La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

Estrategia competitiva La posición de una empresa en un ambiente competitivo

Presentaciones similares


Presentación del tema: "Estrategia competitiva La posición de una empresa en un ambiente competitivo"— Transcripción de la presentación:

1 Estrategia competitiva La posición de una empresa en un ambiente competitivo

2 DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA 1 LA ESTRUCTURA DEL MERCADO EN LO QUE COMPETIMOS ( QUE TAN BUENO ES EL JUEGO ) 2 LA POSICIÓN DE EMPRESA EN EL MERCADO ( RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO )

3 1. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

4 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA EMPRESA EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA PC CAPC BS PC = POTENCIALES COMPETIDORES CA = COMPETIDORES ACTUALES BS = BIENES SUSTITUTOS P = PROVEEDORES C = CLIENTES

5 DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMINANTES ESTRUCTURALES CRECIMIENTO DE LA EMPRESA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO

6 CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA. FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUANTO REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS). LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

7 2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO COMO LOGRAR UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO

8 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE). – 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR – 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RAPIDO QUE LOS COMPETIDORES

9 SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR ¿ COMO SE CONSIGUE ?

10 TIPOS DE VC EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER EMPRESA PUEDE POSEER BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN

11 CAMPO COMPETITIVO BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE TIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL ESTABLECER LA ESTRATEGIA. Y ES EL CAMPO COMPETITIVO DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.

12 CAMPO COMPETITIVO COMPETITIVE SCOPE (campo) BROAD (amplio) NARROW (estrecho) CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFIA

13 ESTRATEGIAS GENÉRICAS VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO DE VENTAJA = ESTRATEGIAS GENÉRICAS

14 RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS EMPRESAS PUEDEN ELEGIR EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS AMPLIO POSICIONAMIENTO Y CON EL PRODUCTO A MENOR COSTO AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE

15 COSTOS (AMPLIO) CALIDAD PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER EL MARGEN DISTINTAS EMPRESAS PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA ELIGIENDO DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPO LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO SUFICIENTE.

16 LIDERAZGO EN COSTO (FOCO) ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR ( NECESIDADES INUSUALES ) SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE ( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS ) RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA (SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)

17 UNA ESTRATEGIA DE COSTOS DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO DEL MERCADO REQUIERE INVERSIONES REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

18 COSTOS CONCLUSIÓN PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C. EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN PRODUCTO SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA COMPETENCIA. INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU EMPRESA

19 DIFERENCIACIÓN (AMPLIA) PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR CONSIDERA VALIOSAS EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR RELATIVOS ) COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

20 DIFERENCIACIÓN EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DE VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE. EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENE QUE SER UN BLANCO MOVIL

21 DIFERENCIACIÓN (FOCO) CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS INVOLUCRAR MAS QUE EL PRODUCTO FÍSICO COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN SEGMENTO. AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS NECESIDADES.

22 LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA EMPRESA COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS COMPETIDORES TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)

23 LA CADENA DE VALOR LOGISTICA ENTRADA LOGISTICA SALIDA OPERACIONES MKT & SVCIOS SERVI CIOS COMPRAS DESARROLLO TECNOLÓGICO RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA MARGEN

24 La Informática cambia el modo de competir Los sistemas electrónicos pueden aumentar el valor de su producto y desequilibrar a los competidores TI-> Nuevas oportunidades de competencia Usos: – Barreras de entrada – Barreras de salida – Cambiar las bases de la competencia

25 Problema: Servicio al Cliente Aplica: – Registro directo de pedido objetivo de la computadora: – < costo de entrada del pedido – > flexibilidad (tiempo, procedimiento) Consecuencia: – Gran ventaja competitiva Eleva el valor de la empresa para el cliente > cantidades vendidas => > participación en el Mercado => > daños a los competidores

26 Problema : Sistema de Reservas Aplica: – Acceso a los niveles de reserva de todas la líneas Objetivo: – Conocer las rutas mutuamente competitivas Consecuencia: – Gran Ventaja Competiviva – Mejora en la toma de decisiones en función de: Precio, Servicios

