30 AÑOS DE ESPAÑA EN LA UNIÓN EUROPEA (1985 – 2015) IMPACTOS EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL 1 José Manuel Peña Penabad Mesa redonda sobre experiencias exitosas.

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1 30 AÑOS DE ESPAÑA EN LA UNIÓN EUROPEA (1985 – 2015) IMPACTOS EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL 1 José Manuel Peña Penabad Mesa redonda sobre experiencias exitosas de adaptación a la UE en las ciudades españolas.

2 INTRODUCCIÓN ●Nos encontramos frente a una profunda crisis. Una crisis estructural y societaria, de modelo de sociedad (que es mucho más profunda que sus primeras manifestaciones como crisis financiera o económica; incluso ha sido definida como sistémica). ●En las ciudades es donde más impacta el retroceso de los derechos y el aumento de los procesos de vulnerabilidad y exclusión social: bajos niveles de renta, inequidad en el acceso a la vivienda, altas tasas de desempleo, desregulación de las condiciones laborales, desigualdad, violencia de genero, etc. ●Los ayuntamientos deben, sin duda, dar respuesta a los impactos de la crisis social. Tendrán que afrontar el gran desafío de liderar la reorganización integral de la ciudad para adecuarla al cambio de época y paradigma en el que nos encontramos (y eso con su nivel de competencias, con su capacidad financiera y con sus especificidades organizativas) (competencias versus incumbencias). ●Es preciso un nuevo modelo de gobernación en las ciudades: la acción de gobernar consiste en la gestión de las interdependencias y de las redes entre los diversos actores con el compromiso ciudadano como eje principal y vertebrador de esa acción misma. 2

3 3 Los nuevos retos que debemos afrontar serán:  Descubrir y definir el modelo de ciudad al que a ciudadanía aspira en cada una de las partes del sistema urbano.  Abordar la organización colectiva de las ciudades: la conformación de una estrategia de futuro consensuada, concertada y compartida.  La articulación de la ciudad dentro de un determinado sistema de redes más amplio: el establecimiento de nuevos mapas de alianzas estratégicas.  Aplicación de criterios de “proximidad” y “subsidiariedad” en el diseño y ejecución de políticas públicas.  La implicación real (más que formal) de la ciudadanía en el proceso de construcción y desarrollo de la ciudad.  La gestión de las diferencias, de las interdependencias entre proyectos orientados a generar una cultura compartida de ciudad.  Consecuencia: un nuevo modelo urbano en Europa, un nuevo modelo de construcción europea. https://josemanuelpena.wordpress.com/2016/02/03/ciudad-2021-que-hacer/

4 4 ●Necesidad de diseñar una agenda de acción en clave de construcción ciudadana:  La sociedad está perdiendo el sentido de comunidad para encarrilarse hacia un mundo cada vez más individualista (Zygmunt Bauman).  La gobernanza democrática no ha de estar en la estrategia del desarrollo urbano. Ha de configurarse como la esencia de la propia estrategia.  Desarrollar estrategias de ciudad que “impactan” en las capacidades de desarrollo humano de la ciudadanía.  Fortalecer elementos de convivencia, inclusión y democracia participativa real.  Desarrollar políticas socialmente inclusivas: De protección a las personas para que se produzca un ejercicio completo de apropiación ciudadana de la ciudad (espacio territorial, las redes de apoyo primario, etc.). De prevención social y de políticas de inclusión social. De fortalecimiento de los valores y actitudes cívicas.

