La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

INTRODUCCION   Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y continuo de todos los.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "INTRODUCCION   Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y continuo de todos los."— Transcripción de la presentación:

0 NO CONFORMIDADES Y 8 DISCIPLINAS

1 INTRODUCCION Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y continuo de todos los miembros de la organización, el cual siempre debe ser dirigido a la satisfacción de los clientes y basado en el fortalecimiento de la cultura de trabajo orientada hacia la Calidad Total en cada uno de los miembros que laboran en la empresa. HAZD

2 ¿Qué es Calidad? Calidad es entregar el valor que el cliente espera a fin de garantizar la satisfacción de todos los grupos de interés de la organización. VALOR

3 ¿Qué es valor? Valor es una percepción de beneficios, expectativas y satisfacción que el cliente tiene al momento de la relación con una organización o subsistema.

4 El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de Especificación, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o entrega. Especificación Servicio Valor = Costo Tiempo de ciclo

5 ¿por qué es importante la calidad?
Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre. 

6 ¡¡¡¿Que yo afecto al valor...?!!!
El valor que reciben los clientes se origina en el comportamiento de los dueños del proceso. A veces ellos no se percatan de la relación entre sus actos y el valor agregado.

7 COSTOS DE LA NO CALIDAD Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara la no - calidad. Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.

8 COSTOS DE LA NO CALIDAD Pero, indiscutiblemente, es considerablemente más cara la no - calidad. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el costo de la mala calidad. Algunas de las consecuencias provocadas por la No Calidad son: Repetir trabajos Duplicar procesos.  Corregir errores.  Soportar costos por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.  Almacenar excedentes innecesarios.

9 Actividades que No agregan valor al proceso
Corrección Sobreproducción Movimientos Espera Sobre-Procesamiento 7 Tipos de Desperdicio Cómo eliminarlos? Inventario Manejo de Material Retrabajos Almacenaje (Inventarios) Manejo de material Espera Sobreproducción Movimientos Duplicidad de tareas Actividades que Si agregan valor al proceso Armado Nivelado Empacado Troquelado Doblado Conificado Pintado Horneado

10 LEY DE MURPHY Si se lanza un proyecto sin prevenir los posibles problemas, eventualmente alguno de ellos vendra a presentarse.

11 (MASCARAR LOS PROBLEMAS)
CICLO DEL DESPERDICIO TRABAJANDO SIEMPRE EN PROBLEMAS PASADOS ERRORES, ATRASOS SOLUCIONES TEMPORARIAS CONSUMIDOR DEL TIEMPO (MASCARAR LOS PROBLEMAS) EMOCIONES A FLOR DE PIEL, ANSIEDAD ANGUSTIAS FALTA DE PRIORIDADES CLARAS

12 NO CONFORMIDADES Phill Crosby (Gurú de la calidad) ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores: Costos de conformidad y costos de no conformidad. Costos de conformidad: Son los costos en inversión en actividades para prevenir incumplimientos en los requerimientos de los clientes (interno como externos) ejemplos: 1. Elaboración de Manuales de Procedimientos operativos 2. Planificación de las operaciones 3. Control Estadísticos de Procesos 4. Calibración y prueba de equipos 5. Desarrollo de proveedores 6. Auditorias y sistemas de calidad

13 NO CONFORMIDADES Costos de no-conformidad:
Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y se utiliza la medición de ellos como “Costos de No Conformidad” (CONC). Son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección. Estos costos se producen básicamente por: No se hace el trabajo adecuado y Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos). Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspección y Costos de no hacer las cosas correctas.

14 NO CONFORMIDADES Para poder determinar las acciones a seguir para controlar el producto no conforme en una empresa, primero se debe determinar que entenderán por producto no conforme. Un producto No Conforme, es aquel que no cumple con los requerimientos del cliente (interno o externo). Y entienda como producto toda actividad que se proporciona para generar un satisfactor.

