificación. La secuencia y el tiempo de duración representan la clave para una buena gestión de proyectos.

13 Diagrama de red

14 Diagrama de Gantt Herramienta que fue creada por Henry Gantt a comienzos del siglo pasado (1915). Es un gráfico que muestra barras representando los tiempos de las actividades Se emplea fundamentalmente para visualizar el tiempo necesario para ejecutar un proyecto. Para marcar puntos de control (claves), se suele emplear una “actividad” de duración cero denominada “hito”

15 Diagrama de Gantt

16 Ruta crítica Toda actividad en un proyecto tiene un tiempo de duración, pero además cuenta con una secuencia. El tiempo “libre” que tiene una actividad para iniciar sin afectar el tiempo del proyecto, se denomina holgura. En el caso de la ruta donde todas las actividades tienen una holgura cero, se denomina ruta crítica Es el mínimo de tiempo de ejecución de un proyecto. Cualquier demora en una actividad de ruta crítica, tiene efectos sobre el tiempo total del proyecto.

17 Crashing Existen dos maneras de “comprimir” un cronograma (reducir tiempos). Generalmente se emplean cuando existe una gran presión por cumplimiento de fechas. Debe recordarse que no hay forma de afectar únicamente una dimensión. El primer método es Crashing (intensificación): cuando se decide aumentar recursos para poder realizar las actividades con mayor velocidad. En general, se buscará emplear estos mecanismos reduciendo el impacto en los costos, aunque no siempre será factible.

18 Fast-tracking El segundo método es ejecución rápida o camino acelerado: cuando se decide que actividades que deberían hacerse de manera secuencial, se realizarán en forma paralela. Emplear ésta técnica puede incrementar los riesgos, y por lo tanto podría tener un efecto en costos. Típica situación de ejecución acelerada, se presenta cuando se decide iniciar una actividad sin haber concluida su predecesora. Esto genera mayor incertidumbre y eventuales re-trabajos.

19 Marco Lógico

20  Es un modelo causal que parte de la concepción de un problema central y luego se determinan las causas que originan el problema  Posteriormente se consideran esas causas y sub causas como las soluciones al problema  Se establecen estas como los componentes y actividades del proyecto  Se elabora la matriz

21 Marco Lógico - Ventajas  Asegura que se planteen las preguntas fundamentales  Mejora la planificación ya que establece relaciones lógicas y causales  La gerencia y la administración se benefician de procedimientos e indicadores para recoger y evaluar la información  Obliga a quienes diseñan a enfocarse en los resultados, como en los riesgos al elaborar la matriz

22 Marco Lógico - Desventajas  Tal vez la mas discutida respecto del desarrollo es que parte de un problema y no de una potencialidad  Presenta una cierta rigidez una vez diseñado, frente a un entorno cambiante (en particular con el sponsor) se requiere de una revisión permanente en la ejecución del proyecto  Por lo general esta técnica de diseño no considera los problemas operacionales de la ejecución.

23 Árbol de problemas Inseguridad Ciudadana Falta de información sobre crimen y violencia Marco Normativo insuficiente Sistema Penitenciario colapsado Incremento de las tasas De homicidio Alta mortalidad transito Incremento Delincuencia pandillas Violencia Domestica Perdida valores Alta percepción de inseguridad Mala formación corrupción Falta equipamiento Carencia De observatorios Falta articulación intersectorial Carencia De normas Extra carcelarias Carencia De normas pandillaje Carencia De normas Crimen organizado Hacinamiento carcelario Falta de tecnología Mal currículo Falta de respuesta a La violencia domestica Bajos sueldos Consumo De drogas

24 Árbol de objetivos Seguridad Ciudadana información sobre crimen y violencia Marco Normativo apropiado Sistema Penitenciario apropiado reducción de las tasas De homicidio Baja mortalidad transito Disminución Delincuencia pandillas Reducción de la Violencia domestica Sensación de Seguridad en la población Formación Policial apropiada Policía honesta Equipamiento Apropiado en la policia Observatorios suficientes Articulación sectorial en las BD Carencia De normas Extra carcelarias Carencia De normas pandillaje Carencia De normas Crimen organizado Carceles suficientes Tecnología de Punta en prisiones Currículo adaptado A las necesidades Atención apropiada A los casos de VD sueldos y compensaciones adecuadas Disminución del Consumo De drogas

25 Matriz del Marco Lógico Resumen narrativo Indicadores Medios de verificación Supuestos Fin Propósito Componentes Actividades

26 Riesgos

27 Gestión de Riesgos  La experiencia indica que son muy pocos los proyectos que aplican técnicas de gerencia de riesgos con el fin de cumplir los objetivos del proyecto.  Algunos estudios cuantifican en una disminución del 90% de los problemas de un proyecto si usamos un sistema de gestión de riesgos.

