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La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO

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Presentación del tema: "La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO"— Transcripción de la presentación:

1 La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO
Sebastián Alliani Gustavo Franchella Alejandro Gusis Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001

2 Agenda Introducción Metodología de Abastecimiento Estratégico
Etapas de Negociación - Caso Práctico Conclusiones

3 Introducción

4 Objetivos de la sesión Presentar y debatir diversos escenarios de negociación que suceden en proyectos de Abastecimiento Estratégico en los que participa A.T. Kearney

5 A.T. Kearney es una firma líder en consultoría de alto valor agregado
Facturación de US$ millones/año Fundada en 1926 66 oficinas en 35 países 4.000 consultores 2.000 proyectos por año 70% de repetición de clientes

6 Nuestras referencias en Abastecimiento Estratégico
ABB AMERITECH ARCO Bank of America Bell Canada BellSouth Bristol-Myers Squibb Chevron Deutsch Telekom EDS Eli Lilly Euro Disney Federal Express Fiat Ford France Telecom General Motors Hewlett Packard Kellogg Lucent Technologies Nabisco Sears Sprint Swiss Telecom Telefonica Telia Telstra United Airlines Volkswagen Telstra US$ 650 Millones “As you will see from all the commentary in the press and analysts, which you and your team led, are pretty much entirely responsible… So many thanks for the sensational efforts” Ziggy Switkowski, CEO, Telstra Bell South US$ 650 Millones “A.T. Kearney’s helped us achieve results that exceeded our highest expectations” Gary Forsee, Vice Chairman, Bell South Sears US$ 750 Millones “…in sharpest contrast… A.T. Kearney consultants helped engineer one of the most stunning corporate turnarounds in recent memory” Arthur Martinez, CEO, Sears (excerpt, review of Dangerous Company in Fortune, August 18, 1997) Bristol-Myers Squibb US$ 700 Millones “We have monumental goals for productivity improvements, purchasing is delivering now” Michael F. Mee, CFO, Bristol-Myers Squibb General Motors US$ 3500 Millones “A.T. Kearney is really the father of our global purchasing system.” “They are our achievement consultants” Jack Smith, CEO, GM

7 Metodología de Abastecimiento Estratégico

8 Objetivos del proceso de abastecimiento estratégico
El proceso de abastecimiento estratégico fue diseñado para apalancar la calidad y la competitividad vía abastecimientos Objetivos del proceso de abastecimiento estratégico T Q ? $ Estrategia Reducir costos significativamente Aumentar la competitividad, siempre buscando la calidad total y la integración con los mercados proveedores más competitivos Definir las estrategias de abastecimiento Transparencia de precios Fuerza de negociación

9 Metodología de abastecimiento estratégico Inteligencia de Mercado
La ejecución de un proyecto de abastecimiento estratégico se desarrolla en 5 etapas principales Diagnóstico y Venta Baseline Metodología de abastecimiento estratégico Identificación de oportunidades preliminares Determinación de presupuesto y cláusulas contractuales 1 Inteligencia de Mercado Relevamiento del perfil de las categorías de compra Determinación del gasto/inversión futura (Baseline) a trabajar 2 Estrategia de compra y de negociación Análisis del mercado proveedor actual y potencial Entendimiento de la dinámica del mercado 3 Negociación con proveedores Definición de la estrategia de compra Desarrollo de las tácticas y escenarios de cotización Elaboración, envío y análisis de los pedidos de cotización 4 Monitoreo y Control Conducción de las negociaciones con proveedores hasta el cierre Establecimiento de ahorros definitivos 5 Implementación de los acuerdos Establecimiento del sistema de seguimiento de erogaciones y ahorros Evaluación de desempeño de proveedores Ajuste de organización, procesos y sistemas 6 Alcance del Proyecto Fuente: Metodología de A.T. Kearney