15 REPORTE DE NO CONFORMIDADES
Para informar y llevar el control de un productos No Conformes, se genera un reporte que permite evaluar las gravedad de la No- Conformidad, las cuales se dividen en: Nota interna: La cual expresa una situación no deseada, pero que no afecta al producto. No Conformidad Menor: La cual afecta al producto en su presentación. No Conformidad Mayor: La cual afecta a la funcionalidad e imagen con el cliente del producto. No Conformidad Crítica: Que pone en riesgo la estabilidad económica del negocio o la seguridad del personal

16 QUE ES 8D? Es la abreviacion para “8 disciplinas”, las cuales constituyen 8 pasos bien definidos de un proceso sistematico para la solucion de problemas. La técnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los problemas desde su causa raiz. Principalmente se usa para resolver problemas de causa desconocida y que a la vez podemos obtener información basada en hechos. Esta técnica también es conocida como TOPS (team oriented problem solved), y necesita la formación de un equipo unido para solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la información así como a encontrar y verificar la causa raíz.

17 OBJETIVO Utilizar un enfoque de solucion de problemas y de implementacion de acciones correctivas que sea efectivo y basado en datos.

18 APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE 8 DISCIPLINAS
 1. Proceso de solución de problemas Las Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma más fácil y oportuna.  2. Estándar. Un código de conducta que pide: Una propensión a basarse en los hechos (en la que los procesos de solución de problemas, toma de decisiones y planificación y prevención de problemas son conducidos y monitoreados con base en datos factuales). Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no sólo ocultar sus síntomas o efectos.  3. Una forma de reportar Las 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la Solución de un problema.

19 APLICACIÓN DEL 8D Basada en el enfoque de equipo.
Usada en situaciones donde se desconoce la causa de un problema que le concierne. Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener los recursos adecuados. Gerencia por hechos y datos. “Si no lo puede probar, no lo diga” Requiere documentación y planificación de acciones para cada paso. El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente y no en escribir un informe.

20 Desarrollar y verficar
METODOLOGIA DEL 8D METODOS Y CONCEPTOS DE CALIDAD DAN APOYO A LOS 8 PASOS 8 Problema Descubierto! Reconocer al equipo Problema Resuelto 7 Prevenir recurrencia del problema 6 Implementar acciones correctivas 5 Desarrollar y verficar la solución 4 Definir el problema 3 Implementar acciones de contencion 2 Identificar causa (s) raíz 1 Formar el equipo

21 Metodología 8D Formar el equipo.
Crear un grupo pequeño y diversificado de personas con conocimiento del producto y del proceso, que posean conocimientos en las areas tecnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar acciones que resuelvan el problema.

22 Metodología 8D 2) Definir el problema.
Especificar el problema del cliente interno o externo identificando “Que salio mal con que” y describiendo el problema en terminos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas: Quien? Que? Donde? Cuando? Por que? Cuanto? Como?

23 Metodología 8D 3) Implementar acciones de contencion.
Definir, implementar y verificar la efectividad de las acciones temporarias utilizadas para aislar a los clientes del proceso del efecto del problema, hasta que se implementen las acciones correctivas.

24 Metodología 8D 4) Identificar Causas(s) Raiz.
Identificar y probar con todas las causas potenciales, utilizando la descripción del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar las posibles causas raiz de acuerdo con las prioridades establecidas por el equipo. Aplique el principio del “registro” para asegurar que la prueba es completa y definitiva.

25 Metodología 8D 5) Desarrollar y verificar la solucion.
A traves de pruebas confirme que las acciones correctivas escogidas resuelven el problema y no provocan efectos secundarios no deseados. Definir acciones de contingencia en base a un analisis de riesgos.

26 Metodología 8D 6) Implementar Acciones Correctivas.
Implementar la mejor solución como acción correctiva permanente, utilizando controles continuos que aseguren que la causa raiz ha sido eliminada y monitoreando los efectos a largo plazo.

27 Metodología 8D 7) Prevenir recurrencia del problema.
Modificar los métodos, equipos, materiales, procedimientos del proceso y sistemas o practicas de gestión para prevenir que este y otros problemas similares vengan a ocurrir. Identificar oportunidades de mejoramiento en sistemas similares.

28 Metodología 8D 8) Reconocer al equipo.
Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente favorable para nuevos mejoramientos continuos.