27 Problema: Especificaciones Técnicas Aplica: – CAD - CAD (proveedor - cliente) Objetivo: – Diseño, Compra, Inventario Consecuencia: – Ventaja Competitiva – < Tiempo para ejecutar cambios de diseño. – < Costo de compra – < Costo de inventario

28 Objetivo de una Gestión Estratégica LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO ImplementaciónFormulación

29 Dos desafíos cuando formulamos estrategias Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas – Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo

30 Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fácil…. Las estrategias exitosas son imitadas Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas estratégicas Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

31 Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser innovadores estratégicos Inercia cultural y estructural Complacencia Miedo de destruir las ventajas competitivas Pocos incentivos para cambiar un presente cómodo, por un futuro incierto

32 Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevas

33 La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible Integración de áreas funcionales SWOT y SBU 1970 Matriz BCG COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS

34 Matriz BCG: Portfolio Management Participación relativa Crecimiento del mercado ? $ Alta participación Baja participación Alto Bajo

35 La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter

36 Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA 5 Fuerzas Competitivas Estrategias Genéricas

37 5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria COMPETIDORES Rivalidad entre competidores SUSTITUTOS NUEVOS ENTRANTES COMPRADORES PROVEEDORES Poder de negociación Amenaza COMPLEMENTOS …QUE LUEGO PASARON A SER SEIS

38 Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS Diferenciación Costos Focalizado No Focalizado

39 En la actualidad, el Análisis de Industria tiene serias limitaciones La definición de los límites de una industria es cada vez mas compleja Cada vez es mas difícil definir quien tiene el poder de negociación, entre Proveedores y Clientes La dinámica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria

40 Sin embargo, todavía sirve como marco conceptual para definir… Cuan atractiva es una industria Las acciones posibles que podrían cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva) Las alternativas para competir, y sus factores críticos de éxito

41 La opción entre Liderazgo en Costos y Diferenciación está obsoleta Diferenciación COSTOS En la Frontera de la eficiencia hay que optar Altos Bajos Alta Baja Japoneses: se movieron hacia la frontera Pero: Cuál es la frontera? La frontera no es estática Liderazgo de costos: contra quien me comparo?

42 La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter 1990 Core Competencies 2000 Definición de Negocio RECETAS METODOLOGIA Y RECETAS

43 Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios Antes Los ciclos se han reducido drásticamente Ahora Ejemplos: -Armas -Supermercados -Teorías estratégicas

44 Tiempos actuales: Márgenes a la baja Comoditización de productos y marcas Incremento de la Rivalidad Competitiva – Demasiados jugadores para un mercado reducido – Competencia global – Negocios complementarios: precios marginales – Incremento de productividad se refleja en precios Mayor poder negociador de clientes – Concentración por fusión o adquisición – Mayor conocimiento de productos – Mayor transparencia en el mercado

45 Tiempos actuales: Costos fijos en alza Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciación – En Máquinas y Equipos para mantener competitividad – En Softwares contables y productivos Mayores gastos de venta – Desarrollo de nuevos mercados – Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc) Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

46 Tiempos actuales: El status quo no es viable Márgenes a la baja Costos fijos en alza Mayor requerimiento de nuevas inversiones Aumento del Punto de Equilibrio Problemas de masa crítica Pocos clientes y demasiados competidores

47 En general, los del medio son los que sufren % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo PequeñoGrande Medianos

48 Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo

49 Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Fusiones y Adquisiciones

50 Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo - Fusión - Adquisición - Negocio Ampliado - Achicarse Salirse

51 Y esta dinámica presiona toda la cadena Proveedores Competidores Canal Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano

52 4 preguntas para formular una estrategia NEGOCIO: en que negocio quiero estar? QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir? QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer? COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?

