Direccionamiento Estratégico Negocio Cárnico Colombia

Presentación del tema: "Direccionamiento Estratégico Negocio Cárnico Colombia"— Transcripción de la presentación:

1 Direccionamiento Estratégico Negocio Cárnico Colombia
Negocio Cárnico Colombia Otros temas : 1. Retos de sostenibilidad en balance entre  lo económico, ambiental y social 2. Las eficiencias también son sostenibilidad 3. Necesidad de desarrollar adaptabilidad en nuestra gente para comprender y vivir los cambios

2 ¡Bienvenidos! Importancia del espacio:
Saludo, se resalta la importancia del espacio y su significado, "Presentar los logros y la estrategia para tener alineación y enfoque para conectar con nuestro día a día" Año 2015 de buenos logros y 2016 con grandes retos y oportunidades

3 1 Logros 2015

4 Entorno 2015 A nivel internacional se presentó un menor crecimiento económico, muy impactado por los bajos precios del Petróleo y otras materias primas. Presiones alcistas sobre la tasa de cambio. Aumento del dólar en ,6%. Variación del Índice de precios al consumidor – IPC – en niveles superiores 6,77%. Alimentos fue uno de los grupos con mayor incremento, aumentando 10,85%.. Menores expectativas de crecimiento económico. PIB Colombia 2015 estimado en 3%, últimos 3 años entre 4% y 5%. Colombia 2016 Perspectivas retadoras desde los fundamentales macroeconómicos: Presiones fiscales por reforma tributaria, menor crecimiento económico, incremento en precios por mayores presiones en costos. Cambio en hábitos del consumidor buscando alimentos más saludables y mejor relación precio beneficio. Las empresas buscarán ser más eficientes y competitivas para permanecer en el mercado. 2015 INTERNACIONAL: Incertidumbre generalizada a nivel mundial por el bajo crecimiento de las grandes economías; Estados Unidos y la zona euro en lenta recuperación, y China en desaceleración, generaron menor demanda de materias primas de los países emergentes y le inyectaron presión al crecimiento económico mundial. Precio internacional del Petróleo en niveles mínimos. Cierre USD/Barril, lo que representa una perdida de valor de 29,7% con respecto al 2014 COLOMBIA Tasa de cambio en constante aumento debido a la menor dinámica mundial y los bajos precios del petróleo. Incremento del dólar con respecto al peso 31,6%. IPC en niveles superiores 6,77%, impactado por devaluación y fenómeno del niño. 2016 Macroeconómicos: será muy retador y no será fácil en términos de rentabilidad. “A la presión del petróleo y del dólar se suman unas finanzas públicas cada vez más enredadas y la incertidumbre por una nueva reforma tributaria”. Cambio en hábitos del consumidor buscando alimentos más saludables y mejor relación precio beneficio, lanzamiento productos: Nuevo empaque de Pietran, avance en ajuste de perfil nutricional y avances en investigación Las empresas buscarán ser más eficientes y competitivas para permanecer en el mercado: Producto terminado importado vs Nacionales, empresas mas livianas, foco en iniciativas que generan valor en el corto plazo.

5 ROIC Ventas 18% vs >15% 1´530.100 vs 1´538.500 EVA Margen EBITDA
Resultados Colombia Meta 18% vs >15% ROIC Puntos porcentuales con respecto a la meta +3 Meta 1´ vs 1´ 99,5% Ventas MM COP Nov. 2015 Cumplimiento con respecto a la meta Meta vs EVA Cumplimiento con respecto a la meta 90,6% MM COP Meta 11,3% vs 12,1% Margen EBITDA Crecimiento en Ventas 15/14 7,7% 1. Ventas: nivel promocional del 4% vs 6% que teníamos de meta, con un MB% de 31,4% , 170 pbs mejor que el año anterior 2. Gastos: Plan de productividad por $ en gastos controlables y proyectos, que absorbieron los gastos adicionales $7.859 3. Costos: Incrementos de costos de consumo de MPC 2,5% vs  9.2% del costo total, absorbiendo los sobrecostos de otros materiales. Buena ejecución de la MOD que crece menos que el incremento salarial esto refleja alta productividad  4. Capital de Trabajo: Aumento de días de financiación del capital de trabajo en 2 días por renegociación de condiciones de pago con proveedores 5. EBITDA:  Refleja la eficiencia en costos de materiales y gastos por $  (Efecto TRM $ vs Desv EBITDA $27.000) 6. ROIC: 300 pbs sobre la Meta reflejan un buen uso de los activos EBITDA %Crecimiento respecto al 2014 MM COP -5,0%