29 1) FORMAR EL EQUIPO

30 FORMAR EL EQUIPO Escoger representantes de Determinar si el problema
Requiere un 8D Escoger representantes de todas las areas involucradas Tamaño correcto? 5 a 9 personas NO Definir un patrocinador para el equipo (champion) SI Tienen autoridad Y tiempo disponible? NO Escoger a los miembros del equipo SI A

31 FORMAR EL EQUIPO A Los miembros del equipo Establecen sus relaciones
Escoger al lider del equipo Estan las metas Y los roles claramente Definidos? NO Asignar consultores para auxiliar en el proyecto SI Estan todas las areas tecnicas representadas? NO SI Plan de accion listo Agenda escrita para la Proxima reunion Minutas de la reunion Previa, disponibles

32 REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO
Direccion Tiempo Formacion Recursos Espacio Liderazgo

33 RECOMENDACIONES Prioridades Participacion Actividad focalizada
Analisis causal Liderazgo

34 PAPELES EN EL EQUIPO Patrocinador (Champion) Lider Secretario
Facilitador Participantes (Miembros del equipo)

35 ESPIRITU DE EQUIPO Compromiso Comunicacion Liderazgo
Efectividad en las reuniones Reconocimiento y “feedback” Resolucion de conflictos Toma de decisiones por consenso

36 2) DEFINIR EL PROBLEMA

37 DEFINIR EL PROBLEMA-PROCEDIMIENTO
1) Reclamacion del cliente 2) 7 preguntas 3) Subdividir a) Priorizar b) Decision por parte del equipo 4) Frase de desviacion a) Incluir un marco de excelencia (benchmark) b) Una desviacion por frase

38 PROCEDIMIENTO 5) Recogida de datos a) Diagrama de flujo b) Recoleccion
c) Estratificar d) Resumir 6) Definicion Operacional a) Verbalizacion b) Tres dimensiones 7) Analisis Comparativo a) Es/No es b) Tabla de hechos conocidos 8) Revisar la definicion del problema (7 preguntas)

39 RECLAMACION DEL CLIENTE
* Describir los sintomas experimentados por el cliente (usuario) en sus propios terminos * Asegurarse que la reclamacion del cliente es claramente comprendida * Buscar situaciones similares -donde problemas afines han sido resueltos o en procesos similares donde el problema no existe.

40 7 PREGUNTAS * QUIEN? Identificar los clientes (usuarios) que estan reclamando * QUE? Cual es el problema en terminos de una definicion operacional? * DONDE? Identificar la localizacion del defecto, geograficamente o en el producto. * POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida para el problema.

41 7 PREGUNTAS * CUANDO? Identificar el momento en el cual el problema comenzo y cualquier historico pasado * COMO? Identificar la situacion en la cual el problema ocurrio. Puede ser un modo de operacion (funcionando, apagado, al conectar, etc.) * CUANTO? Cuantificar la extension y severidad del problema

42 SUBDIVIDIR * HACER PREGUNTAS DE SEGREGACION
- Que es lo que realmente nos preocupa? - Corregiremos el problema con una unica accion? - Cuantos asuntos distintos estamos discutiendo? - Que es lo que realmente queremos decir con….? - Que es lo que realmente esta ocurriendo? - Que interpretamos por……? - Es eso todo? - Que escuchamos? Que vemos? Que sentimos?

43 SUBDIVIDIR * PRIORIZAR - Se debe considerar:
- El impacto posible con el cliente - El crecimiento negativo posible - El impacto en personas, productividad, recursos

44 SUBDIVIDIR * DECISION DEL EQUIPO
- Si los problemas subdivididos son muy diversificados, puede que sea conveniente formar equipos adicionales para tratar cada tema nuevo

45 DESARROLLAR FRASE DE DESVIACION
* Es una expresion de la diferencia entre lo que debia haber ocurrido (lo que se esperaba que sucediese) y aquello que realmente ocurrio - Incluye un marco de referencia (benchmark) - La frase de desviacion hace referencia a una unica desviacion.

46 RECOGER DATOS * DIAGRAMA DE FLUJO
- Detalla todos los posibles pasos alternativos (Incluyendo fuentes multiples de material, maquinas multiples,ejes,dispositivos,moldes,etc)

47 RECOLECCION DE DATOS * Preveer el tipo de conocimiento a ser adquirido
* Decidir que datos van a ser recolectados * Decidir quien recopilara los datos * Decidir cuando, donde y como los datos seran recolectados * Decidir quien analizara los datos * Recolectar los datos lo mas rapido posible.

