El diagnóstico estratégico nos proporciona las herramientas necesarias y fundamentales para la formulación de las estrategias, esto nos permite detectar.

Presentación del tema: "El diagnóstico estratégico nos proporciona las herramientas necesarias y fundamentales para la formulación de las estrategias, esto nos permite detectar."— Transcripción de la presentación:

1

2 El diagnóstico estratégico nos proporciona las herramientas necesarias y fundamentales para la formulación de las estrategias, esto nos permite detectar los síntomas, analizando los factores internos y externos que intervienen en el desarrollo de la organización identificando los recursos necesarios para lograr los objetivos establecidos, sin dejar de mirar la visión y misión institucional.

3 Es un diagnóstico de problemas, no de síntomas. Diagnóstico para la decisión Construye realidades posibles, tomando como criterio principal la viabilidad La finalidad es encontrar el problema estratégico Busca elementos de impacto sobre la misión, tanto externos como internos Crea una imagen real (diversas realidades posibles), contrastable con la imagen ideal

4 Metodología para el DE: Análisis contextual e interno Identificación de oportunidades y amenazas externas, como las fortalezas y debilidades internas (FODA) División en actores y sistemas Supuesto base: son los actores los que construyen y modifican los sistemas De las FODA se deducen problemáticas genéricas que va a permitir la definición del problema estratégico

5 El Proceso de GE: Diagnóstico Estratégico Metodología para el DE: Análisis contextual Actores externos (Stakeholders externos) Incorporar al “otro” como parte de la realidad Preguntas fundamentales para encontrar Oportunidades y Amenazas: o ¿Quiénes son los stakeholders clave? o ¿Cuáles son los valores, supuestos y misiones de los stakeholders? o ¿Cuáles son los efectos organizacionales que impactan a los stakeholders claves? o ¿Qué efectos producen las acciones de los stakeholders sobre la organización? o ¿Cuáles son los supuestos que los estrategas organizacionales tienen acerca de las amenazas y oportunidades derivadas de los stakeholders?

6 El Proceso de GE: Diagnóstico Estratégico Sistemas externos: Sistema político: relaciones interinstitucionales, iniciativas políticas, coyuntura política (grado de estabilidad política, obstáculos para los proyectos políticos, necesidades de los proyectos políticos) Sistema económico: indicadores básicos de la economía, pronósticos, tendencias Sistema social: valores, normas, estructura familiar, actitud hacia el trabajo, creencias, posición política, etc. Sistema tecnológico: situación tecnológica presente y futura En este punto se identifica el problema estratégico: amenaza genérica y oportunidad genérica Metodología para el DE: Análisis contextual

7 El Proceso de GE: Diagnóstico Estratégico Actores internos (Stakeholders internos) Estructura de poder en el interior de la organización. Conocer la capacidad de respuesta de los grupos internos Preguntas base: o ¿Qué grupos se han formado a partir de las divisiones organizacionales? o ¿Cómo actúan y cuál es su fuente de poder? o ¿Cómo modifican o afectan las decisiones y sus procedimientos? o ¿Cuál es su posición con respecto a la dirección y sus procedimientos? o ¿Qué recursos controlan y cómo los utilizan? Aconsejable: realización de escenarios donde se presentes diversas situaciones posibles. Metodología para el DE: Análisis interno

8 Sistemas internos Sistema de recursos humanos: relaciones entre los individuos, impacto de grupos informales, grado de sensibilidad respecto a las metas, valores, experiencia y calificación personal, mecanismos de motivación organizacionales, calidad estratégica de los grupos humanos Sistema financiero: interrelación de la misión con los factores financieros, definición de los presupuestos, sistemas de información financiera, posición tecnológica, control y evaluación en términos financieros Sistema de mercado: supuestos sobre los clientes o ciudadanos Sistema de producción: sistema productivo y otros sistemas, investigación y desarrollo, productividad y eficiencia, nivel tecnológico Sistema de control y mantenimiento estructural: permanencia con base en reglas (explícitas o implícitas), políticas y normas organizacionales La interrelación de estos elementos nos permite identificar fortalezas y debilidades estratégicas de la organización El Proceso de GE: Diagnóstico Estratégico Metodología para el DE: Análisis interno

9 El Proceso de GE: Diagnóstico Estratégico El DE debe ser entendido en forma flexible Fundamental: pensar realidades y posibilidades Para esto, pronósticos y escenarios (no para predecir) Importante: el DE debe incorporar un criterio de direccionalidad La misión debe ser el elemento direccionador El DE debe ser claro, no ambiguo Tiene que ser la contraparte determinista: la imagen real del mundo