5 5 ACTUACIONES DE MAYOR RELEVANCIA LIDERADAS POR EL AYUNTAMIENTO DE A CORUÑA

6 6 A ESTA INVERSIÓN HABRÍA QUE AÑADIRLE INVERSIÓN DIRECTA DE CARÁCTER COMPLEMENTARIO REALIZADA POR EL PROPIO AYUNTAMIENTO DE A CORUÑA, ASÍ COMO OTRAS INVERSIONES DE LA A.G.E Y DE LA XUNTA DE GALICIA. EJEMPLOS: 1.Puesta en funcionamiento de la UdC 2.Construcción del Paseo Marítimo de A Coruña (Defensa, Obras Públicas, Puertos, etc. ) 3.URBANA – C. Proyecto FEDER, 11,4 millones de euros. Total Pagos realizados: 23,6 millones de euros

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8 8 ANÁLISIS DE ASPECTOS POSITIVOS / NEGATIVOS DERIVADOS DE INTERVENCIONES DE DESARROLLO URBANO EN LOS ÁMBITOS DE LA PLANIFICACIÓN, LA EJECUCIÓN Y LA EVALUACIÓN. DIFERENCIACIÓN ENTRE PROYECTOS DE DESARROLLO URBANO (URBANISMO, INFRAESTRUCTURAS, MEDIO AMBIENTE, ETC. ) Y PROYECTOS DE CARÁCTER SOCIAL (INSERCIÓN Y EMPLEO, INCLUSIÓN, ETC.).

9 9 PLANIFICACIÓN + Utilización de metodologías y herramientas de trabajo más rigurosas. + Cooperación con entidades sociales en fases del diagnóstico de realidad y planificación de actuaciones. + Mayor legitimidad de la planificación construida colaborativamente. + Participación de diversos servicios del Ayuntamiento en el diseño de proyectos. + Se diseñaron proyectos que abordaban los problemas de un barrio / colectivo vulnerable con un enfoque integrado.

10 10 - Proyectos no vinculados a una estrategia de ciudad. El vínculo era resolver los retos de un barrio / colectivo desfavorecido o con alta vulnerabilidad. - Escasa cultura de trabajo colaborativo: dificultad para articular diferentes visiones de una misma realidad (diagnóstico y agendas de acción); dificultad para encajar en una misma estrategia proyectos con orientaciones diferenciadas; gestión del temor de cada entidad por verse “diluida” en el conjunto del proyecto. - Planificación temporal. Desajustes de calendarios de los diferentes agentes participantes. - Participación real / testimonial de los principales agentes de la ciudad. No alcanzamos la coproducción de políticas públicas (COdiseño, COejecución y COevaluación). - Ausencia de implicación de los grupos políticos del Ayuntamiento (de aquellos que sucesivamente “no son Gobierno”). - Metodología de trabajo que no hemos logrado extender (internamente, en nuestras organizaciones). PLANIFICACIÓN

11 11 EJECUCIÓN +Puesta en marcha de nuevos modelos de gestión de las políticas municipales; gestión por proyectos y no por departamentos /servicios. La experiencia es trasladable a la ejecución de proyectos colaborativos. + Adaptación de la estructura municipal a las exigencias de un “Organismo Intermedio” para la gestión y ejecución de fondos estructurales: separación de funciones (gestión y control) y mayor rigor en la aplicación de normativa de contratación, publicidad y comunicación. + Puesta en marcha (de forma muy desequilibrada) de mecanismos de participación ciudadana: GAU vs Pacto Local por el Empleo. + Complementar y coordinar acciones desarrolladas por entidades participantes. + Reducción de las reticencias existentes en los gobiernos municipales para admitir que otra administración está cofinanciando actuaciones en la ciudad. + La ejecución de proyectos a nivel municipal contribuye a acercar la UE a la ciudadanía y a mejorar la percepción que los ciudadanos tienen del papel que esta juega en el día a día.