10 Inicialmente se realiza un diagnóstico de la estrategia actual de aprovisionamiento del cliente...
Diagnostico y Venta Resultados esperados del diagnostico 1 Entendimiento de la estrategia de compras en la empresa con foco en los puntos fuertes y débiles Visión detallada de la estructura organizacional e interfaces con otras áreas de la empresa Entendimiento de relacionamiento de la empresa con sus proveedores y de los criterios de selección, validación y exclusión Nivel de control del proceso de compras Disponibilidad de datos y su utilización para toma de decisiones Estrategia de Compras 2 Organización de Compras Proceso de Aprovisiona-miento 4 5 Gestión de Proveedores Control de Compras 3 Gestión del conocimiento 6 Control de gestión 7 Las 7 dimensiones del aprovisionamiento

11 Ejemplo empresa minera Desglose del gasto total – “Baseline”
...en base al diagnostico se priorizan las categorías de compra según su impacto potencial Ejemplo empresa minera Desglose del gasto total – “Baseline” Altas . Equipo pesado Trabajos civiles Fletes 1ª ola Servicios IT Servicios profesionales Productos químicos Válvulas Ahorros potenciales Medias Servicios de seguridad Viajes Tubos Material eléctrico Seguros. Medidores Sistemas de control 3ª ola Repuestos de auxilio Hardware Mktg directo 2ª ola Servicios Marketing Telecomunicaciones Embalaje Mnt. eq. Telecom Combustible Bombas Limpieza Software Bajas Baja Media Alta Facilidad de implementación Valor de la categoría de compras

12 Proceso Actual de Compras
Mediante entrevistas con ejecutivos clave y análisis de información disponible, definimos los factores clave por familia de compra Baseline Volumen Precios/Costos Especificaciones Por unidad de negocio Por ubicación Tendencias ... Precio Tendencias Estructura de costos y cadena de valor Costos de tenencia Funcionales Diseño Calidad Servicio Estandarización Perfil Básico de la Familia Proceso Actual de Compras Restricciones Centralizado vs. Descentralizado Punto de pedido Evaluación de proveedores Negociación Toma de decisiones ... Autoimpuestas Requerimiento de comprar dentro del grupo Proveedores preferenciales Gubernamentales Legales Fuente: Metodología A.T. Kearney

13 A través de metodologías específicas se analizan las dinámicas del mercado proveedor
Inteligencia de mercado Ilustrativo Tareas Colección de información detallada de proveedores Generar lista larga de proveedores potenciales Crear, enviar y analizar RFI(*) Desarrollar criterios de calificación Screening de proveedores potenciales vs. Criterios Entregables RFI y su análisis Lista proveedores segmentados por capacidad Criterios de calificación de proveedores Lista corta de proveedores para el RFQ Proveedores conocidos y nuevos Validación vía telefónica/fax Nombre empresa Dirección Teléfono Fax/ Contacto comercial Gama macro de productos Validación Proveedores validados Long list RFI* Nota: (*) se evaluará la necesidad de trabajar con RFI o con un capítulo técnico dentro del RFQ

14 Definido el baseline y abordado el mercado proveedor, definimos la estrategia de compra y de negociación Estrategia de compra y de negociación Explotar poder de compra Orientación comercial Crear ventaja competitiva Orientación técnica Reducción del número de proveedores Consolidación de las compras Redistribución volumen entre proveedores Agrupación con otras familias de compra Estandarización/ Normalización, simplificando la complejidad de las compras Productos sustitutivos Optimización de los costos asociados al ciclo de vida Concentración de volumen Abastecimiento Estratégico Mejora en especificaciones de productos Evaluación de mejor precio Mejora en procesos conjuntos Reestructurar relaciones Global Definición de la estrategia Envío y recepción de Solicitudes de Cotización Análisis y Selección de mejores ofertas Reingeniería conjunta con el proveedor Integración logística I+D conjunto Compartir las mejoras en productividad Lanzar amenaza creíble Renegociar precios Desglosar el producto del servicio Desarrollar nuevos proveedores Expandir el ámbito geográfico Agrupación con otros negocios Establecer alianzas estratégicas Desarrollar proveedores clave Aliarse con otros compradores Desarrollar la cadena integrada de aprovisionamiento

