TEMA 3: LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

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1 TEMA 3: LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
3.1. Introducción: concepto y utilidad 3.2. Etapas de un proceso de planificación de recursos humanos Factores que influyen en el proceso.

2 LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
3.1. Introducción Concepto y utilidad

3 CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planificación de los Recursos Humanos es el proceso de elaboración e implantación de planes y programas por el cual una empresa determina las necesidades de personal, se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el momento oportuno (adecuado), para satisfacer las necesidades de la organización de forma económica. UTILIDAD Para asegurar número y cualificación en los puestos adecuados y en el momento oportuno, se precisa de … Procesos de reclutamiento y selección Proceso de formación Proceso de desarrollo profesional Por tanto está interrelacionada con todos esos procesos.

4 LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
3.2. Etapas de un proceso de planificación de recursos humanos.

5 ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

6 ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS- RESUMEN
Inicio del proceso con la fijación de objetivos 2. Análisis de la situación laboral actual (OFERTA Y DEMANDA) 3. Análisis del ajuste entre las necesidades y las disponibilidades de recursos humanos (demanda y oferta) 4. Elaboración de planes (tanto a nivel funcional como estratégico) para cubrir esas necesidades de personal

7 ETAPA I: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA Los planes de recursos humanos han de basarse en los planes estratégicos de la organización (Alineamiento estratégico) 1. FIJAR LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA 2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS (MÉTODO EN CASCADA) Fijación de objetivos organizacionales (estratégicos) (a largo plazo y a corto plazo) Fijación de los objetivos de las divisiones (a largo plazo y a corto plazo) Fijación de los objetivos departamentales o funcionales (a largo plazo y a corto plazo) Fijación de los objetivos de las subunidades, grupos o equipos (a largo plazo y a corto plazo) Fijación de objetivos individuales (a largo y a corto plazo)

8 ¿CÓMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL, UNA VEZ FIJADOS LOS OBJETIVOS, EN UNA EMPRESA DE NUEVA CREACIÓN? 3. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS ANTERIORES ¿CÓMO…? 4. DETERMINACIÓN DE LA PLANTILLA GENERAL NECESARIA (Nº Y CARACTERÍSTICAS) Estimación del número de personas y de las cualidades que deben poseer éstas para llevar a cabo las estrategias anteriores ¿CÓMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PESONAL EN UNA EMPRESA QUE LLEVA TIEMPO FUNCIONANDO EN EL MERCADO? Técnicas de previsión Análisis del comportamiento histórico de la demanda (necesidades) de personal Considerando que las necesidades habidas en el pasado y su evolución serán las mismas o similares que las que habrá en el futuro. !Ojo! Será así si se repiten las mismas circunstancias

9 ANÁLISIS OFERTA INTERNA DE PERSONAL
ETAPA II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL ACTUAL (DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA INTERNA DE PERSONAL) . ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE PERSONAL ANÁLISIS OFERTA INTERNA DE PERSONAL Necesidades cuantitativas y cualitativas de personal por parte de la empresa para cumplir los objetivos de la organización La determinación de la demanda depende de una serie de factores Disponibilidad de trabajadores por parte de la empresa con la cualificación necesaria para realizar el trabajo de que dispone.

10 Oferta interna de trabajo: se compone de los empleados actuales
ETAPA II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL ACTUAL: DETERMINACIÓN DE LA OFERTA ANÁLISIS DE LA OFERTA INTERNA Oferta interna de trabajo: se compone de los empleados actuales OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA DETERMINAR LA OFERTA INTERNA DE TRABAJO Mediante AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS que ofrecen una idea del número y un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado, mediante: El análisis de los organigramas. La detección de los movimientos laborales (ej: salidas) generales o por puestos de trabajo (Ej: índice de supervivencia) (índice de rotación) El análisis de los Inventarios de recursos humanos. Análisis de las gráficos de reemplazo. Otro elemento a tener en cuenta es el ÍNDICE DE ABSENTISMO.

