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La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO Sebastián Alliani Gustavo.

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1 La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO Sebastián Alliani Gustavo Franchella Alejandro Gusis Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001 Sebastián Alliani Gustavo Franchella Alejandro Gusis Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001

2 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 2 Agenda Introducción Metodología de Abastecimiento Estratégico Etapas de Negociación - Caso Práctico Conclusiones Introducción Metodología de Abastecimiento Estratégico Etapas de Negociación - Caso Práctico Conclusiones

3 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 3 Introducción

4 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 4 Objetivos de la sesión Presentar y debatir diversos escenarios de negociación que suceden en proyectos de Abastecimiento Estratégico en los que participa A.T. Kearney

5 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 5 A.T. Kearney es una firma líder en consultoría de alto valor agregado Facturación de US$ millones/año Fundada en oficinas en 35 países consultores proyectos por año 70% de repetición de clientes Facturación de US$ millones/año Fundada en oficinas en 35 países consultores proyectos por año 70% de repetición de clientes

6 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 6 Nuestras referencias en Abastecimiento Estratégico A.T. Kearneys helped us achieve results that exceeded our highest expectations Gary Forsee, Vice Chairman, Bell South ABB AMERITECH ARCO Bank of America Bell Canada BellSouth Bristol-Myers Squibb Chevron Deutsch Telekom EDS Eli Lilly Euro Disney Federal Express Fiat Ford France Telecom General Motors Hewlett Packard Kellogg Lucent Technologies Nabisco Sears Sprint Swiss Telecom Telefonica Telia Telstra United Airlines Volkswagen As you will see from all the commentary in the press and analysts, which you and your team led, are pretty much entirely responsible… So many thanks for the sensational efforts Ziggy Switkowski, CEO, Telstra Telstra US$ 650 Millones Sears US$ 750 Millones …in sharpest contrast… A.T. Kearney consultants helped engineer one of the most stunning corporate turnarounds in recent memory Arthur Martinez, CEO, Sears (excerpt, review of Dangerous Company in Fortune, August 18, 1997) Bristol-Myers Squibb US$ 700 Millones We have monumental goals for productivity improvements, purchasing is delivering now Michael F. Mee, CFO, Bristol-Myers Squibb Bell South US$ 650 Millones General Motors US$ 3500 Millones A.T. Kearney is really the father of our global purchasing system. They are our achievement consultants Jack Smith, CEO, GM

7 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 7 Metodología de Abastecimiento Estratégico

8 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 8 El proceso de abastecimiento estratégico fue diseñado para apalancar la calidad y la competitividad vía abastecimientos Reducir costos significativamente Aumentar la competitividad, siempre buscando la calidad total y la integración con los mercados proveedores más competitivos Definir las estrategias de abastecimiento –Transparencia de precios –Fuerza de negociación Objetivos del proceso de abastecimiento estratégico Estrategia ? $ T Q

9 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 9 Identificación de oportunidades preliminares Determinación de presupuesto y cláusulas contractuales Análisis del mercado proveedor actual y potencial Entendimiento de la dinámica del mercado Definición de la estrategia de compra Desarrollo de las tácticas y escenarios de cotización Elaboración, envío y análisis de los pedidos de cotización Conducción de las negociaciones con proveedores hasta el cierre Establecimiento de ahorros definitivos La ejecución de un proyecto de abastecimiento estratégico se desarrolla en 5 etapas principales Monitoreo y Control Negociación con proveedores Estrategia de compra y de negociación Inteligencia de Mercado Alcance del Proyecto Fuente: Metodología de A.T. Kearney Implementación de los acuerdos Establecimiento del sistema de seguimiento de erogaciones y ahorros Evaluación de desempeño de proveedores Ajuste de organización, procesos y sistemas 3 Relevamiento del perfil de las categorías de compra Determinación del gasto/inversión futura (Baseline) a trabajar Diagnóstico y Venta 1 Baseline 2 Metodología de abastecimiento estratégico