48 ESTRATIFICAR * Colocar los datos en distintos flujos del proceso para auxiliar la localizacion de las fuentes del problema. RESUMIR * Resumir todas las evidencias del problema para definir una base de partida.

49 DEFINICION OPERACIONAL
* Es aquella que significa lo mismo para cualquier persona que la va a utilizar * Puede ser formada por tres elementos basicos: - La caracteristica o factor de evaluacion - El valor o resultado esperado para esa caracteristica o factor. - El criterio de acpetacion para esa caracteristica o factor

50 EJEMPLOS * ENTREGA A TIEMPO: Puede ser definida operacionalmente de la siguiente manera: * Caracteristica; Dia y Hora * Resultado esperado: Cada viernes a las 12:00 * Criterio de aceptacion: La entregada sera considerada a tiempo si llega no mas tarde de las 13:00 hrs

51 REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA
* QUIEN? Identificar a las personas involucradas con el problema. Incluir a los clientes (usuarios) que estan reclamando * QUE? Describir el problema adecuadamente. La severidad del problema varia? Estan claras las definiciones operacionales? El sistema de medida es repetible y preciso?

52 REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA
* DONDE? Si el defecto ocurre en una pieza, donde se localiza el mismo? Usar una hoja de localizacion visual. Cual es la distribucion geografica de las reclamaciones? * POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida para el problema.

53 REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA
* CUANDO? Identificar el momento en el cual el problema comenzo y su existencia en el pasado * COMO? En que modo de operacion ocurrio el problema? Que procedimientos se utilizaron? * CUANTOS? Cual es la extension del problema? Esta el proceso bajo control estadistico?

54 3) IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION

55 ACCIONES DE CONTENCION
* Normalmente lleva cierto tiempo hasta que el equipo identifique la(s) causa(s) raiz del problema * Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el problema ha sido definido. * Las acciones de contencion son tipicamente arreglos temporarios para atacar unicamente el efecto. * Las acciones correctivas (AC) normalmente agregan costo al producto y son temporales

56 ACCIONES DE CONTENCION
NO CONSIDERAR LAS ACCIONES DE CONTENCION COMO UNA SOLUCION PERMANENTE AL PROBLEMA

57 ACCIONES DE CONTENCION COMUNES
* Inspeccion al 100% para seleccionar defectos * Parar la produccion de una fuente conocida del problema * Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas * Pasar de multiples proveedores a uno solo. * Cambiar herramientas frecuentemente

58 ACCIONES DE CONTENCION
Definir acciones posibles Planificar las pruebas Evitar el efecto Ripple Conducir experimentos Implementar A.C. Tratar todos los aspectos Informar Documentar

59 4) IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ

60 IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ
* Existen dos fuentes de causa raiz: 1) La causa especifica local que provoco el problema 2) La causa sistematica, que hace parte del sistema de diseno o de manufactura, que permitio que la causa local ocurriese

61 METODO SISTEMATICO A SEGUIR
Revisar la definicion del problema y los datos existentes en busca de claves de causas potenciales A Preguntarse Que cambio, cuando? Y preguntar Por que? Cinco veces B

62 METODO SISTEMATICO A SEGUIR
Hacer una tormenta de ideas de todas las causas potenciales usando un diagrama de causa y efecto C Escoger las causas mas probables y compararlas con la definicion del problema D

63 METODO SISTEMATICO A SEGUIR
Conducir investigaciones paralelas basadas en hechos, de las causas mas probables E Verificar las causas raiz a traves de experimentacion F

64 5 PORQUE ? MATERIALES DE FRICCION ? ? ? ? ?

65 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
MATERIALES DE FRICCION MEDICION MATERIALES MAQUINA PROBLEMA MEDIO AMB. METODO MANO OBRA Reval 367

66 5) DESARROLLAR Y VERIFICAR LA SOLUCION

67 DESARROLLAR LA SOLUCION Generar soluciones alternativas
* Las soluciones son los remedios para las causas raiz * Use la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para generar las soluciones alternativas

68 DESARROLLAR LA SOLUCION Escoger una solucion apropiada
* Considerar: * Costo * Aspectos de implementacion * Tiempo * Efectividad * Posibles efectos colaterales * Cualquier otro elemento importante para usted o su cliente