6 Línea base ajustada de acuerdo con los lineamientos Grupo
Logros 2015 Desde el mercado Salud de marca Resultados superiores a la meta del NC: 69,5% vs 67,4% meta (Zenú, Ranchera y Pietrán) Participación de mercado (Val) Carnes frías 2015 Nielsen Plan Nutricional* Ventas innovación $ MM vs $ MM Cumplimiento 125% de la meta 22,6% Ventas 2015 productos lanzados últimos 3años Se avanza en el ajuste voluntario del perfil nutricional de nuestros productos: reducción de nitritos y sodio. Portafolio Ajustado 36% Línea base ajustada de acuerdo con los lineamientos Grupo Fortalecimiento propuesta de valor (consumidor/clientes) y Relacionamiento con Consumidor/clientes) que se ve reflejada en: 1) Gráfica de participación Carnes frías Crecimiento del Negocio por encima de la categoría y de la canasta de Alimentos (Fuente: Nielsen) CARNES FRÍAS Vol 1,1 % y Val 7,1%-Canasta alimentos: Vol 0,0 % y Val 7,4%. Zenú marca líder con crecimientos más del doble de la categoría: Carnes Frías : Vol 1,1 % y Val 7,1 % y ZENU: Vol 7,2 % y Val 14,3 % Congelados, Participación de mercado (Val) 35% vs 35% meta y Larga Vida, Participación de mercado (Val) 91,7% vs 89% meta, ambos crecieron por encimad e la categoría Continuamos con el liderazgo del mercado, con crecimientos por encima de la categoría: Larga Vida: Vol 2,7% y Val 7,7%, NC: Vol 8,1% y Val 10,2% Fortalecimiento de marca: se resalta: Desde la comunicación: Acercamiento a la comunidad de la marca Zenú a través del ciclismo. Fortalecimiento de Zenú como una marca multicategoría, cuenta con productos en las 3 categorías: carnes frías, congelados y Larga vida Mayor conexión con consumidor en medios digitales. Pietrán, nuevo empaque Ranchera, lanzamiento de productos – Chorizo Ranchera Rutas de innovación: Construcción de territorios de innovación para cada marca con mirada 2020. Optimización: Salida de Rica de la Costa y fortalecimiento de Zenú y Ranchera en esa región. 2) Salud de Marca Este indicador determina la capacidad que tienen nuestras marcas para ser compradas a partir del deseo que despiertan y los estímulos o barreras existentes en el mercado. Con este resultado positivo seguimos fortaleciéndonos como las marcas preferidas por el mercado:  Zenú se consolida como líder de las categorías  en las que participa. Rica y Cunit como las marcas defensoras focalizadas en las regiones de impacto, Cunit en la costa Atlántica y Rica en el resto del país. Ranchera con una propuesta de valor basado en experiencia y sabor gratificante. Pietrán como la marca especializada en el cuidado de la alimentación promoviendo hábitos de vida saludable. 3) Plan Nutricional, Se avanza en el ajuste voluntario del perfil nutricional de nuestros productos. En el 2015 se redujo un 18,5% el contenido de nitritos y el 2,3% de sodio, que son 76 ton menos de sal. Barra Verde- meta con línea base 2013, Barra Azul: Real y Barra Naranja: Nueva línea base ajustad con directriz de Grupo (Eliminar refenrecias de la lineabase: Promociones , In and Out y Temporadas) La evolución de los conceptos de alimentación, las nuevas leyes en nuestro país y comunicados de organismos internacionales exigen que nuestros productos tengan un mejor perfil nutricional. 4)Ventas de innovación, se resalta la excelente aceptación del mercado al cambio de tecnología de empaque de Pietrán, logrando diferenciación versus las otras marcas y relevancia para el consumidor, potenciando la propuesta de valor de saludable y Premium. Logros Innovación 2015: ETAPA 0 se fortaleció como mecanismo para descubrir nuevas ideas PROSPECTIVA, herramienta integrada en el proceso de planeación del Negocio INTELIGENCIA DE MERCADOS, proceso revisado para entender las variables del mercado VIAJE VIP, una forma diferente de presentar la transformación del Negocio PREMIO A INVESTIGACIÓN, 1° y 3° Puesto en la quinta edición del Premio a la Investigación del Grupo Nutresa con los trabajos: Modelamiento de procesos térmicos y Mejoramiento de la dureza de la carne de res, respectivamente. GESTIÓN POR PROCESOS, una forma innovadora de ver la gestión del Negocio. TERRITORIOS DE INNOVACIÓN, para las marcas GO TO MARKET, seguimos entendiendo canales cada vez más retadores VENTAS DE CARNES FRESCAS, explorando opciones

7 Desde el mercado Nivel de Lealtad Nivel de Satisfacción
Logros 2015 Desde el mercado %Ventas por Canal 2015 *Alternos: Compra directa, puntos de venta, food service *Comercializados: Novaventa, Comercial Nutresa y La Recetta Nivel de Lealtad 2014 2015 Modelo Go To Market, segmentación por: Necesidad, Potencial y Valor Nivel de Satisfacción 2014 2015 Fortalecimiento propuesta de valor (consumidor/clientes) y Relacionamiento con Consumidor/clientes) que se ve reflejada en: 1) Nivel de Satisfacción:   Indicador que mide la excelencia en servicio prestada a los clientes. Mide el cumplimiento de la propuesta de valor ofrecida a los clientes. Indicador corto plazo. Aspectos resaltados por el Cliente: Cumplimiento en la entrega, calidad el producto y modelo de atención. 2) Nivel de Lealtad:  Indicador que mide la excelencia en la propuesta de valor  ofrecida a los clientes “fidelización”. Clientes comprando productos o servicios una y otra vez porque les gusta, repetición de compra. Indicador Largo Plazo. Aspectos resaltados por el Cliente: Fortalecimiento de las marcas y propuesta de valor ganadora 3) Gráfica muestra la participación de los canales en las ventas totales del negocio en 20015 4) Modelo Go To Market, para todos los canales: Segmentación multidimensional Necesidades: Arboles de decisión (por canal) Potencial: Modelo basado en Potencial del Cliente / Venta efectiva Valor: Tamaño de clientes con base en costos Distribución numérica, Real 73% Meta 72% (a noviembre) Fuente Nielsen Numero de clientes a los que llegamos con nuestro producto Incorporación de Carnes Frescas al modelo comercial Helados y Jugos: Ventas totales $ MM, crec 13% 2015 vs Reducción costo por servir, ,4% vs ,3% Distribución Numérica 73% vs 72% meta Fuente Nielsen

8 Desde el abastecimiento
Logros 2015 Desde el abastecimiento Abastecimiento de Materias Primas Cárnicas Fortalecimiento abastecimiento propio Sustitución de MPC importada Desarrollo proveedores nacionales Cerdo Reemplazo de las importaciones por compra en el mercado nacional, con una composición de: 36% importado, 34% nacional y 30% propio Res Sacrificamos reses de integración en el año, lo que corresponde al 31% en toneladas y 22% en valores Mas o menos el 80% de la composición de nuestra Materia Prima es importada entre material prima cárnica, no cárnica y material de empaque. 1) El Cerdo se logro importar menos y consumir mas cerdo nacional u propio. Disminuyendo el impacto dólar 2) En Res, se lograron beneficios de la integración y logramos consumirlo. Con el corte compensado, se consumo corte industrial para nuestros productos y venta de cortes comerciales o de valor, se incremento el volumen de estas ventas 20% versus 2014, además se exporto un contenedor como parte de la estrategia. 3) En Pollo, desarrollamos proveedores nacional para que cumplieran nuestros requisitos exigidos por nuestros productos y compramos mas nacional, disminuyendo el impacto dólar 4) En Pavo, la situación fue difícil por la fiebre Aviar, poca oferta. Su costo fue alto y logramos buscar otros proveedores en Perú Pollo Desarrollo de proveedores nacionales para sustituir importaciones. 45% importado y 55% nacional. Pavo Fortalecimiento del mercado peruano para enfrentar crisis de la influenza aviar en USA Uso compensado de materiales de pavo