10 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 10 Resultados esperados del diagnostico Inicialmente se realiza un diagnóstico de la estrategia actual de aprovisionamiento del cliente... Las 7 dimensiones del aprovisionamiento 1.Entendimiento de la estrategia de compras en la empresa con foco en los puntos fuertes y débiles 2.Visión detallada de la estructura organizacional e interfaces con otras áreas de la empresa 3.Entendimiento de relacionamiento de la empresa con sus proveedores y de los criterios de selección, validación y exclusión 4.Nivel de control del proceso de compras 5.Disponibilidad de datos y su utilización para toma de decisiones Diagnostico y Venta Control de gestión Gestión del conocimiento Estrategia de Compras Gestión de Proveedores Proceso de Aprovisiona- miento Control de Compras Organización de Compras

11 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 11 Repuestos de auxilio Bombas Seguros. Combustible Válvulas Viajes Fletes Servicios profesionales Trabajos civiles Equipo pesado Productos químicos...en base al diagnostico se priorizan las categorías de compra según su impacto potencial Altas Medias Bajas BajaMediaAlta Ahorros potenciales Facilidad de implementación 2ª ola 1ª ola Valor de la categoría de compras Servicios Marketing Software Mktg directo Mnt. eq. Telecom Servicios de seguridad Hardware Embalaje Tubos. Material eléctrico Sistemas de control Medidores Servicios IT 3ª ola Limpieza Telecomunicaciones Ejemplo empresa minera Desglose del gasto total – Baseline

12 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 12 Mediante entrevistas con ejecutivos clave y análisis de información disponible, definimos los factores clave por familia de compra Fuente: Metodología A.T. Kearney Perfil Básico de la Familia Restricciones Autoimpuestas –Requerimiento de comprar dentro del grupo –Proveedores preferenciales Gubernamentales Legales Proceso Actual de Compras Centralizado vs. Descentralizado Punto de pedido Evaluación de proveedores Negociación Toma de decisiones... Especificaciones Funcionales Diseño Calidad Servicio Estandarización Precios/Costos Precio Tendencias Estructura de costos y cadena de valor Costos de tenencia Volumen Por unidad de negocio Por ubicación Tendencias... Baseline

13 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 13 Inteligencia de mercado TareasColección de información detallada de proveedores Generar lista larga de proveedores potenciales Crear, enviar y analizar RFI(*) Desarrollar criterios de calificación Screening de proveedores potenciales vs. Criterios EntregablesRFI y su análisis Lista proveedores segmentados por capacidad Criterios de calificación de proveedores Lista corta de proveedores para el RFQ A través de metodologías específicas se analizan las dinámicas del mercado proveedor Proveedores validados Validación vía telefónica/fax Nombre empresa Dirección Teléfono Fax/ Contacto comercial Gama macro de productos Validación Long list RFI* Nota: (*) se evaluará la necesidad de trabajar con RFI o con un capítulo técnico dentro del RFQ Proveedores conocidos y nuevos Ilustrativo

14 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 14 Estrategia de compra y de negociación Definido el baseline y abordado el mercado proveedor, definimos la estrategia de compra y de negociación Desarrollar nuevos proveedores Expandir el ámbito geográfico Agrupación con otros negocios Estandarización/ Normalización, simplificando la complejidad de las compras Productos sustitutivos Optimización de los costos asociados al ciclo de vida Establecer alianzas estratégicas Desarrollar proveedores clave Aliarse con otros compradores Desarrollar la cadena integrada de aprovisionamiento Lanzar amenaza creíble Renegociar precios Desglosar el producto del servicio Reducción del número de proveedores Consolidación de las compras Redistribución volumen entre proveedores Agrupación con otras familias de compra Reingeniería conjunta con el proveedor Integración logística I+D conjunto Compartir las mejoras en productividad Explotar poder de compra Orientación comercial Crear ventaja competitiva Orientación técnica Concentración de volumen Abastecimiento Estratégico Mejora en especificaciones de productos Evaluación de mejor precio Mejora en procesos conjuntos Reestructurar relaciones Abastecimiento Global Definición de la estrategia Envío y recepción de Solicitudes de Cotización Análisis y Selección de mejores ofertas

15 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 15 Finalmente se conducen las distintas rondas de negociaciones para definir la lista definitiva de proveedores Negociación con proveedores TareasDesarrollar estrategias de negociación Objetivos del equipo y roles Identificar objetivos proveedores y mensajes principales Identificar palancas de negociación Conducir rondas de negociaciones Seleccionar proveedores Identificar ahorros EntregablesOfertas formales Recomendación de proveedores, cambios y acuerdos necesarios Plan de implementación de alto nivel Posicionamiento del proveedor Alta Alto Baja Bajo Performance -Calidad -Presencia -Entrega -Servicio -Etc. Proveedores más atractivos Precio Ilustrativo