69 DESARROLLAR LA SOLUCION Evitar arreglos tipo “Curita”
* A no ser que se trate de un compromiso debido a costo o vida del producto, evitar la implementacion de acciones tipo “curita”. Esta debe ser considerada la solucion menos aceptable de todas y como ultima alternativa

70 Metodos de verificacion
VERIFICAR LA SOLUCION Metodos de verificacion * Pruebas de verificacion de diseno * Pruebas de validacion de produccion * Pruebas de banca o de laboratorio * Pruebas de dinamometro * Estudios de capacidad de corto y largo plazo * Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias)

71 6) IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

72 IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS
Integrar acciones en el proceso Determinar acciones necesarias Corregir piezas que ya poseen defectos Definir plan de accion Planificar acciones de contingencia Establecer controles continuos Retirar acciones de contencion Seguir indicadores Informar al personal

73 ACCIONES CORRECTIVAS * RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir

74 7) PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA

75 PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA
* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso * Actualizar impresos y procedimientos * Hacer cambios al sistema * Estandarizar las nuevas practicas * Estudios de capacidad de corto y largo plazo * Eliminar duplicacion de esfuerzos

76 PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIA
Identificar sistemas, practicas o procedimientos que permitieron que el problema ocurriese B Identificar cambios, refuerzos y mejoramientos Para prevenir este y problemas similares Para mejorar el proceso actual

77 PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIA
Desarrollar planes para coordinar las acciones necesarias Estandarizar las nuevas practicas Actualizar diagramas/documentos D Implementar el plan de mejora E Evaluar los resultados

78 8) RECONOCER AL EQUIPO

79 FORMAS DE RECONOCIMIENTO
RECONOCER AL EQUIPO FORMAS DE RECONOCIMIENTO * Carta de la alta direccion * Evaluacion de desempeno * Placa (Contribucion sobresaliente)

80 VENTAJAS DEL 8D Por que usar 8D?
Proporciona una estructura Sistematico, pero flexible Mejor que metodos usuales Comunicacion eficiente entre departamentos Metodo conocido Evaluacion y control efectivo por parte de la gerencia Enfoque comun Trabajo en equipo Mas habilidades y creatividad Participes de la implementacion Por que usar 8D? Basado en Hechos Vialidad de los datos evita discusion Evita preferencias personales Ligado a filosofia de Deming Herramientas estadisticas simples y Poderosas Proporciona un marco de referencia para aplicacion Metodos de Calidad Documentacion Formato comun para informar sobre resultados Base de referencia para soluciones futuras

81 INHIBIDORES DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Problema descrito incorrectamente. Prisa en el esfuerzo para resolver el problema Poco trabajo en equipo Proceso que no es lógico Falta de conocimientos técnicos. Impaciencia de la gerencia Causa raíz mal identificada Acciones correctivas permanentes no implementadas

82 DIAGRAMA DE FLUJO NO CONFORMIDAD – 8D’S Se detecta No Conformidad
Involucrar a dueño del proceso Definir área responsable Dar fecha de solución a calidad Este determina la necesidad de trabjar en equipo NO Se determina el grado de la No Conformidad SI Escoger representantes de todas las areas involucradas Nota interna? Enviar reporte a dueño del proceos SI Escoger a los miembros del equipo NO Elaborar No Conformidad A Notificar a proveedor y clientes afectados

83 Escoger al lider del equipo Los miembros del equipo
Establecen sus relaciones Asignar consultores para auxiliar en el proyecto Estan las metas Y los roles claramente Definidos? NO SI Estan todas las areas tecnicas representadas? NO Plan de accion listo Agenda escrita para la Proxima reunion Minutas de la reunion Previa, disponibles SI

84 IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS
Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso Definir plan de accion Corregir piezas que yan poseen defectos Establecer controles continuos Planificar acciones de contingencia Seguir indicadores Retirar acciones de contención Informar al personal

85 ACCIONES CORRECTIVAS * RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir

86 PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN
No poseen un líder con poder de decisión necesario para implementar ideas Conflictos de personalidad, dominio de un solo miembro, actitudes negativas (Por que estoy aquí?) Expectativas por parte de la gerencia, falta de tiempo Falta de destrezas en solución de problemas por parte de los miembros Falta de datos/hechos, no compartidos con todos.