10 El Proceso de GE: Diagnóstico Estratégico El DE debe ser entendido en forma flexible Fundamental: pensar realidades y posibilidades Para esto, pronósticos y escenarios (no para predecir) Importante: el DE debe incorporar un criterio de direccionalidad La misión debe ser el elemento direccionador El DE debe ser claro, no ambiguo Tiene que ser la contraparte determinista: la imagen real del mundo

11 AnálisisExternoAnálisisInterno EstructuraCultura Orientación del Modelo EstrategiaCorporativa Estrategias UN Estrategias Funcionales Grados de Ajuste Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

12 AnálisisExterno AnálisisInterno EstructuraCultura Orientación del Modelo EstrategiaCorporativa Estrategias UN Estrategias funcionales Grados de Ajuste El Proceso Estratégico Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

13 Orientación del Modelo Visión Misión Valores Objetivos Metas Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

14 Visión Imagen de futuro: Diseño idealizado de consenso Imagen de futuro: Diseño idealizado de consenso Idea Fuerza: Proyección realista y atractiva Idea Fuerza: Proyección realista y atractiva Enunciado: Enfocado, con sensación de propósito Enunciado: Enfocado, con sensación de propósito Coopelectric (con autorización) “Ser una Empresa Cooperativa de Multiservicios que genere una mejor calidad de vida a sus asociados, usuarios y a la comunidad de Olavarría en general” Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

15 Misión Idea Fuerza: Cómo hacer negocios para satisfacer la Visión Enunciado: En función del servicio que se presta Enunciado: En función del servicio que se presta De un valor que genere una percepción especial De un valor que genere una percepción especial Con un propósito motivador Con un propósito motivador Coopelectric (con autorización) “Trabajar con todos nuestros integrantes en proyectos y procesos orientados al mejoramiento continuo de nuestros servicios para permitir satisfacer las necesidades de nuestros vecinos al menor costo posible” Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

16 Orientación del Modelo Razones para tener una Visión-Misión Proporcionan una identidad propia Preparan a la empresa para el futuro Definen el negocio de la empresa Guían las actividades de la dirección Despiertan mayor compromiso en los empleados Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

17 Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau Orientación del Modelo Valores, Objetivos, Metas Valores Son la esencia de la filosofía organizacional que dan sentido de dirección común y de comportamiento diario EficienciaEfectividadCohesiónSolidaridadFlexibilidadInnovaciónAusteridad Objetivos Declaraciones generales que representan un compromiso para producir resultados Competir por el liderazgo en el mercado de las comunicaciones en los próximos 3 años Metas Cuantificación de los objetivos en declaraciones más precisas y detalladas Alcanzar niveles de fidelización de los grandes clientes cercanos al 85 % en los próximos 2 años

18 AnálisisExternoAnálisisInterno EstructuraCultura Orientación del Modelo EstrategiaCorporativa Estrategias UN Estrategias funcionales Grados de Ajuste Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

19 Naturaleza del entorno Naturaleza del entorno Influencias del entorno Influencias del entorno Estructura Competitiva del Sector Estructura Competitiva del Sector Posición competitiva de la Empresa Posición competitiva de la Empresa Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

20 Naturaleza del Entorno Condiciones Dinámicas Condiciones Estáticas + + - - Incertidumbre Complejidad - Innovación - Diversidad - Ambigüedad - Cambio - Coaliciones - Interdependencia Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

21 Influencias del Entorno EstructuraEconomica Mercado de Capitales Mercado Laboral PolíticaGobierno Tecnología Ecología DemografíaCulturaEducación Suministros Recursos Naturales Competencia EMPRESA Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

22 Estructura Competitiva del Sector CompetidoresPotenciales Rivalidad actual en el Sector Proveedores Sustitutos Compradores Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

23 Identificación de factores críticos del sector Segmentación del Mercado Mercado: Cuota y tasa de crecimiento Posición de la Empresa Posición de la Empresa Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

24 Grado de diversidad Cobertura geográfica Segmentos de mercado atendidos Número de marcas existentes Esfuerzo de MKT realizado Calidad de los productos - servicios Tecnología utilizada Capacidad de I+D Canales de distribución utilizados Tamaño de las empresas Capacidad de lobby de las empresas Identificación de factores críticos del Sector Posición de la Empresa Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