16 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 16 Etapas de Negociación Caso Práctico

17 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 17 Recientemente A.T.Kearney utilizó diferentes métodos de negociación en un proyecto de Abastecimiento Estratégico para un importante empresa local Principales players del proyecto Base de proveedores que actualmente operan con la empresa Proveedores potenciales de gran presencia en el mercado Alta dirección de AT Kearney Gerente de proyecto Analista Alta dirección de la empresa Gerentes de área Supervisores Empresa AT KearneyProveedores

18 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 18 Diagnóstico preliminar de la situación actual Discusión de oportunidades de ahorros Cláusulas contractuales – Propuesta técnica y económica – Alcance del proyecto y cronograma – Garantías Diagnóstic o y Venta Inteligenci a de Mercado Estrategi a de Compra y de Negociac ión Negociaci ón con Proveedor es Baseline Monitoreo y Control 6 Participantes de la Negociación Alta dirección de AT Kearney Alta dirección de la empresa Empresa AT KearneyProveedores Tópicos de Negociación La negociación inicial tiene como objetivo definir las condiciones contractuales del proyecto

19 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 19 Relevamiento detallado de la información de compras –Volúmenes, montos, precios, especificaciones, cobertura geográfica, etc. Identificación de los perfiles de compra de cada familia Mapeo de procesos y especificaciones Participantes de la Negociación Nivel de análisis de AT Kearney Nivel gerencial de la empresa Empresa AT KearneyProveedores Tópicos de Negociación Diagnóstic o y Venta Inteligenci a de Mercado Estrategia de Compra y de Negociaci ón Negociaci ón con Proveedor es Baseline Monitoreo y Control 6 En una segunda etapa de define el Baseline a ser utilizado en la medición de los ahorros

20 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 20 Características de la base actual de proveedores – Volumen/monto de compra – Perfil de los proveedores Acuerdo de los potenciales proveedores existentes en el mercado Consenso de los proveedores a invitar, tanto actuales como nuevos Diagnóstic o y Venta Inteligenci a de Mercado Estrategi a de Compra y de Negociac ión Negociaci ón con Proveedor es Baseline Monitoreo y Control 6 Tópicos de NegociaciónParticipantes de la Negociación Nivel de análisis de AT Kearney Nivel gerencial de la empresa Proveedores actuales y nuevos Empresa AT KearneyProveedores Asimismo se determinaron los proveedores actuales y potenciales a invitar

21 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 21 Definición, análisis y consenso sobre los resultados de la Solicitud de Cotización (RFQ) Elección de la alternativa estratégica más adecuada a las condiciones de la empresa y del mercado Selección de las mejores ofertas desde el punto de vista técnico y comercial Diagnóstic o y Venta Inteligenci a de Mercado Estrategi a de Compra y de Negociac ión Negociaci ón con Proveedor es Baseline Monitoreo y Control 6 Tópicos de NegociaciónParticipantes de la Negociación Nivel de análisis de AT Kearney Nivel gerencial de la empresa Proveedores actuales y nuevos Empresa AT KearneyProveedores La estrategia de compra y de negociación es definida antes de negociar con los proveedores

22 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 22 La definición de objetivos de los principales criterios a negociar favorecen el proceso de negociación Si el objetivo necesitado no es conseguido (LAA), el alternativo es elegido (BATNA) Deseado Reducción de costo actual del 20% Capacidad de cumplir el 100% de las necesidades con personal propio Localización de candidatos dentro de las 24 horas Precio fijo por 2 años Reporte mensual MDO Most Desired Output Pronosticado Reducción de costo actual del 12% Capacidad cumplir el 80% de las necesidades con personal propio NORM Expected Outcome Necesitado Reducción de costo actual del 7% Capacidad cumplir el 60% de las necesidades con personal propio LAA Least Acceptable Agreement Alternativo Continuar con el acuerdo actual con los proveedores potenciales sin acuerdo a largo plazo Materializar los ahorros cotizados en todos los proveedores BATNA Best Alternative To Negotiated Agreement