28 Definición de riesgo  Eventos que pueden afectar positiva y negativamente los objetivos del proyecto

29 Análisis de riesgo y evaluación

30 Riesgos  Identificar: –Riesgo –Disparador (trigger) –Análisis Cualitativo: Probabilidad Impacto  Respuestas: –Evitar –Transferir –Mitigar –Aceptar

31 Problemas típicos de la ejecución

32 Introducción  En la realidad los portafolios de proyectos de los países de América Latina se caracterizan por tener un bajo nivel de ejecución financiera, que está relacionada con el cumplimiento de sus indicadores.  En estudios realizados se ha determinado que los problemas son comunes, mas con diferentes matices.

33 Capacidad de Acción del Gerente de Proyectos

34 Diseño e inserción de La Unidad de Proyectos  En el caso de los proyectos de desarrollo el tema de la estructura organizativa no solo se basa en la decisión de la elegir entre las estructuras clásicas sino que incluye factores como la forma de inserción dentro del sector o agencia responsable de los fondos  En este sentido existen varias posibilidades de diseño y estas tendrán relación con el desempeño posterior de la unidad coordinadora, y por ende con la ejecución del proyecto

35 Tipos de Unidades: Unidad Burbuja

36 Unidad Burbuja Ventajas y Desventajas  Desventajas: –No genera fortalecimiento institucional ya que los consultores y el trabajo es realizado por el proyecto sin participación de las agencias. –No existe sentido de pertenencia por las acciones del proyecto por falta de participación. –Existen riesgos de “sabotaje” de las acciones del proyecto, falta de priorización o agendas comunes con el sector. –Por lo general crea insatisfacción entre el personal permanente de la institución y el personal del proyecto (diferencias remunerativas). –Costo muy alto del manejo del proyecto.  Ventajas: –Rápida ejecución de las labores. –Mayor autonomía.

37 Tipos de Unidades: Unidad Inmersa

38 Unidad inmersa Ventajas y Desventajas  Ventajas: –Mayor el sentido de propiedad de las acciones (ownership). –Mayor participación desde la elaboración de los Tor´s por cada área usuaria, todas las actividades son consideradas como actividades que forman partes de los objetivos anuales de las áreas orgánicas de cada agencia. –Genera fortalecimiento institucional. –La inserción de consultores genera una transferencia real de conocimientos.  Desventajas: –El personal de la UCP son los funcionarios de la oficina de administración y generalmente carece del conocimiento de las normas del Banco (desembolsos y adquisiciones). –Dependiendo del sector se carece de los conocimientos para gerenciar el proyecto. –Están sujetos a una mayor injerencia política. –La función de monitoreo y evaluación es más débil por la ubicación y en el caso que el sector no haya desarrollado esta competencia el trabajo es prácticamente nulo. –Se carece de una autonomía real, existe mayor burocracia en los procesos y elonga los tiempos de ejecución.

39 Tipos de Unidades: Unidad Integrada

40 Unidad Integrada Ventajas y Desventajas  Ventajas: –Conserva las ventajas del modelo inmerso relacionadas con el sentido de propiedad de las acciones, con la participación desde la elaboración de los Tor´s por cada área usuaria, todas las actividades son consideradas como actividades que forman partes de los objetivos anuales de las áreas orgánicas de cada agencia. –Genera fortalecimiento institucional en los aspectos técnicos –La inserción de consultores genera una transferencia real de conocimientos. –Permite una rápida ejecución de las acciones administrativas. –Permite que la UCP realice sus tres labores principales (i) velar por el cumplimiento del contrato de préstamo y las normas del Banco, (ii) Realizar un monitoreo y supervisión permanentes (iii) articular las acciones globales del proyecto y asesorar sus acciones, es importante que la UCP tenga el personal con las competencias suficientes y una autonomía real.  Desventajas: –Es difícil de diseñar ya que requiere de una comprensión y aprobación de los actores institucionales. –Requiere de la creación de una unidad ejecutora presupuestaria y por ende de una negociación con el sector y el Financiador. –Requiere de un costo de administración de alrededor del 5% del costo del proyecto.