11 EJEMPLO DE CÁLCULO DE ÍNDICES DE SUPERVIVENCIA
Una empresa cuenta a principios de año (1998) con 950 empleados, llegando a final de año con una cifra de 860. El número de personas distribuidas por fechas de contratación y las salidas producidas a lo largo del año se reflejan en la siguiente tabla: Fecha de contratación Años de permanencia en la empresa 1 2 3 4 5 1994 220 200 1995 205 185 1996 180 160 1997 150 140 1998 195 175 Explicación: La fila correspondiente al año 1994 indica que a principios de 1998 teníamos 220 empleados con 4 años de antigüedad y que a finales de año sólo quedan 200. La fila del año 1998 indica que contratamos a 195 personas a principios de año, de las cuales 20 abandonan la empresa, con lo que nos quedan 175 empleados a final de año

12 CONSTRUCCIÓN DEL ÍNDICE DE SUPERVIVENCIA
(Cantidad de empleados a final de año / cantidad de empleados a primeros de año) Nos indica la probabilidad de que una persona con un determinado número de años de antigüedad abandone la empresa. Fecha de contratación ÍNDICES DE SUPERVIVENCIA SEGÚN ANTIGÜEDAD 1 2 3 4 5 1994 0,909 1995 0,902 1996 0,888 1997 0,9333 1998 0,897 Explicación: Fila año 1994: probabilidad de que una persona que lleva 4 años en la empresa, permanezca un año más en la misma: 90,9 % b) Fila año 1998: probabilidad de que una persona que acaba de entrar en la empresa continúe durante el primer año: 89,7 %

13 INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS

14 GRÁFICOS DE REPOSICIÓN O REEMPLAZO
CARGO DIRECTOR DE PRODUCCIÓN TITULAR J.L. Allen Reserva M.T. Barker Cargo Director de Ingeniería de Fabricación Potencial/Capacidad de ascenso AP AI DEFINICIÓN DE LAS LEYENDAS AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un plazo de cinco años a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del que ocupa en la actualidad AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en al actualidad A (x años) = Puede ser ascendido en “x” años a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la actualidad NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea seguir en su cargo actual, está a punto de jubilarse, ha llegado al máximo de su capacidad, etc.) SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo

15 GRÁFICOS DE REPOSICIÓN O REEMPLAZO
Cargo Director de Ingeniería de Planta Director de Ingeniería de Fabricación Director de Compras Director de Fabricación Titular J.M. Tyler M.T. Barker T.A. Barnes D.B. Scott Potencial/capacidad de ascenso A(3) AP AI NA A(1) Reserva SR T. J. Bowles K.D. Peters Supervisor de Ingeniería de Fabricación Superintendente A(2) DEFINICIÓN DE LAS LEYENDAS AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un plazo de cinco años a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del que ocupa en la actualidad AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en al actualidad A (x años) = Puede ser ascendido en “x” años a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la actualidad NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea seguir en su cargo actual, está a punto de jubilarse, ha llegado al máximo de su capacidad, etc.) SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo

16 SITUACIONES QUE SE PUEDEN PRODUCIR
ETAPA III y IV: AJUSTE ENTRE NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES Y PLANES A APLICAR. Conocidas necesidades y disponibilidades de recursos humanos Es necesario analizar el ajuste entre ellas Y resolver los posibles desajustes mediante planes a corto y largo plazo SITUACIONES QUE SE PUEDEN PRODUCIR La oferta y la demanda coinciden OFERTA = DEMANDA Sólo habrá que considerar aspectos como sustituciones por cese o transferencias internas y su reajuste posterior Exceso de personal OFERTA > DEMANDA Hay más trabajadores de los necesarios La empresa puede poner en práctica varias medidas para corregir este desequilibrio: La limitación de la contratación. Reducciones salariales. La reducción de horas de la jornada laboral y salario consiguiente. Jubilaciones anticipadas y prejubilaciones. Indemnizaciones por cese. Despidos. Defecto de personal DEMANDA > OFERTA Hay menos trabajadores de los necesarios La empresa se tendrá que plantear nuevas políticas de personal como: a) Actuar con la oferta interna Análisis de puestos y de movimientos internos: Reclutamiento interno horizontal. Reclutamiento interno vertical: Formación, reciclaje y promoción. b) Acudir a la oferta externa: Reclutamiento externo c) Subcontratación d) Utilización de los trabajadores temporales y a tiempo parcial e) y utilización de horas extras.