9 Nivel de Servicio y Pedido Perfecto
Logros 2015 Desde las operaciones Nivel de servicio Meta 97,3% vs 95,5% 1,2 PP vs 2014 Real 2015 Pedido Perfecto 2,2 PP vs 2014 Meta 85,5% vs 83,6% Real 2015 Mejoramos nuestro Nivel de Servicio y Pedido Perfecto Inversión Productividad Incremento del De 49,9 a 50,2 Kg/Hora 0,6%Hombre Infraestructura $ MM CAPEX 2,8% sobre las ventas 1) Nivel de servicio y pedido perfecto se vieron impactados positivamente por el desarrollo del Proyecto PVO, en el cual se resalta: Implementación del nuevo modelo de reaprovisionamiento origen Medellín NS Promedio 98,6%. Mejorando la utilidad directa en $1.542MM. Reducción del Inventario PT alrededor de 14% ($5.800MM) Modelo de Escenarios Valorizados calibrado y aplicado a casos puntuales como cosecha de frijol con ahorros reales de $400MM Medición y visibilidad del indicador de Pedido Perfecto 2) Inversión Se habilito la infraestructura asociada a:   Cedis Barranquilla, Bogotá y Envigado Jamones y Especiales en Medellín Alistamiento de MPC de Bogotá Intervención de capacidad de Frío en Barranquilla Caloto, PTAR (Planta de Tratamiento de Aguas Residuales), Alistamiento MPC y Aire Acondicionado restaurante 3) Productividad: Colombia 2015 Real:50,2% kg/hH, Meta: 50 Kg/hH, 2014 :49,9 Kg/hH En resumen todas las plantas presentan un crecimiento debido a: La reducción de los Lead Times; Control de horas de horas extras; Flexibilidad en la administración de los recursos (turnos de trabajo, obras de infraestructura, planes de mantenimiento), Adecuada secuenciación de las líneas de producción.   Sin embargo la planta de Medellín presenta un decrecimiento del 6% debido a intervenciones tecnológicas de las líneas y la implementación del modelo de reaprovisionamiento. Productividad Negocio: 2014: 43.4 Kg/hH; y ,3 Kg/hH. – Proyecto de Plan de Ventas y Operaciones - PVO Estamos logrando eficiencias que nos pueden llevar a no aumentar la productividad privilegiando las eficiencias globales de toda la Cadena de Suministro. El compromiso de los negocios con grupo es lograr un incremento interanual del 5% a partir del 2012; hoy el negocio debería estar en el 15% de crecimiento y hemos logrado el 16,7%. 4) Proyecto Transporte secundario - Seneca Bogotá: Buscando garantizar condiciones sostenibles en el transporte secundario, se sustituyó la operación anterior por la entrada de Operar, actualizando además los vehículos vía renting.   Las características de esta sustitución fueron: Se garantizó el trato adecuado con el proveedor del servicio anterior y las condiciones laborales de las personas que allí operaban. Se mantuvo el nivel de servicio de la Región Centro por encima de 95%. La Rotación del personal se ubico por debajo del 10%. Los siniestros se redujeron en 23%. La Pérdida de canastas en el Canal Tradicional se redujo en un 70%. Transporte secundario para el resto de País: Basados en logros en CeDi Bogotá, se está elaborando plan de intervención en la operación de transporte secundario para garantizar la sostenibilidad del mismo en el resto del país. Implementación nuevo modelo de distribución secundaria en Bogotá

10 3,70 vs 3,8 522 vs 524 Desde la sostenibilidad Dimensión Ambiental
Logros 2015 Desde la sostenibilidad Dimensión Ambiental Consumo de agua Mapeo de las iniciativas de ahorro dirigidas a los centros de trabajo con mayor impacto en las metas globales de ahorro de agua y energía. Sustitución de refrigerantes de impacto ambiental negativo Re certificación ISO en Planta Medellín (M3/Ton) Meta 3,70 vs 3,8 Consumo de energía Ahorro, buscando mejorar los indicadores de consumo de energía y agua Sustitución de refrigerantes, en Caloto, primera operación libre de freón, se reemplazó el freón en la operación industrial de Caloto por amoniaco y glicol, gases amigables que no tiene efecto invernadero y capa de ozono. Certificación en Medellín, que nos permite aprender para replicar, plan para las otras plantas. (Kwh/Ton) Meta 522 vs 524