12 12 - Muy escasa experiencia (política) y nula formación (técnica) en gestión por proyectos y en gobernanza democrática. - La ausencia de acuerdo e implicación entre los distintos grupos políticos municipales provoca que un cambio de gobierno en mitad de un proyecto pueda distorsionar su ejecución, por el simple hecho de ser percibido como un proyecto “del gobierno anterior”, no de la ciudad. -La ausencia de procesos de participación real y efectiva (donde participar es ser informado). -Un mayor nivel de implicación de los servicios municipales en la gestión conjunta de proyectos produciría efectos multiplicadores entre las distintas actuaciones y un importante avance en indicadores de resultado. (la batalla de la yuxtaposición y la sinergia). - Se necesita mejorar la estrategia de comunicación de los proyectos cofinanciados por la UE. Los gobiernos municipales son muy reticentes a hacer ver la cofinanciación europea y prefieren que las actuaciones se perciban como exclusivamente municipales. EJECUCIÓN

13 13 EVALUACIÓN + Se han implementado técnicas de monitorización y evaluación de acciones. + De utilidad durante la ejecución de la intervención para tener siempre presentes y no olvidar las necesidades que justificaron el diseño del proyecto y su cofinanciación por Fondos Europeos. + Permite combinar diversos tipos de aspectos que nos acostumbran a “contar y medir”: laboral, social, cultural, infraestructuras, dotación de equipamientos..., etc. y así tener una visión integral de las operaciones. + Permite incluir aspectos más cualitativos y aplicar técnicas de recogida de opinión y valoración por parte de los destinatarios finales de las operaciones. + La información proporcionada por la monitorización de las realizaciones y resultados es una herramienta para el equipo de gestión que permite identificar debilidades y mejoras y retroalimentar la propia gestión. + Permite tener en cuenta aquellas prácticas más innovadoras y con más éxito. Que puedan tener una continuidad y replicarse en nuevas áreas/contextos. + Efecto multiplicador, consolidación de políticas públicas, continuidad y evolución de proyectos, etc.

14 14 - Existencia de un débil sistema de indicadores de evaluación de resultados (productividad) de las operaciones. Inexistencia de un sistema de indicadores de impacto. - Habría que cuidar más la definición de indicadores previos y los valores a alcanzar por los mismos, para poder realizar un contraste de forma continua y que, a su vez, sean útiles para poder medir el impacto directo y el logro de los objetivos que se perseguían. - Debería implantarse un sistema de recogida sistemática de datos por parte de los equipos que participan en la ejecución de las distintas operaciones con el fin de evitar que se pierda información. - Ausencia de indicadores y criterios comunes que permitan hacer una valoración general de los diversos proyectos europeos que se han ido poniendo en marcha, que midan el impacto de los mismos a nivel presupuesto invertido, impacto socioeconómico, impacto ambiental, etc. - Evaluación de la confrontación permanente de estrategia de ciudad frente a estrategia de gestión de fuentes de financiación. - Imposibilidad de evaluar los resultados no cuantitativos de proyectos colaborativos. EVALUACIÓN

15 15 CONCLUSIONES FINALES 1. A lo largo de las diferentes iniciativas gestionadas por el Ayuntamiento se puede observar que en la medida que los proyectos/operaciones están alineados con una estrategia municipal mas amplia y previa, los proyectos tienen una mayor visibilidad e impacto social, al mismo tiempo que se facilita su ejecución. De alguna forma, los proyectos financiados con fondos europeos, se muestran mas eficientes cuando existe una estrategia previa a las convocatorias de los fondos. 2. Es el mismo caso que se produce ahora con la EDUSI, en la que es necesario enlazar las operaciones con una estrategia municipal mas amplia y participativa, que debe de partir de trabajos previos para garantizar su alineamiento con las diferentes políticas municipales. No obstante, también parece necesario abordar una estrategia de carácter metropolitano, ya que muchos de los problemas detectados en la ciudad se generan o tienen solución en relación con los ayuntamientos de la primera corona metropolitana. En este sentido, las actuaciones de carácter medioambiental, las políticas de empleo o las acciones de mejora de la movilidad solo pueden ser entendidas en clave supralocal para garantizar su impacto.