87 INDICADORES "las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés.“Fundación Europea para la Gestión de Calidad "La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar" H. James Harrington

88 INDICADORES La calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad cualesquiera se determina por comparación. Conceptualmente, el estado o condición de calidad en que se encuentra cada uno de ellos surge de la confrontación del "debe ser" y el "es". El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseño, producción, servicio y otras, medibles a través de distintos indicadores. Existen tres maneras de medir los indicadores; por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.), por comparación de la realidad que deseamos medir con otra del mismo género (tiempo de respuesta,), medición relativa, y mediante la comparación de la realidad que se desea medir con un tipo (una realidad ideal, inexistente).

89 Determinación de los indicadores CCPM:
C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno. Si hay auditorías internas de producto o proceso se utilizarán los datos de estas auditorías para elaborar los índicadores de calidad. Los rechazos producidos en el Cliente o bien el número de reclamaciones recibidas. Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidad monetaria como indicador. C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS de instalaciones, unidades producidas por día, consumo de materia... en general cualquier parámetro que pueda transformarse fácilmente en un indicador que nos de una idea del valor añadido aportado por los procesos. P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas a tiempo, Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en general cualquier indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, en el tiempo acordado y con la calidad requerida " (JIT). M= Motivación y sus indicadores pueden ser: Número de sugerencias de progreso o mejora por empleado y año, número de accidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral, número de acciones formativas por empleado y año

90 Asegurar que el proceso evaluado sea el correcto
Aplica a los procesos productivo y administrativos Asegurar que el proceso evaluado sea el correcto Proceso a Evaluar Aseguramiento de Calidad Proceso Evaluado El Lider (dueño del proceso) “Hace que las cosas sucedan” Atención a No-Conformidades Mapeo de Procesos Gerente “Facilita todos los recursos” Plan Maestro Detallado Tarea Completada Tarea con posible retraso Tarea retrasada Tarea reprogramada Tarea incorrecta y No actualizada Calidad “Monitorea y evalua la conformancia ” Manufac. “Garantiza la operación que permita el cumplieminto del programa” Materiales “Consigue las partes correctas, en el lugar y el tiempo correcto” Medidas tomadas

91 Ejemplo de un análisis de efectividad
del proceso Deep Dive Analisis 250/7 Launch Por que se utiliza una tabla de análisis profundo? Por que nos dice donde existen problemas en los procesos

92 RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISION
Proveedor Parte suministrada Ubicación Lider Gerente Calidad Manufactura MATERIALS Global PADSA END GATE CD SAHAGUN YORKA TAIL LAMP QUERETARO DURAKON STOW COVER LERMA LEAR SILAO SEATS SILAO GUIDE FOG LAMP MONTERREY LEAR MTY SAIL HALO MONTERREY LEAR TLAHUAC DR TRIM TLAHUAC BENTELLER FRT BUMPER PUEBLA VAN ROB MTL BRKTS QUERETARO FLEX ' GATE RR BUMPER QUERETARO LEAR RAMOS CARPET SALTILLO FINDLAY HEADLINER PUEBLA DECOPLAST LIDS TLANEPANTLA AVENTEC CLOSURE PNLS SILAO LAGERMEX BLANKS SILAO PULLMAN X BAR QUERETARO TEXTRON FASCIA/CLADDING SALTILLO POLYTECH SETTING BAGS MATAMOROS DELBAR MIRRORS QUERETARO IASA SMALL STAMPING MONTERREY

93 “La calidad no es un acto, es un hábito”
¿Que sigue? “La calidad no es un acto, es un hábito” Aristoteles, filósofo Griego 250 A.C. El departamento de calidad se reunirá con los dueños de los procesos para definir y elaborar un programa para dar atención a los siguientes puntos: Atención y respuesta a las No Conformidades (aplicación de 8D’s) Documentación de los procesos (cuáles y forma) Indicadores de Calidad (cuáles y frecuencia) Sistema de evaluación (responsable y publicación)

94 GRACIAS POR SU ATENCION DEPARTAMENTO DE CALIDAD
REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO TRABAJAR EN EQUIPO ES EL “ÉXITO” Taylor GRACIAS POR SU ATENCION DEPARTAMENTO DE CALIDAD


Descargar ppt "INTRODUCCION   Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y continuo de todos los."

Presentaciones similares


Anuncios Google