11 7 3.523 Desde Aprendizaje Agenda de cambio $ 26.587Millones 132.781
Logros 2015 Desde Aprendizaje Éxitos Innovadores 453 vs 448 Real 2015 Meta Evolución de la accidentalidad Certificación OHSAS en planta Medellín Procesos diseñados 7 Agenda de cambio Transformación 3,80 vs 3,6 Otros Proyectos 3,70 vs 3,5 Real 2015 Meta $ Millones Inversión en calidad de vida y bienestar 2.184 Millones Inversión formación Accidentalidad: la madurez del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo en todas las sedes, se refleja en una disminución de la accidentalidad en frecuencia de eventos (cada cuanto se presentan) y severidad de los mismos (gravedad de los eventos). OHSAS: La homologación técnica de estándares y procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo en el negocio que permiten trazar y seguir un camino consistente y coherente en la implementación del sistema de gestión preventivo y que se evidencia en el nivel de madurez del riesgo laboral evaluado por la ARL SURA. La cultura de TPM en plantas, el trabajo de sus líderes los cuales demuestran un interés genuino por las personas, que facilita el desarrollo e implementación de prácticas con la gente en pro de la cultura del cuidado. Porque las certificaciones siempre inician por la planta Pedregal? La sede de Medellín cuenta con experiencia en certificaciones de diferentes sistemas de gestión, sumado al tamaño de la sede y a la cantidad de personas, que hacen que los aprendizajes sean mayores. 2) La inversión en calidad de vida y bienestar tiene tiene como alcance educación, alimentación, transporte empleados , recreación, deportes , acompañamiento a los empleados en momentos especiales ( muerte de un familiar, nacimiento de hijos, matrimonio, etc) 3) Éxitos Innovadores, continuamos con nuestro programa en el marco del modelo IMAGIX, definido por el Grupo desde hace 6 años. 1.097 ideas propuestas, 624 mejores ideas y 453 Éxitos Innovadores 4) Diseño de los siguientes procesos: Inteligencia de Mercado Gestión de Portafolio Diseño de Cadena de Suministro Planeación de Operaciones - PVO Gobernabilidad Tecnología de Información Procesos Humanos y Organizacionales Diseño del árbol de decisión Make vs Buy 5) Agenda de cambio, acompaña la transformación del Negocio Cárnico y logra excelentes resultados, la calificación máxima es 4 Resumir con el tema Cultura Cultura: es el conjunto de valores, creencias y principios que sirven como fundamento de su sistema gerencial, los cuales se ejemplifican y refuerzan en las prácticas gerenciales y conductas individuales. (Fuente: Daniel Denison/Tomado informe de cultura TRI) CULTURA: existe una cultura sólida, donde se resaltan: Cultura con un balance entre enfoques Una organización mas abierta al mundo Enfocada hacia el consumidor Con una mirada transversal del trabajo :Gestión por procesos Eficiencias globales sobre locales a través de PVO Equilibrio gente – resultados con enfoque en construcción colectiva y acuerdos Generación de sinergias por la integración con otras empresas del grupo. 3.523 Personas beneficiadas formación Horas de formación

12 Desde la eficiencia Planes de productividad por $11.600 MM
Logros 2015 Desde la eficiencia Planes de productividad por $ MM Disminución del índice promocional 4% vs 6% de meta y mejora de su rentabilidad Reducción de desguace en segundo semestre (S1: 1,05%, S2: 0,84%) Incrementos de costos de consumo de MPC 2,5% vs  9.2% del costo total El cambio en composición de compra, mitigó el impacto de la TRM: Cerdo, solo incrementando 2% Pollo, con un diferencial de precio del 20% nacional vs importado Incremento en el sacrificio de res propia en un 53%, con un menor costo, aproximado del 10% comparado con el mercado y un mayor aprovechamiento de las canales Plan de ahorro, por $ en gastos controlables y proyectos, que absorbieron los gastos adicionales $7.859 (ej marca Nurtesa, pricing, …) Índice promocional, Real 4% vs 6% Meta, resaltar que venimos de 8% 3) Desguace: ,94%, que equivale a $ MM de producto botado! Por diferentes causas siendo la mas destacada la devolución de clientes por diferentes razones, entre ellas no rotación, corta fecha, 4) Costos: Incrementos costos de consumo de MPC 2,5% vs  9.2% del costo total, absorbiendo los sobrecostos de otros materiales. Buena ejecución de la MOD que crece menos que el incremento salarial esto refleja alta productividad  Costo de Cerdo: 31%: Disminución porción importada de 46% a 34%. Aumento compra cerda nacional, por mejor precio y ampliando proveedores Costo Res: 18%. Reses sacrificada vs 15,000 en el Mayor aprovechamiento de la canal, generando mayores cortes finos Costo Pollo: 8% y Pavo: 2% 5) Estrategias de abastecimiento efectivas que permitieron minimizar los impactos adversos del entorno por: TRM, Influenza Aviar, amenaza abastecimiento por estrategia de Minerva y fenómeno del Niño Todos los resultados se reflejan en: EBITDA:  Refleja la eficiencia en costos de materiales y gastos por $  (Efecto trm $ vs Desv Ebitda $27.000) ROIC: 300 pbs sobre la Meta reflejan un buen uso de los activos Resumen de logros 2015 Buenos resultados financieros 2015, teniendo en cuenta un entorno macroeconómico de alta dificultad y condiciones adversas. Marcas fuertes y preferidas en el mercado, jalonando el crecimiento de las categorías donde participamos y consolidándonos como líderes Fortalecimiento de la relación con nuestros clientes, reflejada en niveles excelencia en los resultados de satisfacción y lealtad. Estrategias de abastecimiento efectivas que permitieron minimizar los impactos adversos del entorno logrando buen comportamiento del costo de materiales y la disponibilidad requerida Fortalecimiento de la cultura con énfasis en sus rasgos de orientación al mercado, gestión por procesos y alineación estratégica

13 Mapa Estratégico Colombia
Logros 2015 Mapa Estratégico Colombia Cierre capitulo de logros Cumplimos 23 de los 31 indicadores definidos Reforzar los logros presentados: Buenos resultados financieros 2015, teniendo en cuenta un entorno macroeconómico de alta dificultad y condiciones adversas. Marcas fuertes y preferidas en el mercado, jalonando el crecimiento de las categorías donde participamos y consolidándonos como lideres Fortalecimiento de la relación con nuestros clientes, reflejada en niveles excelencia en los resultados de satisfacción y lealtad. Estrategias de abastecimiento efectivas que permitieron minimizar los impactos adversos del entorno logrando buen comportamiento del costo de materiales y la disponibilidad requerida Fortalecimiento de la cultura con énfasis en sus rasgos de orientación al mercado, gestión por procesos y alineación estratégica

14 Espacio para hacer preguntas, responder las que se tenga conocimiento y las otras tomar nota para escalarlas, se definirá una estrategia para responderlas a todo el personal