25 Segmentación del Mercado Segmentación del Mercado 24 31 Altas Especificaciones Bajas Funcional Suprafuncional Funcional Suprafuncional Actitud 1. Sin enfoque 2. Segmento 3. Nicho - Segmento 4. Nicho Posición de la Empresa Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

26 Segmentación del Mercado Segmentación del Mercado PCMICROPROCESADORMULTIMEDIA MODEM – MONITOR NOTEBOOCK COMPAQ PRESARIO PC BASICA IBM CLON Altas Especificaciones Bajas Funcional Suprafuncional Funcional Suprafuncional Actitud 1. Sin enfoque 2. Segmento 3. Nicho - Segmento 4. Nicho Posición de la Empresa Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

27 Posición de la Empresa Mercado: Cuota y Tasa de Crecimiento Vaca lechera Estrella Incógnita Perro Alta Cuota de mercado Baja Baja Alta Baja Alta Tasa de crecimiento del mercado Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

28 AnálisisExterno AnálisisInterno EstructuraCultura Orientación del Modelo EstrategiaCorporativa Estrategias UN Estrategias funcionales Grados de Ajuste Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau El Proceso Estratégico

29 Analizar recursos, capacidades y competencias centrales Analizar recursos, capacidades y competencias centrales Describir y entender las actividades que agregan valor y Describir y entender las actividades que agregan valor y sus vinculaciones. sus vinculaciones. Medir y valorar los resultado relevados en relación con Medir y valorar los resultado relevados en relación con los competidores. los competidores. Naturaleza e importancia Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

30 Recursos, capacidades y competencias centrales Gestión de la Cadena de Valor Focos de análisis Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

31 Tangibles - Situación crediticia - Capacidad para generar fondos - Sistemas de gestión - Planta y equipo - Acceso a materias primas - Patentes, marcas registradas, derechos Intangibles: - Conocimiento, confianza, rutinas - Ideas, innovación - Prestigio, nombres de las marcas, imagen - Calidad, confiabilidad, relaciones Recursos Análisis Interno Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

32 Capacidades Análisis Interno Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa; y éstas, a su vez, son la fuente de sus competencias centrales que constituyen el pilar de las ventajas competitivas Resultan de la interacción compleja de los recursos tangible e intangibles: - Capacidad de innovación - Gestión de los canales de distribución - Dominio de tecnología digital - Generación de aprendizaje organizacional - Sistema de distribución - Manejo de la mezcla promocional

33 Criterios para analizar ventajas: - Grado de valor: neutraliza amenazas y explota oportunidades. - Grado de valor: neutraliza amenazas y explota oportunidades. - Grado de dificultad para ser imitadas: porque resultan históricas, ambiguas y de una gran complejidad como el desarrollo de una relación comercial. - Grado de dificultad para ser imitadas: porque resultan históricas, ambiguas y de una gran complejidad como el desarrollo de una relación comercial. - Grado de sustitución: no deben tener equivalentes estratégicos. - Grado de sustitución: no deben tener equivalentes estratégicos. - Grado de exclusividad (de rareza): Pocas empresas más cuentan con ellas. - Grado de exclusividad (de rareza): Pocas empresas más cuentan con ellas. Competencias centrales Análisis Interno Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau Es una capacidad estratégica que logra un grado aceptable de cumplimiento en el propósito de lograr una ventaja competitiva sostenible Es una capacidad estratégica que logra un grado aceptable de cumplimiento en el propósito de lograr una ventaja competitiva sostenible

34 Actividades Primarias: Actividades Primarias: Tienen relación con la creación física del servicio y/o producto, su marketing y distribución y los servicios de post-venta Tienen relación con la creación física del servicio y/o producto, su marketing y distribución y los servicios de post-venta Logística de entrada Logística de entrada Fabricación Fabricación Logística de salida Logística de salida Marketing Marketing Servicios Servicios Cadena de valor Análisis Interno Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

35 Actividades de Apoyo: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de creación, marketing y servicio postventa: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de creación, marketing y servicio postventa: Infraestructura Infraestructura Gestión de recursos humanos Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Desarrollo tecnológico Abastecimiento Abastecimiento Cadena de valor Análisis Interno Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

36 Cadena de valor: Actividades primarias Análisis Interno Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau Logística de Entrada - Seguridad de materiales - Sistema de control de inventarios - Eficiencia en el almacenaje Marketing y Ventas - Calidad de la Investigación de Mercado - Innovación en promoción de ventas y publicidad - Motivación y capacidad de la fuerza de ventas Operaciones - Automatización de procesos - Sistemas de control de producción - Diseño del flujo de trabajo - Productividad del equipamiento - Evaluación de los canales de distribución - Desarrollo de imagen - Lealtad de la marca entre los consumidores - Dominio de un segmento del mercado o del mercado total Logística de Salida - Almacenaje de los productos terminados - Oportunidad y eficiencia de la distribución Servicio de Postventa - Propensión para atender quejas - Política de garantías - Calidad de educación y capacitación de cleintes - Servicios de reposición y reparaciones