41 Alineación Estratégica  Este es un tema de gran relevancia ya que existe una correlación lineal entre las prioridades Municipales y los objetivos del proyecto, a mayor acercamiento entre ambas mayores posibilidades de éxito tanto a nivel de lograr los objetivos planteados lo que esta a su vez permite eficiencia administrativa al conseguir los niveles de desembolsos programados.  En este orden de ideas la “alineación estratégica” entre el Municipio y el proyecto, produce que las más altas autoridades tengan un compromiso real respecto del proyecto, y el alcalde o máxima autoridad administrativa será el primero en querer que el proyecto funcione y en una cultura estatal “altamente jerarquizada y burocratizada” genera grandes posibilidades de éxito.

42 Recursos Humanos Competentes  El personal asignado como responsable de la ejecución del proyecto no es el más adecuado: Las hipótesis subyacen en el sentido que la carencia de personal con las competencias adecuadas imposibilita una oportuna y correcta ejecución, las hipótesis de trabajo son las siguientes: –Se carecen de perfiles de competencias apropiados para los cargos claves de cada proyecto plasmados en los reglamentos operativos del Proyecto (deseablemente diseñados en la etapa de diseño de la operación). –Los procesos de selección realizados no se ajustan a las normas de la cooperación internacional, ni a los criterios de selección y reclutamiento comúnmente establecidos. –Los funcionarios encargados de los procesos claves en los proyectos carecen de las competencias básicas necesarias. –El sistema de No Objeción de los organismos de cooperación no representa ningún filtro, ni da valor agregado al proceso de selección del personal. –Ninguna de las personas que por parte del Gobierno participaron en el diseño se mantienen en la ejecución.

43 Carencia de incentivos  El personal asignado como responsable de la ejecución del proyecto carece de incentivos positivos: Las hipótesis subyacen en el sentido que la carencia de incentivos en el personal hace que los niveles de exigencia y compromiso sean menores son las siguientes: –Se carecen de incentivos monetarios que premien y castiguen los rendimientos individuales y grupales de los miembros de las unidades coordinadoras. –Se carece de incentivos no monetarios que premien o castiguen los rendimientos individuales y grupales de los miembros de las unidades coordinadoras.  Sin duda los costos actuales por la mala ejecución de los proyectos están muy por encima de los costos de creación de incentivos concretos en los integrantes de las unidades coordinadoras,

44 Falta de adecuadas Herramientas de Planificación  Las herramientas de planificación utilizadas por los proyectos no son las más apropiadas: –No se cuenta con instrumentos eficientes que permitan realizar prospectiva en materia de desembolsos. –No se ha logrado instrumentar instrumentos uniformes en todos los proyectos a fin de poder facilitar el proceso de planificación. –La forma de planificar en los proyectos no favorece la articulación integral entre todos los actores del proyecto sino más bien hace que unos pocos planifiquen lo que generara posteriormente falta de ownership en los actores.

45 Monitoreo y Supervisión  El monitoreo de los proyectos no es sistemático, se carecen de sistemas de supervisión adecuados: –Los proyectos carecen de líneas basales que permitan el adecuado monitoreo y evaluación de los resultados y posteriormente del impacto de los mismos, por lo general estas no fueron realizadas en el momento oportuno –diseño del proyecto-. –Se carecen de indicadores que midan la calidad de las acciones. –El monitoreo y evaluación carece de una estructura orgánica de soporte en la UCP y articulada con el sector. –Se carecen de sistemas informáticos que apoyen la labor de monitoreo y evaluación de los proyectos.

46 La curva S y el Valor Ganado

47 Curva S: definición La curva S representa gráficamente la comparación de los costos acumulados en el transcurso del tiempo. En el eje X, o eje de las abscisas se marca el tiempo del proyecto.En el eje Y, o eje de ordenadas, se marcan los costos acumulados.Se denomina curva S, porque toma la forma de dicha letra.