16 16 URBAN: una metodología de trabajo en base a Estrategia y Objetivos

17 17 Estrategia y Objetivos El Diagnóstico realizado planteó la realización de una serie de intervenciones desde una perspectiva integrada que permitirían alcanzar los siguientes 12 objetivos: 1. Mejorar la imagen del barrio mediante la construcción de un equipamiento público de calidad arquitectónica y con dotaciones que permitan revitalizar la vida social y cultural. 2. Incrementar los servicios y dotaciones del barrio, en especial los de atención a mayores, a la infancia y a políticas de igualdad de oportunidades. 3. Reducir las necesidades de movilidad y mejorar la accesibilidad mediante la ordenación integral del tráfico rodado, la mejora del espacio público, iniciativas de peatonalización y la promoción de la cultura de la proximidad. 4. Mejorar la calidad del espacio público urbano, en especial en la zona central del ámbito del proyecto y en zonas especialmente degradadas 5. Promover la incorporación de la mujer al mercado laboral mediante políticas de apoyo específicas y creando servicios accesibles de cuidado de los menores. 6. Mejorar la calidad del comercio mediante intervenciones de apoyo a comerciantes en materia de gestión y merchandising y adaptación de sus negocios a las nuevas tecnologías.

18 18 Estrategia y Objetivos 7. Desarrollo de sectores de actividad específicos. 8. Promover la creación de empresas de nueva generación mediante el desarrollo de un centro de negocios e incubadora de empresas vinculadas a la sociedad del conocimiento y las nuevas tecnologías. 9. Aumentar la superficie de parques públicos y zonas verdes mediante la urbanización de zonas colindantes con el barrio. 10. Promover la integración de la población inmigrante y su participación en la economía y a vida social del barrio mediante actuaciones específicas de apoyo y asesoramiento 11. Promover la implicación del vecindario y la difusión de las actuaciones de regeneración urbana del proyecto mediante una programación cultural específica. 12. Desarrollar las actuaciones de regeneración urbana mediante un modelo de gestión eficiente, transparente y participativo.

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21 21 Efectos directos en renovación del espacio urbano Las principales realizaciones alcanzadas fruto de esta inversión en el barrio entre los años 2008 y 2015 han sido: 8.983 m 2 de espacio público total en la que se renueva pavimento, mejora de accesibilidad 16.393 m 2 de espacio peatonal y de aceras mejorado y con eliminación de barreras 14.946 m 2 de espacio público total en el que se ha mejorado servicios de saneamiento y telecomunicaciones 3.150 m 2 de espacio ajardinado o verde creado 450.000 m 2 de espacio en que se mejora la señalización y semaforización 8.438 m 2 de espacio para actividades de ocio y/o juegos infantiles creado Se han instalado los siguientes elementos de mobiliario urbano: 539 señales 6 semáforos 72 farolas 77 papeleras 134 bancos 112 alcorques 106 árboles 11 elementos de mobiliario para juegos infantiles 3 elementos de mobiliario para deporte y 1 pista multideporte 44 sumideros 3 balizas de pasos de peatones 26 paneles informativos.

22 22 Construcción de equipamientos Centro Agora: 10.258,40 m 2 de superficie total construida. 29 puestos de trabajo relacionados directamente con el equipamiento. 208.177 personas usuarias de servicios de cultura entre febrero de 2012 y mayo de 2015 516.861 personas usuarias de la biblioteca entre febrero de 2012 y mayo de 2015 6.640 personas usuarias de servicios de ocio entre febrero de 2012 y mayo de 2015 28.567 personas usuarias de servicios sociales entre febrero de 2012 y diciembre de 2014 61.563 personas usuarias de registro entre febrero de 2012 y diciembre de 2014 Centro Cívico Novo Boandanza: 921,65 m2 de superficie construida. 13 puestos de trabajo directos creados. 4.290 personas usuarias Centro Cívico entre marzo 2014-mayo 2015. 76 personas usuarias Centro de Día entre marzo 2014-mayo 2015. 14.495 personas usuarias Comedor Público entre marzo 2014-mayo 2015. Escuela Infantil Municipal Agra do Orzán: 770,50 m2 de superficie construida. 7 puestos de trabajo directos creados. 52 menores usuarios/as de la Escuela (de 0 a 3 años) entre enero y marzo de 2015.