53 Las respuestas debieran generar Innovaciones Estratégicas En que negocio quiero estar? A quien le quiero vender? Que le voy a vender? Como lo voy a vender? UNA NUEVA MANERA DE HACER LAS COSAS

54 Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que?Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

55 La definición de negocios condiciona a la empresa Que hacemos, y que debiéramos hacer Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro Como debiéramos jugar el partido

56 A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que negocio están Cuantas veces nos preguntamos en que negocio estamos?... y si lo hacemos – Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la respuesta? – Con que formalidad hacemos el ejercicio?

57 Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ? Visión de Producto: estamos en el negocio de las computadoras Visión de la funcionalidad: estamos en el negocio del desktop publishing Visión de nuestras Core Competencies: estamos en el negocio de amistoso para el usuario

58 3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasus Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte – El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende, podía ofrecer precios bajos – Pero: barcos grandes, no muy cómodos, lentos y estadías sujetas a la carga Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterráneo Oriental – Barcos mas grandes, poca especialización, tours mas caros Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en las Islas Egeas

59 Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que?Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

60 La decisión respecto a a quien le queremos vender es estratégica Determina el foco del negocio: – que tenemos que venderle – como tenemos que venderle – que tenemos que hacer bien para venderle No todos los clientes agregan valor – algunos generan márgenes negativos – otros generan costos de oportunidad

61 Sin embargo, a quien le queremos vender es una pregunta poco frecuente La inercia: – cuando fue la ultima vez que Usted se preguntó a quien queremos venderle? – Cuando fue la ultima vez que Usted echó a un cliente? La creencia general que – todos los clientes agregan valor – cuanto mas clientes, mejor

62 Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que?Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

63 La segunda decisión estratégica es saber que queremos vender De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles La decisión no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesita Paradigmas: – El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal – Debemos darle al cliente todo lo que quiere De todos los productos posibles, en cuales debiéramos focalizarnos?

64 Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que?Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

65 Dos ejemplos del COMO COMO? SISTEMA COMPETITIVO EFICIENCIA OPERATIVA

66 Estrategia de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO VUELOS PTO A PTO CORTOS

67 El sistema competitivo de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% SIN RESERVAS ASIENTOS SIN CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS FLOTA SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA

68 Gestión de ventas: vender en función del ciclo de compras 6. Cambios a través del Tiempo 1. Reconocimiento de Necesidades 2. Evaluación de Opciones 3. Solución de Preocupaciones 4. DECISIÓN 5. Implementación

69 =QOCGMZSHcWg

70 Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que?Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

71 Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo de desarmar el sistema Bajar el nivel de las contrataciones, para disminuir costos Descuidar el proceso de selección Centralizar las decisiones y disminuir el empowerment para bajar costos Ofrecer servicios de transbordo de aviones Ofrecer servicios de reserva Ceder en las negociaciones colectivas el uso flexible de la gente Riesgo de desarmar el rompecabezas Ejemplo:

72 El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo: CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptación de fracasos - Organización chata en cada división ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigación - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilización cruzada - Organización chata en cada división INCENTIVOS - carreras separadas para científicos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creación de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores científicos y administradores - La compañía logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los científicos y adminstra- dores coexistan ESTRATEGIA

73 Gestión Estratégica: donde podemos crear una ventaja competitiva? QUIEN QUE COMO MERCEDES BENZ, BWM APPLE, POLAR SOUTHWEST, IKEA Énfasis

74 Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivas AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD IMITACION BLOQUEO SUSTITUCION MALA GESTION Respuesta: Barreras - Economias de Escala y ambito - Amenaza de contrataque - Sistema competitivo - Contratos y relaciones Respuestas: - No hacer nada - Pelear - Reformular - Cosechar Respuesta: -Integración - Construir poder de negociación - Reducir dependencia de activos especializados - Desarrollar confianza y relaciones Respuestas: -Monitoreando la gestión - Benchmarking - Adecuando sistemas de incentivos - Cambiar el directorio - Generar el cambio continuo

75 Enfoque para una buena gestión estratégica Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso (A.Einstein) Enfoque KISS – Keep it simple, stupid!


Descargar ppt "Estrategia competitiva La posición de una empresa en un ambiente competitivo"

Presentaciones similares


Anuncios Google