15 2 Mapa y Plan Estratégico

16 Declaración Estratégica
Negocio Cárnico Colombia Direccionamiento Estratégico Lineamientos Grupo Misión y Visión “Ser líder de categorías de alimentos que requieran frío con marcas de alta reputación y la mejor relación precio beneficio” Declaración Estratégica Conocimiento del mercado y de las necesidades del consumidor Excelencia en la llegada al mercado Excelencia en la planeación y gestión de la cadena de suministro Capacidades 1) En el marco de los lineamientos, objetivos y mega de Grupo Nutresa, definimos nuestra estrategia 2) Declaración Estratégica Qué es? Es la definición de cómo esta se debe diferenciar en el mercado en el que compite. Es una posición elegida en el mercado, basada en una visión de sus propias capacidades y hacia donde le mercado se dirige. Definida desde 2013, delimita la cancha donde el Negocio quiere estar y le permite hacer escogencias y renuncias. Está basada en las capacidades medulares definidas. Define: “Ser líder de categorías de alimentos que requieran frío…” y el reto de lograrla a través de: “…marcas de alta reputación y la mejor relación precio beneficio” 3) Capacidades Una capacidad es la habilidad para producir resultados distintivos relevantes para un negocio de forma consistente y confiable, a través de la combinación exacta de procesos, herramientas, conocimientos, habilidades, organización y activos. La definición de un Sistema de Capacidades es fundamental para obtener el «derecho de ganar». Nuestro sistema de capacidades: Conocimiento del mercado y de las necesidades del consumidor, a través de: Marcas de alta reputación y atractivas, asequibles y disponibles Excelencia en la planeación y gestión de la cadena de suministro, entregar producto accesible en el punto de venta para el consumidor, a través de la eficiente (disponible para el consumidor con el mejor costo) en su actuación Excelencia en la llegada al mercado, ofreciendo rentabilidad en los puntos de venta y vender más en los actuales. Medulares

17 Mapa y Plan Estratégico
Direccionamiento Estratégico Colombia Mapa y Plan Estratégico Lineamientos Grupo Misión y Visión Mapa Estratégico Objetivo ¿Qué queremos lograr? IndicadorMeta Punto de llegada de cada objetivo en el periodo Plan Estratégico Proyectos y acciones que emprende el Negocio para lograr los objetivos propuestos 1) En el marco de los lineamientos, objetivos y mega de Grupo Nutresa, definimos nuestra estrategia 2) Mapa estratégico Importancia del mapa estratégico como herramienta de gestión que permite visualizar la estrategia del Negocio de manera simple y sencilla para comunicarla a la organización dando foco y alineación Recordar que hay dos perspectivas de gestión: Procesos y Aprendizaje y de resultado: Mercado y Financiera. 3) Indicadores Indicadores de Nivel 1 y de detalle esta en le mapa estratégico Indicadores de Nivel 2, asociados a las acciones o proyectos Indicadores de Nivel 3, asociados a los procesos Los indicadores tienen, Metas que alcanzables pero retadoras 4) Plan estratégico Refleja las prioridades para el desarrollo de la estrategia y cumplimiento de metas y objetivos definidos *Comercialización sin gestión de marcas. Helados incluye Postres **Es una alternativa de optimización de acuerdo a excedentes de materia prima desde el abastecimiento.

18 Retos Retos Negocio Cárnico Continuar fortaleciendo nuestras marcas, bajo el modelo de segmentación de acuerdo con las necesidades y características del consumidor. Seguir avanzando en el mejoramiento de perfiles nutricionales. Categorías más saludables y mejor percibidas. Continuar fortaleciendo la llegada al mercado, de acuerdo a la dinámica de los canales, eficiencias internas y la rentabilidad. Continuar implementando estrategias de abastecimiento eficientes para garantizar sostenibilidad, privilegiando la eficiencia global La innovación como apalancador del crecimiento y dinamismo de las categorías. Reducción del impacto ambiental de nuestras operaciones contribuyendo con el Desarrollo Sostenible. Gestionar la cultura requerida por el Negocio, fortaleciendo rasgos de innovación, sostenibilidad y adaptabilidad Incorporar el sistema de capacidades que apalancan la gestión por procesos y la sostenibilidad del Negocio Continuar con el fortalecimiento y posicionamiento de marcas en los segmentos de oportunidad según segmentación de Grupo Mejorar percepción de las categorías con el desarrollo de líneas investigación aplicada Abastecimiento de MPC flexible, sostenible, y desarrollo de proveedores y MPNC y material de empaque con desarrollo de investigación que exploren alternativas de reemplazo La innovación como apalancador del crecimiento y dinamismo de las categorías. Iniciativas ambientales de ahorro con foco en: energía, agua y residuos. Todo lo anterior apalancados en la gestión por procesos, el sistema de capacidades y la cultura

19 Direccionamiento Estratégico Colombia
Retos 2016 Foco en la Rentabilidad y búsqueda de eficiencias ante un entorno macroeconómico retador Continuar fortaleciendo el sistema de capacidades como ventaja competitiva del negocio Trabajar en la gestión por procesos para buscar eficiencias Este año debemos trabajar todos por la RENTABILIDAD para ello continuaremos desarrollando acciones y proyectos que nos ayudaran a buscar eficiencias Resaltar este mensaje: En la ejecución de la estrategia, que se hace a través de acciones o proyectos que incluyen la gestión por procesos y la transformación, no saldrán personas del Negocio, las razones siguen siendo desempeño y valores, tal y como lo hemos hecho en cambios anteriores.

20 Mapa estratégico 2016 - 2020 Colombia
Generar valor EVA (MM) ROIC (%) EBITDA (%) Incrementar ventas en las operaciones actuales Maximizar el retorno del capital invertido Optimizar precios, costos y gastos Financiera Ventas (MM) Capex (MM) KTNO (días) Utilidad Directa (%) Lograr la preferencia de nuestras marcas y categorías por medio de propuestas de valor diferenciadas Garantizar que las categorías y marcas tengan una amplia distribución y sean rentables para el cliente/canal Mercado Participación Mercado CF,PL y LVC (%) Índice Salud Marca Zenú+Ranchera+Pietran (%) Nivel de Lealtad Nivel de Satisfacción Innovación Efectiva y Desarrollo Sostenible Asegurar una efectiva gestión de marcas a partir de un conocimiento profundo del mercado Garantizar una excelente llegada al mercado Abastecer el mercado de manera eficiente a partir de la excelencia en la planeación y gestión de la Cadena de Suministro Procesos Buscando ser más eficientes y tener un foco mas claro y sencillo de comunicar hemos simplificado nuestros objetivos e indicadores Se reducen indicadores por objetivos, favoreciendo foco en la gestión y seguimiento con indicadores mas transversales Hay indicadores nuevos: Nivel de lealtad, mide aspectos de percepción de nuestra categoría relacionada con la lealtad de nuestros clientes, se viene midiendo desde 2014, indicador más exigente que el nivel de satisfacción Inversión al mercado: hacer seguimiento a la optimización de la inversión Utilidad directa canales, enfocarnos en los canales cuidado tanto la rentabilidad para el canal como nuestra utilidad y poder gestionar diferenciadamente cada canal/cliente. Clima Laboral, se mide cada dos año, se medirá en el 2016 Transformación cultural, se midió en el 2015, se mide cada dos años Nivel de Liderazgo, se medirá para Gerentes y Directores Inversión al mercado (%) Utilidad canales directos (%) Pedido Perfecto (%) Inventario (días) Tener gente competente y comprometida Tener una organización competitiva y adaptable Aprendizaje Accidentalidad (%) Nivel liderazgo (%) Clima laboral (%) Transformación Cultural Éxitos Innovadores (#)