37 Cadena de valor: Actividades de apoyo Análisis Interno Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau Infraestructura - Calidad del Planeamiento estratégico - Sistema de información externa de apoyo a las decisiones - Sistema de Información gerencial - Calidad de imagen de la empresa - Relaciones con grupos de interés Desarrollo tecnológico - Niveles de evolución en I + D - Calidad de los procesos de innovación - Calificación y experiencia de técnicos y científicos - Ambiente de creatividad e innovación - Grado de incorporación de tecnología Gestión de Recursos Humanos - Calidad de los procedimientos para reclutar, capacitar y promover personal - Sistema de recompensas - Ambiente de trabajo - Relaciones con los sindicatos - Nivel de motivación del personal Abastecimiento - Desarrollo de fuentes alternativas - Criterios de abastecimiento - Procedimientos para las adquisiciones - Criterios para decidir compra o alquiler - Calidad de relaciones con los proveedores

38 1591317 26101418 37111519 48121620 De Deapoyo Logística de Entrada Operaciones Logística de SalidaMarketing y Ventas Serviciode Post venta Post venta Infraestructura RRHH RRHH Tecnología Abastecimiento Primarias M a r g e n Cadena de Valor Cadena de Valor Confluencia de actividades Confluencia de actividades Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

39 Cadena de Valor Cadena de Valor para una empresa para una empresa de medicina prepaga de medicina prepaga Ejemplo: Logística de Entrada Ejemplo: Logística de Entrada Logística de Entrada · Recepción facturación de prestadores · Procesamiento, análisis y auditoría facturación de prestadores. 1. Infraestructura - Existencia Base de datos - Existencia Base de datos 2. RRHH - Política de selección de personal - Política de selección de personal 3. Tecnología - Informes investigación de mercado - Informes investigación de mercado - Desarrollo sistemas de información - Desarrollo sistemas de información - Sistemas de manejos de quejas - Sistemas de manejos de quejas 4. Abastecimiento -Localización de posibles prestadores -Localización de posibles prestadores -Búsqueda de otros servicios a prestar -Búsqueda de otros servicios a prestar Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

40 Variables Variables Externas ExternasVariablesInternasTotales F+D- - Producto - Producto0+00-0++31 - Tecnología - Tecnología--0-0-0-05 - Equipamiento - Equipamiento-+0-++-+43 - Distribución - Distribución0++00+-+41 - Calidad - Calidad0++-0+-032 - Costos Fijos - Costos Fijos--0---+015 - Management - Management0+0++--+42 O + 05312324 A - 32043241 Crédito Competencia Política Tecnología EconomíaMercado Demografía Cultura Totales Contexto: Escenarios -Análisis FODA Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

41 Variables Variables Impacto negativo Amenazas Impacto positivo Oportunidades Muy alto AltoMedioBajo Muy bajo Muy alto AltoMedioBajo Muy bajo 1. Cultura  80 % 2. Política  80 % 3. Competencia  70 % 4. Demografía  70 % 5. Crédito  60 % 6. Tecnología  60 % 7. Economía  30 % 8. Mercado  30 % Probabilidad asignada % Contexto: Escenarios Probables Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

42 Preparar planes alternativos y controlar evolución Actuar de inmediato (ventaja estratégica) Promover plan para ampliar cuota de mercado Seguir con planes actuales y controlar evolución Revisar evaluación del impacto Escenarios. Matriz de Oportunidades Contexto: Escenarios. Matriz de Oportunidades Grado de impacto favorable Probabilidad de ocurrencia 0 % 50 % 100 % Muy alto AltoMedioBajo Muy bajo Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau

43 Preparar planes alternativos y controlar evolución Actuar de inmediato (desventaja estratégica) - Evitar endeudamiento - Promover plan de recambio tecnológico Seguir con planes actuales y controlar evolución Revisar evaluación del impacto Escenarios. Matriz de Amenazas Contexto: Escenarios. Matriz de Amenazas Grado de impacto desfavorable Probabilidad de ocurrencia 0 % 50 % 100 % Muy alto AltoMedioBajo Muy bajo Estrategia y política empresaria Daniel José Vinsennau