15 Negociación con proveedores Proveedores más atractivos
Finalmente se conducen las distintas rondas de negociaciones para definir la lista definitiva de proveedores Negociación con proveedores Tareas Desarrollar estrategias de negociación Objetivos del equipo y roles Identificar objetivos proveedores y mensajes principales Identificar palancas de negociación Conducir rondas de negociaciones Seleccionar proveedores Identificar ahorros Entregables Ofertas formales Recomendación de proveedores, cambios y acuerdos necesarios Plan de implementación de alto nivel Ilustrativo Alta Proveedores más atractivos Performance Calidad Presencia Entrega Servicio Etc. Baja Bajo Alto Precio Posicionamiento del proveedor

16 Etapas de Negociación Caso Práctico

17 Principales players del proyecto
Recientemente A.T.Kearney utilizó diferentes métodos de negociación en un proyecto de Abastecimiento Estratégico para un importante empresa local Principales players del proyecto Alta dirección de la empresa Gerentes de área Supervisores Empresa Alta dirección de AT Kearney Gerente de proyecto Analista Base de proveedores que actualmente operan con la empresa Proveedores potenciales de gran presencia en el mercado AT Kearney Proveedores

18 La negociación inicial tiene como objetivo definir las condiciones contractuales del proyecto
1 2 3 4 5 6 Diagnóstico y Venta Baseline Inteligencia de Mercado Estrategia de Compra y de Negociación Negociación con Proveedores Monitoreo y Control Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación Diagnóstico preliminar de la situación actual Discusión de oportunidades de ahorros Cláusulas contractuales Propuesta técnica y económica Alcance del proyecto y cronograma Garantías Alta dirección de AT Kearney Alta dirección de la empresa Empresa AT Kearney Proveedores

19 En una segunda etapa de define el “Baseline” a ser utilizado en la medición de los ahorros
1 2 3 4 5 6 Diagnóstico y Venta Baseline Inteligencia de Mercado Estrategia de Compra y de Negociación Negociación con Proveedores Monitoreo y Control Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación Relevamiento detallado de la información de compras Volúmenes, montos, precios, especificaciones, cobertura geográfica, etc. Identificación de los perfiles de compra de cada familia Mapeo de procesos y especificaciones Nivel de análisis de AT Kearney Nivel gerencial de la empresa Empresa AT Kearney Proveedores

20 Asimismo se determinaron los proveedores actuales y potenciales a invitar
1 2 3 4 5 6 Diagnóstico y Venta Baseline Inteligencia de Mercado Estrategia de Compra y de Negociación Negociación con Proveedores Monitoreo y Control Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación Características de la base actual de proveedores Volumen/monto de compra Perfil de los proveedores Acuerdo de los potenciales proveedores existentes en el mercado Consenso de los proveedores a invitar, tanto actuales como nuevos Nivel gerencial de la empresa Empresa AT Kearney Proveedores Nivel de análisis de AT Kearney Proveedores actuales y nuevos

21 La estrategia de compra y de negociación es definida antes de negociar con los proveedores
1 2 3 4 5 6 Diagnóstico y Venta Baseline Inteligencia de Mercado Estrategia de Compra y de Negociación Negociación con Proveedores Monitoreo y Control Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación Definición, análisis y consenso sobre los resultados de la Solicitud de Cotización (RFQ) Elección de la alternativa estratégica más adecuada a las condiciones de la empresa y del mercado Selección de las mejores ofertas desde el punto de vista técnico y comercial Nivel de análisis de AT Kearney Nivel gerencial de la empresa Proveedores actuales y nuevos Empresa AT Kearney Proveedores