23 23 Servicios de apoyo a la inserción socio laboral  Aula de Empleo: realización de entrevistas y valoración de demandantes de empleo; prospección de los demandantes, de las ofertas de empleo existentes y de nichos de empleo; diseño de itinerarios personalizados; realización de dinámicas grupales; impartición de talleres para el empleo, servicios de apoyo personalizado.  Acciones de formación profesional ocupacional en el sector sociosanitario y en competencias clave, que incluyeron la realización de prácticas profesionales no laborales en empresas.  Escuela de Emprendimiento: Se realizaron actividades de formación, talleres de trabajo y acciones de simulación empresarial, seminarios temáticos, videoconferencias.  El Plan de empleo y de participación de las mujeres en sus varias etapas incluyó acciones formativas y la realización de dos ediciones del Programa Mujeres Activas 2.0 que incluía acciones de apoyo para la inserción laboral.  Programa Agra do Orzán dirigido a la inserción sociolaboral de la población inmigrante en el barrio 12.750 horas de formación impartida, 800 horas de prácticas en empresas, 22 empresas participantes 6.090 horas de asesoramiento. 3.554 personas participantes, de los que 1.384 fueron hombres y 2.170 mujeres. 277 personas encontraron trabajo por cuenta ajena y 42 personas por la vía del autoempleo.

24 24 Servicios de apoyo a Pymes Programa dirigido a las PYMEs del comercio minorista y de hostelería: el Plan de Dinamización Comercial. Se realizó un informe de caracterización del comercio y un Plan de Acción. Al finalizar los diversos programas habían pasado por los mismos los siguientes participantes:  421 personas participantes en los programas  145 comerciantes participantes en los diversos programas  77 de hosteleros participantes en los diversos programas  107 emprendedores participantes en los diversos programas

25 25 Dinamización cultural En el programa de trabajo de la Iniciativa se incluyó una actividad dirigida a la dinamización sociocultural del barrio. Por medio de dicha actividad se impulsaron las siguientes actuaciones: Música En Branco. Memoria Da Agra Do Orzan, El Festival Agra Directo, Jornadas técnicas sobre industrias culturales y dinamización urbana y Estudio de las dotaciones y equipamientos del barrio del agra para la realización de actividades culturales.

26 26 Objetivos y retos logrados En su mayoría se han alcanzado, salvo alguna excepción por haberse reprogramado contenidos. No en todos los casos se disponía de valores esperados de indicadores. En el caso de indicadores relativos a personas beneficiarias, se estima que se han logrado con éxito los objetivos marcados. En el caso de los efectos en el público destinatario, destacan las valoraciones positivas en general por parte de las personas participantes (encuestas). Los valores previstos de proyectos a alcanzar como parte de los indicadores de Programa Operativo se habían alcanzado. Una de las actividades finalizadas, elemento central del proyecto y en el que se ha invertido un 35% del presupuesto ejecutado es el Centro Ágora. Desde su apertura destaca el éxito de este equipamiento en cuanto a actos y afluencia de visitantes. Las obras realizadas para humanización y rehabilitación del espacio urbano han sido completadas. Se puede apreciar en las calles donde se ha intervenido una mejora en cuanto a accesibilidad, recuperación de espacio peatonal y mejora de la calidad del espacio y mobiliario urbano frente a la situación previa.

27 27 Antecedentes EIDUS Declaración de Aalborg y Aalborg+10 Programa 21 de Río de Janeiro Programa de Acción de Lille Carta de Leipzig sobre ciudades europeas sostenibles Declaración de Marsella y el Marco Europeo de Referencia para la ciudad sostenible Declaración de Toledo y el Impulso a la Regeneración Urbana Integrada Agenda Urbana de la U.E.

