 La definición y componentes básicos de las competencias profesionales.  Los procedimientos empleados por las organizaciones para identificar sus competencias.

Presentación del tema: " La definición y componentes básicos de las competencias profesionales.  Los procedimientos empleados por las organizaciones para identificar sus competencias."— Transcripción de la presentación:

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2  La definición y componentes básicos de las competencias profesionales.  Los procedimientos empleados por las organizaciones para identificar sus competencias.  La distinción entre competencias genéricas o de empresa y las competencias específicas a cada puesto de trabajo.  Las aplicaciones fundamentales de la gestión por competencias en la práctica profesional de los expertos en Recursos Humanos.

3  Definición, modelos y elementos integrantes de las competencias profesionales: Años 70’ = Comienzan a colocar en duda de los cuestionarios que medían el Cociente Intelectual Proponen las Competencias…

4 COMPONENTESDEFINICIONES ConductasConjunto de patrones, pautas de conducta necesarias para desempeñar las tareas y funciones de un puesto de forma eficaz. Conocimientos y Habilidadesa.Conocimientos y habilidades para desempeñar una cierta tarea o rol de forma apropiada. b.Conocimientos, destrezas y habilidades demostradas por un individuo cuando se añade un valor a la organización.

5 COMPONENTESDEFINICIONES Conocimientos, habilidades y conductas Conocimientos, habilidades y/o conductas transferibles al contexto específico de la organización. Conocimientos, habilidades y otras características individuales a.Repertorio de comportamientos (que integran aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos) que unas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. b.Mezcla de motivos, rasgos, conocimientos, habilidades y aspectos de autoimagen o rol social que se relacionan causalmente con un rendimiento efectivo y/o superior en el puesto. c.Características esenciales (motivos, rasgos, autoconcepto, conocimientos y habilidades) de una persona que se relacionan, de forma causal, con un criterio establecido efectivo y/o un rendimiento superior en un puesto de trabajo o situación. d.Conocimientos, aptitudes, habilidades, control y persistencia para hacer frente a las dificultades y barreras y alcanzar el rendimiento, disposición para hacer y saber cómo desempeñar el rol.

6  Aptitudes  Experiencia COMPETENCIAS  Personalidad  Conocimientos Este modelo defiende la importancia básica de aptitudes, personalidad, conocimiento y experiencia previa. Dos variables diferenciales: 1) Aptitudes 2) Rasgos personales * + experiencia adquirida en el puesto de trabajo

7  Otros autores proponen que: “aptitudes, conocimientos, actitudes, motivación, rasgos personales, la auto- imagen y otras variables diferenciales entraban a formar parte de la competencia”. Así mismo, el modelo distingue entre competencias diferenciadoras y de umbral. Competencias diferenciadoras: trabajadores de mejor rendimiento. Competencias de umbral : las necesarias para un desempeño mínimo.

8  Lo anterior ha tenido problemas metodológicos….  Surge otra propuesta que ha sido empleada tanto en la práctica profesional como en la formación de expertos.  Propone que la competencia profesional está compuesta por 5 elementos.

9  Saber  Saber hacer  Saber estar  Querer hacer  Poder hacer

10  Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos básicos de la competencia. Pueden ser de naturaleza técnica, orientados a la realización de tareas y de carácter social, orientado a las relaciones.  Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que poseen.

11  Saber estar: Conjunto de actitudes sobre las principales características de las tareas y el entorno organizacional. Se recogen los valores y creencias laborales.  Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales, tanto intrínsecos como extrínsecos, relacionados con el rendimiento en las tareas contenidas en la competencia.

12  Poder hacer: Se incluyen factores personales, relacionados con la capacidad personal, aptitudes y rasgos personales, así como con el grado de favorabilidad del medio organizacional, condiciones, medios y recursos disponibles.

13  Estas competencias facilitan la adquisición de las específicas a las tareas concretas: 1) Competencia cognitiva: Habilidades del procesamiento de información. 2) Competencia emocional: conjunto de estrategias y habilidades del control de la activación, la reducción de la ansiedad y del afrontamiento del estrés. 3) Competencia social: habilidades sociales necesarias para las situaciones de interacción, asertividad, otros.

14 “El empleado competente será, desde esta perspectiva, aquel que sabe lo que tiene que hacer en el momento oportuno, y que además, lo hace” Competencias: AptitudesActitudes HabilidadesTareas Rasgos personalesDestrezas MotivaciónEmociones ContextoConocimiento

15 1. Definición del inventario provisional de competencias. 2. Definición de las competencias de las unidades funcionales 3. Definición de los perfiles de competencias de los puestos. 4. Elaboración del catálogo de competencias.

16  Esta nueva conceptualización… “aporta a las funciones de mando las recomendaciones, los consejos o los servicios necesarios para adquirir, mantener y desarrollar los recursos humanos de la manera más eficaz posible”

17  Al centrarse en comportamientos observables facilita la utilización de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización.  Al mismo tiempo, los empleados perciben la validez aparente de los procedimientos basados en competencias para tomar decisiones que afecten a su futuro. Esto difícilmente puede ocurrir si, por ejemplo son evaluados por un Test Proyectivo.

18  Es más sencillo establecer los perfiles de exigencias del puesto, cuya definición se aportará algo más adelante, y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.  Facilita la comparación entre el perfil de exigencias de un puesto y el perfil de competencias de un trabajador concreto, y por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.

19  Posibilita el empleo de pruebas de evaluación variadas, por ejemplo, basadas en observación conductual, más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo, y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.  Está orientado a los resultados: se busca rendimientos satisfactorios, buenos o excelentes, según el nivel de exigencia que se plantee.

20  Se considera un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones. Sin embargo, asume que quienes no han mostrado comportamientos competentes en situaciones pasadas puedan hacerlo en el futuro, puesto que se admite y fomenta su aprendizaje.  Es más comprensible para todos los implicados y, correctamente aplicado, indica con gran claridad qué se espera de cada uno: qué competencias, qué rendimiento, y qué resultados.

21 1) Planificación de Recursos Humanos 2) Reclutamiento y Selección 3) Evaluación del rendimiento y potencial 4) Formación y desarrollo de competencias 5) Remuneración

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