21 Plan Estratégico 2016 - 2020 Procesos
Mapa y Plan Estratégico Plan Estratégico Asegurar una efectiva gestión de marcas a partir de un conocimiento profundo del mercado Procesos Perspectiva  Indicador Real 2015 Meta Mercado SOM 73,5% >=70,0% Salud Marca 69,5% >=68,0% Procesos Inversión al mercado 6,0% Acciones Gestionar estratégicamente los Precios (Mercurio). Mejorar percepción de las categorías. (Líneas de investigación y ajustes en perfiles nutricionales). Identificar alternativas para llegar al mercado con productos asequibles en la categoría de Platos Listos Continuaremos Fortalecimiento e incrementar el capital de Marca: Continuar la estrategia de comunicación e inversión de marca al mercado Innovación efectiva, en producto habrá noticias para: las marcas del negocio, recordar innovaciones 2015 y en la cadena de valor innovamos desde la gestión por procesos, el modelo de negocio (Make vs Buy). Objetivo 1: Asegurar una efectiva gestión de marcas a partir de un conocimiento profundo del mercado, se implementarán tres acciones: 1) Acción: Gestionar estratégicamente los precios (Proyecto Mercurio – Pricing): continuar definiendo los precios estratégicamente apoyados con una metodología construida y definida por un consultor para todo el Grupo 2) Acción: Mejorar percepción de las categorías. (Líneas de investigación y ajustes en perfiles nutricionales), que nos permite ajustar nuestro perfil nutricional con las exigencias de las regulaciones, bajando Nitritos, sodio y grasas y además lanzando productos y noticias al mercado 3) Acción: Identificar alternativas de llegar al mercado con productos asequibles en la categoría de Platos Preparados, continuaremos entendiendo esta categoría y poder entregar productos valorados por nuestro consumidor/cliente

22 Garantizar una excelente llegada al mercado
Mapa y Plan Estratégico Plan Estratégico Garantizar una excelente llegada al mercado Procesos Perspectiva  Indicador Real 2015 Meta Mercado Satisfacción 88,7 >= 85,5 Lealtad 73,1 >= 72 Procesos Utilidad directa canales - PD Acciones Implementar actualización del modelo GTM con alcance regional Proyectos Objetivo 2: Garantizar una excelente llegada al mercado, se implementarán en 1 acción y 3 proyectos: 1) Acción: Implementar actualización del modelo GTM con alcance regional, actualización del modelo GTM – Go To Market en tres regionales, en febrero se definen las 3 regionales de implementación. En 2017 se implementaría en las otras 4 regionales faltantes. Regionales: Bogotá, Barranquilla, Medellín, Cali, Pereira, Bucaramanga, Ibagué. Lo que nos ha tomado tiempo para comenzar es el ajuste del modelo, cuando se implemento GTM se hizo por canal hoy por la experiencia y los cambios en los canales hemos tomado la decisión de implementarla por Región, esto es todos los canales en una región 2) PROYECTO: Trade Spend Alcance del Proyecto: Implementar un modelo de mayor condicionalidad en los descuentos (condiciones comerciales) con los clientes, esto nos definirá cuanto invertir en cada cliente y como hacer flexible la inversión de acuerdo a los resultados del cliente. 3) PROYECTO: Ventas Industriales Alcance del Proyecto: Desarrollar un canal de ventas que permita atender las necesidades del canal industrial. El resultado será el diseño del modelo GTM y propuesta de valor para el canal. 4) PROYECTO BAMBU: GRUPO NUTRESA Masificar un modelo homologado de Desarrolladores Comerciales de Grupo Nutresa que genere competitividad y sostenibilidad del canal tradicional y autoservicios independientes. La metodología fortalece las variables por la que decide la Transacción el Comprador que va a la tienda, Cercanía y Servicio Proyecto Trade Spend Proyecto Ventas Industriales Proyecto Bambú (Grupo Nutresa)