17 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
3.3. Factores que influyen en el proceso de planificación de RRHH

18 FACTORES GENERALES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH
LOS FACTORES EXAMINADOS ANTERIORMENTE COMO INFLUYENTES EN LA DEMANDA (NECESIDADES) DE PERSONAL, SE PUEDEN AGRUPAR, DE FORMA GENERAL, EN TRES GRUPOS: EXTERNOS ORGANIZATIVOS LABORALES económicos, sociales, tecnológicos, competitivos planes estratégicos, ventas y producción, nuevas actividades (lanzamiento de nuevos productos), cambios organizativos jubilaciones, Renuncias (rotación de personal) finalización de contratos, decesos, absentismo, productividad de la mano de obra

19 CAUSAS FRECUENTES DE FALLOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
No se desarrolla con claridad el sentido de la misión y visión de la empresa. (Crisis de identidad) (se necesita una orientación, qué se hace, hacia dónde se va) Falta de patrocinio de la alta dirección. Mucho esfuerzo inicial y falta de continuidad Falta de coordinación entre las demás funciones de gestión y recursos humanos. (Ej.: cada función hace su propia previsión de personal). Falta de integración de la planificación de RRHH en los planes estratégicos de la organización. No se tienen en cuenta los planteamientos estratégicos a la hora de diseñar los funcionales. Ej: Determinación de objetivos Oposición entre métodos cuantitativos y métodos cualitativos. No participación de los directores de línea. La PRH no es una función exclusiva del departamento de Recursos Humanos La trampa de las "modas". Tendencia a adoptar herramientas o técnicas, no por su mérito, sino porque “todo el mundo las usa”

20 PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE RECURSOS HUMANOS
Una cadena de hoteles está compuesta en la actualidad por 25 hoteles. La cadena identifica 16 puestos clave o categorías que está siendo cubiertos por el siguiente número de empleados para cada puesto: Director General (25) Director residente (9) Directos de comidas y bebidas (23) Director financiero (25) Adjunto a director financiero (14) Ingeniero Jefe (24) Director de ventas (25) Gerente de ventas (45) Gerente de convenciones (14) Director del servicio de comidas (19) Director de banquetes (19) Director de personal (15) Gerente de restaurante (49) Cocinero Jefe (24) Segundo Jefe de cocina (24) Gobernanta Jefe (15) La cadena hotelera tiene previsto adquirir 7 hoteles más para dentro de 3 años, llegando a un total de 32. En los últimos tres años, los porcentajes totales de empleados que han abandonado la empresa, para cada uno de esos 16 puestos clave, fueron los siguientes: Director General (38%) Director residente (77%) Directos de comidas y bebidas (47%) Director financiero (85%) Adjunto a director financiero (66%) Ingeniero Jefe (81%) Director de ventas (34%) Gerente de ventas (68%) Gerente de convenciones (90%) Director del servicio de comidas (74%) Director de banquetes (60%) Director de personal (43%) Gerente de restaurante (89%) Cocinero Jefe (70%) Segundo Jefe de cocina (92%) Gobernanta Jefe (63%) ¿Cuál será el número esperado de empleados en cada puesto clave dentro de tres años, antes de adquirir los 7 hoteles nuevos si no se cubriese ninguna vacante? ¿Cuál será la previsión de nuevas contrataciones para dentro de tres años, para cada unos de esos puestos clave, después de adquirir los 7 hoteles nuevos? ¿Cuál sería el coste total de contratación, si una nueva contratación supone para la empresa unidades monetarias?

21 SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE PREVISIÓN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE PERSONAL
ANÁLISIS DE LA OFERTA DE PERSONAL COMPARACIÓN DE LA OFERTA Y LA DEMANDA A B C D E F % Porcentaje de empleados que han dejado la empresa en los últimos tres años Nº actual de empleados Salidas de personal previstas para los próximos tres años (A x B) Nº de empleados para dentro de tres años, con 25 hoteles (B – C) Demanda de Personal prevista para con 32 Previsión de nuevas contrataciones (E – D) Director General Director residente Director de comidas y bebidas Director financiero Adjunto a director financiero Ingeniero Jefe Director de ventas Gerente de ventas Gerente de convenciones Director del servicio de comidas Director de banquetes Director de personal Gerente de restaurante Cocinero Jefe Segundo Jefe de cocina Gobernanta Jefe TOTAL DE EMPLEADOS IMPORTE TOTAL NUEVAS CONTRATACIONES