28 28 MARCOS ESTRATÉGICOS CIUDAD SOSTENIBLE (Mejorar la dimensión física y medioambiental) CIUDAD INTELIGENTE (Mejorar la dimensión económica y la competitividad) CIUDAD INTEGRADORA ( Mejorar la dimensión social)

29 29 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO SECTORIAL EN A CORUÑA Agenda Digital Coruña 2012-2020 SMART CORUÑA Coruña Ciudad de Ciencia e Innovación 2013 Plan General de Ordenación Municipal 2013 Plan Especial de Protección y Reforma Interior (PEPRI) de la Ciudad Vieja y Pescadería 2015 Plan de Movilidad Urbana Sostenible (PMUS) 2012-2024 Plan contra el cambio climático 2014-2020 Plan de Acción del Pacto Local por el Empleo 2015-2019 Estrategia Territorial de Coruña Futura 2012 Estrategia del Puerto Urbano Coruña Futura 2012 Estrategia de Cluster Económicos Emergentes Coruña Futura 2012 Estrategia Avenida de la Salud Coruña Futura 2012 Estrategia Energética 2012-2016. Horizonte 2020 Estrategia Ciudad del Conocimiento Coruña Futura 2012 Estrategia Ciudad Tecnoindustrial Coruña Futura 2012 Estrategia Distrito de la Creatividad Coruña Futura 2012 Estrategia verde y azul Coruña Futura 2012

30 30 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO QUE INFLUYE EN LA CIUDAD Plan Industrial Cámara de Comercio Coruña Plan Estratégico Universidad de A Coruña Plan Estratégico Puerto Directrices de Ordenación Territorial Plan de Ordenación del Litoral Programas Operativos FEDER y FSE de Galicia Planes sectoriales XUNTA… Plan Avanza 2: estrategia 2011-2015 Programa Nacional de Reformas Plan Estratégico de Internacionalización 2014-2015 Plan estatal de fomento del alquiler de viviendas, la rehabilitación edificatoria y la regeneración y renovación urbanas. 2013-2016 Planes sectoriales ESPAÑA… Plan Nacional de Ciudades Inteligentes

31 31 ESTRATEGIA DE DESARROLLO URBANO DE A CORUÑA www.eidus.coruna.es

32 32 CIUDAD DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y MITIGACIÓN Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO CLIMÁTICO CIUDAD EN RED CIUDAD QUE DECIDE CON LA CIUDADANIA CIUDAD IGUALITARIA E INCLUSIVA CIUDAD DE JUSTICIA SOCIAL, JUSTICIA DE GÉNERO Y CUIDADOS CIUDAD CON FUTURO CIUDAD DE ECONOMÍA SOCIAL, BASADA EN LAS PERSONAS CIUDAD CON COMPROMISO AMBIENTAL CIUDAD SOSTENIBLE (Mejorar la dimensión física y medioambiental) CIUDAD INTELIGENTE (Mejorar la dimensión económica y la competitividad) CIUDAD INTEGRADORA (Mejorar la dimensión social) Dimensiones Europeas Dimensiones A Coruña DIMENSIONES EUROPEAS VS DIMENSIONES A CORUÑA

33 33 Consulta sobre actuaciones estratégicas con vocación de continuidad Dimensiones, atributos y objetivos estratégicos Identificación de proyectos/actuaciones que impactan en la EIDUS Proyectos susceptibles de financiación europea Proyectos Tractores EIDUS Plan de Implementación Líneas de actuación, criterios y procedimientos de selección de operaciones Proyectos de alto impacto Plan Municipal Cuatrienal EIDUS Proyectos de impacto: AGE, Xunta de Galicia

34 34 Santiago de Compostela, 19 de febreiro de 2016 30 ANOS DE ESPAÑA NA UNIÓN EUROPEA (1985 – 2015) IMPACTOS NA ADMINISTRACIÓN LOCAL Mesa redonda sobre experiencias exitosas de adaptación á UE nas cidades españolas.