23 Plan Estratégico 2016 - 2020 Procesos
Mapa y Plan Estratégico Plan Estratégico Abastecer el mercado de manera eficiente a partir de la excelencia en la planeación y gestión de la Cadena de Suministro Procesos Perspectiva  Indicador Real 2015 Meta 2016 Meta 2020 Procesos Pedido Perfecto 88,5% >= 90% =>92% Inventario 71,7 días <= 69 días Acciones Reducir el impacto ambiental de nuestras operaciones Gestionar de manera dinámica los restrictores de la CS privilegiando la eficiencia global Desarrollar iniciativas para optimizar abastecimiento: Materia Prima Cárnica Materia Prima No Cárnica y material de empaque Fortalecer Transporte Secundario Objetivo 3: Abastecer el mercado de manera eficiente a partir de la excelencia en la planeación y gestión de la Cadena de Suministro, se implementarán en 4 acciones y 3 proyectos: 1) Acción: Reducir el impacto ambiental de nuestras operaciones Se enfoca en Gestión iniciativas de ahorro con foco en agua, energía y residuos Mapeo de riesgos y cumplimiento de requisitos legales en toda la cadena Desarrollo de iniciativas de abastecimiento sostenible: lo que busca es fortalecer los conceptos de sostenibilidad en nuestros proveedores a través de los portales, entrenamientos y visitas. Gestión del impacto sobre el cambio climático en el proceso de transporte Cierre de factibilidad de 22 iniciativas ambientales de ahorro impactando sedes Medellín, Bogotá, Barranquilla y Envigado 2) Acción: Gestionar de manera dinámica los restrictores de la CS privilegiando la eficiencia global Identificar y entender otros restrictores adicionales a la capacidad y como gestionarlos, privilegiando la eficiencia global. Restricción: todo lo que restrinja el flujo para atender el cliente y mercado rentablemente y afecte económicamente la cadena. 3) Acción: Desarrollar iniciativas para optimizar abastecimiento: Res: Cortes Comerciales compensados, Integración con diferentes esquemas, Nodo Sacrificio y deshuese, Cerdo: MP sin acondicionamiento, balance MP importada-Nacional, desarrollar alianzas para fortalecer producción propia Pavo: Desarrollo de proveedores locales y Perú Pollo: Incremento de consumo local Desarrollar iniciativas para optimizar abastecimiento de MPNC y material de empaque 4) Acción: Fortalecer Transporte Secundario: Se evaluará en cada sede el modelo mas adecuado a implementar. Modelo: Propio, tercerizado o mixto según la experiencia y los logros del proyecto SENECA implementado en Bogotá, garantizando la sostenibilidad del negocio 5) PROYECTO: Potencializar el uso de Commodities Implementar procedimiento para adecuación estandarizada de cortes de materia prima cárnica de cerdo para disminuir proceso de adecuación 6) PROGRAMA: Optimización Materia Prima Cárnica de res Procesos ajustados y propuesta de valor definida e implementada para venta nacional de cortes de res y exportación 7) PROGRAMA: Plan de Ventas y Operaciones - PVO Procesos definidos e implementados, metodología y software para mejorar la eficiencia global de la Cadena de Suministro del Negocio Cárnico. Contar con escenarios valorizados que maximicen la utilidad del PVO de las operaciones del Negocio Cárnico a través de un sistema de información y un modelo de reaprovisionamiento: Incrementar nivel de servicio optimizando el capital de trabajo. Proyectos/Programas Proyecto potencializar el uso de commodities. Programa optimización MPC de res Programa PVO

24 Tener gente competente y comprometida
Mapa y Plan Estratégico Plan Estratégico Tener gente competente y comprometida Aprendizaje Perspectiva  Indicador Real 2015 Meta 2016 Meta 2020 Aprendizaje Accidentalidad 2,55 2,5 1,7 Nivel de Liderazgo 58 PD Clima Laboral 86,3%(*) >83,3% >83,3 (*) Resultado 2014 de Clima organizacional Acciones Desarrollar el liderazgo humanamente efectivo bajo el enfoque “Ser Nutresa” Fomentar la diversidad e inclusión en nuestro actuar Gestionar los sistemas de seguridad, salud y equilibrio vida personal y laboral. Objetivo 1: Tener gente competente y comprometida 1) Acción: Desarrollar el liderazgo humanamente efectivo bajo el enfoque “Ser Nutresa” Ajustar el modelo de liderazgo bajo lineamientos “Ser Nutresa” Concepto: Liderazgo es la capacidad de inspirar e influir en las personas para contribuir al desarrollo integral propio, de otros y al logro de los resultados del Negocio. Resultados 2016, divulgación del Modelo de Liderazgo Humanamente efectivo con los ajustes al Ser Nutresa, Evaluación nuevas competencias/ informe y Desarrollo Liderazgo - primera fase 2) Acción: Fomentar la diversidad e inclusión en nuestro actuar Alcance : Busca garantizar el cumplimiento de estándares para la gestión de terceros: temporales, contratistas y fortalecer iniciativa de teletrabajo 3) Acción: Gestionar los sistemas de seguridad, salud y concilia con excelencia (equilibrio vida personal y laboral) Alcance Organizaciones saludables: Gestión para prevenir y controlar enfermedades cardiovasculares y otras enfermedades crónicas no transmisibles. Ausentismo.  Las certificaciones de Empresas saludables y EFR inician luego del 2019 por tres  razones: 1. la prioridad es la certificación de OHSAS por su carácter legal. 2. los recursos son limitados y debemos priorizar 3. La gestión entorno a las certificaciones es compleja y los centros de trabajo a certificar son 15 (7 plantas y 8 cedis) Resultados 2016, Certificación en OHSAS en Planta Bogotá y Envigado y por requisito legal se implementará en todas las sedes del Negocio el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Nota: La implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (Decreto 1072, Ministerio del Trabajo), es un requisito legal con plazo máximo de cumplimiento de Enero de 2017 para el Negocio Cárnico. La certificación en OHSAS es el aval del sistema de gestión por el ICONTEC.

25 Tener una organización competitiva y adaptable
Mapa y Plan Estratégico Plan Estratégico Tener una organización competitiva y adaptable Aprendizaje Perspectiva  Indicador Real 2015 Meta 2016 Meta 2020 Aprendizaje Cultura 95% (*) >95% Éxitos Innovadores 453 520 810 (*) Variable de cultura, próxima medición 2017 Acciones Gestionar la transformación para desarrollar las capacidades organizacionales, con foco en gestión por procesos y apalancados en construcción conjunta, gestión de cambio y gestión de conocimiento Gestionar la cultura requerida por el Negocio Objetivo 2: Tener una organización competitiva y adaptable 1) Acción: Gestionar la transformación para desarrollar las capacidades organizacionales, con foco en gestión por procesos y apalancados en construcción conjunta, gestión de cambio y gestión de conocimiento Alcance Gestión de cambio: implementación de la metodología de gestión del cambio que acompaña la implementación de los procesos en el marco de la transformación del negocio (VIP), asegurar que las personas se adapten a los nuevos retos y rompan paradigmas Gestión del conocimiento: continuación del plan de gestión de conocimiento en el negocio, de tal forma que contribuya con la identificación, incorporación, transferencia y aseguramiento del conocimiento asociado a las capacidades del negocio. Nuevos conocimientos y nievas habilidades que apalanquen la incorporación de capacidades Implementación de los procesos diseñados: Caracterizar el subproceso (diseño del proceso detallado), definir estrategias de gestión del cambio, ajustar estructura, roles y responsabilidades (si aplica), ejecución de acciones de aprendizaje (formación, talleres de adaptabilidad – ser y hacer) y evaluación del ciclo de gestión del cambio (evaluación de agenda y lecciones aprendidas). Resultados 2016 Implementar los procesos diseñados en 2015: Inteligencia de mercado, Gestión de portafolio, Diseño CS, Planeación de Operaciones – PVO, Gobernabilidad de Tecnología de Información, Proceso de DHO: Gestión del ciclo de vida del empleado (Subprocesos: Relaciones laborales y Calidad de vida), Gestión del cambio Diseñar el deber ser de: Procesos: Desarrollo de productos y Planear actividades para promover el consumo a través del cliente Subproceso: Mantenimiento y Gestión de terceros 2) Acción: Gestionar la cultura requerida por el negocio Esta acción contempla la definición de la cultura requerida por el negocio y el desarrollo del plan de movilización de cultura 2016 – 2020. En el 2016 se ejecutarán las siguientes actividades: Definición y aprobación de rasgos de cultura del Negocio en el Comité de Presidencia (Cultura requerida), Incorporación de los rasgos de innovación y desarrollo sostenible, en la cultura requerida, Definición del plan para gestionar la cultura requerida de alineado con la transformación y Gestionar la cultura requerida