23 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 23 Diseño y consenso de la estrategia de negociación a seguir Selección final de proveedores como resultado de la negociación Diseño y acuerdo de un plan de implementación de alto nivel Consenso sobre los ahorros identificados con la alta dirección y el nivel gerencial de la empresa Alta dirección de AT Kearney Alta dirección y nivel gerencial de la empresa Proveedores actuales y nuevos El objetivo de la negociación con los proveedores es definir los detalles del contrato Diagnóstic o y Venta Inteligenci a de Mercado Estrategi a de Compra y de Negociac ión Negociaci ón con Proveedor es Baseline Monitoreo y Control 6 Tópicos de NegociaciónParticipantes de la Negociación Empresa AT KearneyProvee- dores

24 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 24 Las sesiones de negociación deben seguir una secuencia predefinida Cierre Análisis de las propuestas Presen- taciones Comienzo Presentación de los participantes Establecimiento de: –Objetivos de la reunión –Agenda y tiempos –Reglas de juego Breve descripción de la situación Definición de la situación actual del proceso de Abastecimiento Estratégico Descripción del proveedor (si aplica) –Empresa, productos, capacidades, etc. Presentación de la propuesta de la otra parte Clarificación de dudas técnicas y comerciales Comunicación de la posición propia a negociar Evaluar la respuesta y flexibilidad de la otra parte Enfatizar las áreas de acuerdo Introducir la metodología de resolución de conflictos en los puntos de desacuerdo Focalizar en los problemas, no en las personas Trabajar solamente sobre los problemas que puedan ser resueltos durante la sesión Documente los principales puntos de la reunión –Acuerdos –Open issues Defina los pasos a seguir, con responsables y fechas Utilice la agenda y documentación preparada! Problem Solving

25 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 25 Las sesiones de negociación deben conducirse a nivel profesional, manteniendo el control y la documentación adecuada Profesionalismo Ser puntual y permanecer durante toda la reunión Traer toda la documentación necesaria Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunión Control de la reunión Seguir la agenda de la reunión controlando los tiempos Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular mensajes si fuese necesario Designar un líder de la negociación que monitora y maneje el comportamiento del equipo Utilizar la opción cuarto intermediocuando sea apropiado –Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva información recibida –Acordar planes de acción y mensajes de feedbackantes de compartirlos con la otra parte Profesionalismo Ser puntual y permanecer durante toda la reunión Traer toda la documentación necesaria Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunión Control de la reunión Seguir la agenda de la reunión controlando los tiempos Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular mensajes si fuese necesario Designar un líder de la negociación que monitora y maneje el comportamiento del equipo Utilizar la opción cuarto intermediocuando sea apropiado –Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva información recibida –Acordar planes de acción y mensajes de feedbackantes de compartirlos con la otra parte

26 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 26 Tópicos de Negociación Definición del plan de implementación (puede tener apoyo de AT Kearney) Comunicación vertical y horizontal de los cambios necesarios a todos los departamentos involucrados en el proceso Comienzo de las operaciones con los proveedores resultantes Participantes de la Negociación Proveedores actuales y nuevos Alta dirección y nivel gerencial de la empresa Diagnóstic o y Venta Inteligenci a de Mercado Estrategi a de Compra y Negociaci ón Negociaci ón con Proveedor es Baseline Monitoreo y Control 6 La materialización de los ahorros, en general, es llevada a cabo directamente por el empresa Empresa AT KearneyProveedores

27 A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 27 Conclusiones Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivo principal de la negociación durante el proceso de venta Diferentes negociaciones del tipo WIN-WIN son realizadas en el transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrátegico Una negociación final con los proveedores actuales y la incorporación de nuevos proveedores permiten mantener una base de abastecimiento saludable Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivo principal de la negociación durante el proceso de venta Diferentes negociaciones del tipo WIN-WIN son realizadas en el transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrátegico Una negociación final con los proveedores actuales y la incorporación de nuevos proveedores permiten mantener una base de abastecimiento saludable Cada negociación es diferente – Es necesario tener presente los objetivos, incentivos y mínimos aceptables de cada uno de los players antes comenzar la sesión


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