48 Curva S: la gráfica tiempo dinero acumulado

49 Valor planeado (planned value) – PV Es el nivel de avance del proyecto, en función de los valores planificados y originalmente programados. Refleja el presupuesto, de acuerdo a los planes originales y que forman parte de la línea de base presupuestal. La línea de base presupuestal sólo debe ser actualizada en casos donde sea inevitable el ajuste del alcance (scope) del proyecto. Si graficamos los costos planeados de manera acumulada, obtendremos una curva S.

50 Valor planeado (earned value) – EV Es el valor que refleja el trabajo realizado en el proyectoEstá expresado en función del valor planificado. Refleja el trabajo realizado hasta la fecha, pero valorizado en base al presupuesto planificado. Si graficamos el valor ganado, irá reflejando una curva S.

51 Costo actual (actual cost) – AC Es el valor que refleja la ejecución real necesaria para obtener el trabajo logrado hasta el momento. Representa lo ejecutado hasta la fecha. Dicho valor debe sumar todo lo que hasta el momento se ha gastado (independiente del pago) El costo actual acumulado, también mostrará una gráfica que semeja la curva S.

52 Valor Ganado

53 CPI (Cost performance index) Relaciona los valores del valor ganado con el costo actual. Refleja el nivel de eficacia en términos de costo, al comparar lo realmente logrado (earned value) con el costo actual (lo que realmente se gastó). Cálculo: CPI = EV / AC Cuando el valor es mayor a 1, refleja que con lo presupuestado, se ha logrado una mayor cantidad de productos o resultados. Cuando el índice es menor a 1, se ha logrado menos resultados de lo esperado.

54 SPI (Schedule performance index) Relaciona los valores del valor ganado con el valor presupuestado. Refleja el nivel de eficacia en términos de tiempo, al comparar lo realmente logrado (earned value) con el valor presupuestado. Cálculo: SPI = EV / PV Cuando el valor está por debajo de 1, el proyecto está por debajo del ritmo esperado. Caso contrario, el ritmo de ejecución es bueno.

55 Comunicaciones

56 Comunicaciones: Conceptos Clave ¿Cuál es el propósito del Plan de Gestión de las Comunicaciones? Informar a los stakeholders cómo y de qué manera se manejaran las comunicaciones en el proyecto

57 Comunicaciones: Conceptos Clave ¿Qué necesitamos saber para elaborarlo? Analizar las necesidades de cada uno de los stakeholders: definir qué información ha de ser recolectada, quién la recibirá, cuando hay que distribuirla, y cómo (formal, escrita, oral, etc.)

58 Análisis de stakeholders: poder vs interés

59 Comunicaciones: Conceptos Clave ¿Qué tipo de información ha de ser comunicada? Status, problemas, actualizaciones y cambios al alcance, cronograma, costos, logro de ciertas metas, desempeño del equipo, cronograma de reuniones, riesgos identificados, hitos, etc.

60 Comunicaciones: Conceptos Clave ¿A quién ha de ser distribuida? Equipo del proyecto, equipo externo, stakehoders externos, gerencia, patrocinador, gerentes de otros proyectos, otros stakehoders indentificados.

61 Comunicaciones: Conceptos Clave ¿Cómo? Método comunicacionesCuándo se suele usar Escrita formal Problemas complejos, planes de gestión, actas de proyectos y comunicaciones entre personas a distancia Formal verbalPresentaciones, charlas Informal escritaMemos, email, notas Informal verbalReuniones, conversaciones

62 Comunicaciones: Conceptos Clave ¿Cuándo?, con qué periodicidad? Dependiendo de los resultados de la matriz interés / influencia

63 Comunicaciones: Conceptos Clave ¿Cuál es el concepto de Canales de Comunicación? (N 2 -N)/2 Ejemplo:Si se incorpora una persona a un equipo de 4 personas, cuántos canales de comunicación nuevos existen? 4

64 Comunicaciones: Conceptos Clave REFLEXIÓN FINAL La comunicación es clave para liderar un proyecto exitosamente Pregunta final: ¿Cuánto tiempo dedica el gerent@ a las comunicaciones? Alrededor del 90%

65 Ejemplo de comunicación al beneficiario En busca de los cambios de comportamientos

66 Ejemplo de comunicación para el cambio