22 La definición de objetivos de los principales criterios a negociar favorecen el proceso de negociación “Deseado” “Pronosticado” “Necesitado” “Alternativo” Reducción de costo actual del 20% Capacidad de cumplir el 100% de las necesidades con personal propio Localización de candidatos dentro de las 24 horas Precio fijo por 2 años Reporte mensual Reducción de costo actual del 12% Capacidad cumplir el 80% de las necesidades con personal propio ... ...... Reducción de costo actual del 7% Capacidad cumplir el 60% de las necesidades con personal propio .... ...... Continuar con el acuerdo actual con los proveedores potenciales sin acuerdo a largo plazo Materializar los ahorros cotizados en todos los proveedores MDO Most Desired Output NORM Expected Outcome LAA Least Acceptable Agreement BATNA Best Alternative To Negotiated Agreement Si el objetivo “necesitado” no es conseguido (LAA), el “alternativo” es elegido (BATNA)

23 El objetivo de la negociación con los proveedores es definir los detalles del contrato
1 2 3 4 5 6 Diagnóstico y Venta Baseline Inteligencia de Mercado Estrategia de Compra y de Negociación Negociación con Proveedores Monitoreo y Control Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación Diseño y consenso de la estrategia de negociación a seguir Selección final de proveedores como resultado de la negociación Diseño y acuerdo de un plan de implementación de alto nivel Consenso sobre los ahorros identificados con la alta dirección y el nivel gerencial de la empresa Alta dirección y nivel gerencial de la empresa Empresa AT Kearney Provee-dores Alta dirección de AT Kearney Proveedores actuales y nuevos

24 Las sesiones de negociación deben seguir una secuencia predefinida
Problem Solving Comienzo Presen- taciones Análisis de las propuestas Cierre Presentación de los participantes Establecimiento de: Objetivos de la reunión Agenda y tiempos Reglas de juego Breve descripción de la situación Definición de la situación actual del proceso de Abastecimiento Estratégico Descripción del proveedor (si aplica) Empresa, productos, capacidades, etc. Presentación de la propuesta de la otra parte Clarificación de dudas técnicas y comerciales Comunicación de la posición propia a negociar Evaluar la respuesta y flexibilidad de la otra parte Enfatizar las áreas de acuerdo Introducir la metodología de resolución de conflictos en los puntos de desacuerdo Focalizar en los problemas, no en las personas Trabajar solamente sobre los problemas que puedan ser resueltos durante la sesión Documente los principales puntos de la reunión Acuerdos Open issues Defina los pasos a seguir, con responsables y fechas Utilice la agenda y documentación preparada!

25 Las sesiones de negociación deben conducirse a nivel profesional, manteniendo el control y la documentación adecuada Profesionalismo Ser puntual y permanecer durante toda la reunión Traer toda la documentación necesaria Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunión Control de la reunión Seguir la agenda de la reunión controlando los tiempos Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular mensajes si fuese necesario Designar un líder de la negociación que monitora y maneje el comportamiento del equipo Utilizar la opción “cuarto intermedio”cuando sea apropiado Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva información recibida Acordar planes de acción y mensajes de “feedback”antes de compartirlos con la otra parte

26 La materialización de los ahorros, en general, es llevada a cabo directamente por el empresa
1 2 3 4 5 6 Diagnóstico y Venta Baseline Inteligencia de Mercado Estrategia de Compra y Negociación Negociación con Proveedores Monitoreo y Control Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación Definición del plan de implementación (puede tener apoyo de AT Kearney) Comunicación vertical y horizontal de los cambios necesarios a todos los departamentos involucrados en el proceso Comienzo de las operaciones con los proveedores resultantes Alta dirección y nivel gerencial de la empresa Empresa AT Kearney Proveedores Proveedores actuales y nuevos

27 Conclusiones Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivo principal de la negociación durante el proceso de venta Diferentes negociaciones del tipo “WIN-WIN” son realizadas en el transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrátegico Una negociación final con los proveedores actuales y la incorporación de nuevos proveedores permiten mantener una base de abastecimiento “saludable” Cada negociación es diferente – Es necesario tener presente los objetivos, incentivos y mínimos aceptables de cada uno de los players antes comenzar la sesión


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