26 Mapa estratégico 2016 - 2020 Colombia
Generar valor Incrementar ventas en las operaciones actuales Maximizar el retorno del capital invertido Optimizar precios, costos y gastos Financiera Lograr la preferencia de nuestras marcas y categorías por medio de propuestas de valor diferenciadas Garantizar que las categorías y marcas tengan una amplia distribución y sean rentables para el cliente/canal Mercado Innovación Efectiva y Desarrollo Sostenible Asegurar una efectiva gestión de marcas a partir de un conocimiento profundo del mercado Garantizar una excelente llegada al mercado Abastecer el mercado de manera eficiente a partir de la excelencia en la planeación y gestión de la Cadena de Suministro Procesos Se presenta de nuevo el mapa con sus objetivos Resaltar que los objetivos de la perspectiva de Procesos y de Aprendizaje, que son de gestión tienen incorporado los conceptos de INNOVACIÓN EFECTIVA Y DESARROLLO SOSTENIBLE. Las acciones y proyectos que se adelantan tiene inmerso estos dos conceptos para el logros de los objetivos e indicadores definidos por Grupo Nutresa Tener gente competente y comprometida Tener una organización competitiva y adaptable Aprendizaje

27 Económica Social Ambiental Desde la sostenibilidad
Mapa y Plan Estratégico Desde la sostenibilidad Lineamientos Grupo Misión y Visión Abastecimiento Sostenible Innovación Efectiva Gobierno Corporativo Nutrición y Vida Saludable Dimensión Económica Dimensión Social Empleador y ciudadano Responsable Dentro de los lineamientos y objetivos de grupo Nutresa hay dos objetivos: Desarrollo Sostenible y Innovación Efectiva El Desarrollo Sostenible tiene tres pilares: Dimensión Económica, Social y Ambiental Dimensión Económica: Abastecimiento Sostenible: Son todas las adquisiciones de bienes y servicios bajo principios sociales y ambientales que generen beneficios a la cadena de valor y a la organización. Innovación Efectiva: Son todas las iniciativas de investigación aplicada, gestión del conocimiento y cultura de la innovación, dirigidos hacia el mejoramiento y evolución de productos, procesos y servicios. Gobierno Corporativo: Son todas las políticas, procedimientos e instancias para la dirección y toma de decisiones éticas y responsables. Nutrición y Vida Saludable: Son las estrategias de promoción de estilos de vida saludable y oferta de alimentos de calidad que aportan a la nutrición y el bienestar de los consumidores. Dimensión Social: Empleador y ciudadano Responsable Buenas prácticas laborales: Promueve el desarrollo integral de la gente, procurando contar con colaboradores competentes, comprometidos y en permanente superación. Derechos humanos: Garantiza unas relaciones colectivas de trabajo en un marco de respeto y cumplimiento de los derechos humanos y de las normas de los países donde la Organización opera. Ciudadanía corporativa: Fortalece las competencias de las comunidades con las que interactúa para fomentar sus oportunidades y permitir su crecimiento y desarrollo. Dimensión Ambiental: Sostenibilidad Ambiental, esta prioridad considera la adecuada administración de tres asuntos materiales para el Negocio: el uso y la conservación del agua, la energía y el cambio climático. Dimensión Ambiental Sostenibilidad Ambiental

28 Espacio para hacer preguntas, responder las que se tenga conocimiento y las otras tomar nota para escalarlas, se definirá una estrategia para responderlas a todo el personal

29 Expectativas Conclusiones Todos somos Nutresa Nuestras marcas como factor diferenciador para continuar mejorando la percepción de la categoría. La búsqueda de la eficiencia es un compromiso de todos. Gestión por Procesos, privilegiar el beneficio global sobre lo local, siempre pensando desde el mercado. Todo desafío genera nuevas oportunidades. Viaje VIP – Transformación. Somos Nutresa: Cifras oficiales > NC es el 26% de las ventas de GN y el 26% del EBITDA Nuestras marcas y percepción de la categoría: Nuevos hábitos de consumo-salud, comunicado OMS Eficiencia: En 2015 incorporamos plan de productividad del orden de $11.000MM. Todo aporta: desde las pequeñas cosas (viajes, transporte personal, …) hasta las estructurales (procesos, como atendemos el mercado, distribución) ayudarán a que el NC sea más eficiente y sostenible. Gestión por procesos: mira transversal buscando eficiencias globales. Crisis vs oportunidad: Competidores importadores muy impactados, desarrollo proveedores locales, productos que dan confianza a los consumidores en su alimentación Viaje VIP, continuaremos ajustando de acurdo a nuestra estrategia, los procesos, la estructura, madurando las capacidades definidas y la medición Para tener en cuenta en la conversación: Exigencias legales en aspectos ambientales “ No temor a equivocarse” Incorporar nuevos conocimientos  y desarrollar habilidades

30 Compromiso Video