SIMA Presenta LEAN MANUFACTURING.

SIMA Presenta LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING SISTEMA DE PRODUCCIÓN IMPLICACIÓN DE PERSONAL
EL RECURSO HUMANO COMO UN ACTIVO CREATIVIDAD POLIVALENCIA COMUNICACIÓN OTRAS HERRAMIENTAS COMO: A. M. E. F. A. F. C. R. RÍA PARETO HISHIKAWA ETC. ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO FLUJO CONTINUO DE MANUFACTURA. CINCO S’s T. P. M. POKA YOKE SIX-SIGMA LÓGICA SECUENCIAL KAIZEN S. M. E. D. V. S. M. SISTEMA ERGONÓMICO DE PRODUCCIÓN MP Kanban PT LEAN MANUFACTURING SISTEMA DE PRODUCCIÓN R. C. M.

LEAN MANUFACTURING... Producción Esbelta.
También llamada Sistema de Fabricación Magro. Es Producción Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de producción. Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricación, de horas de ingeniería. También requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano (Control Kanban). Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor producción, elimina tareas que no agregan valor al producto. Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse más barato y así poder ser vendido en todas partes. Las áreas de oportunidad de la Producción Esbelta se encuentran donde los productos son de precio elevado, y donde la competitividad se hace un problema a vencer para lograr la permanencia, esto puede ser una buena noticia para, Naciones, Compañías, Empresas pequeñas, Y para prestadores de servicios. A causa de la inestabilidad en los últimos 10 años se han presentado cierres de empresas y/o re-localizaciones y las compañías se han visto en la necesidad de hacerlo, provocando la pérdida de millones de empleos o al menos la reducción de la fuerza laboral en los centros de trabajo. Por otra parte, aproximadamente en las dos ultimas décadas el 90% de las compañías han realizado fusiones o adquirido empresas o fábricas y este fenómeno continua hoy día.

¿Por qué cierran las plantas?
La causa es baja rentabilidad provocada por: Reestructuración. Nuevas alianzas. Alquiler con opción a compra. Migración industrial. Empresas a riesgo compartido. Ventas a crédito. Ventas de almacén. Producción sin JIT. Pirateo de empleados. Monopolio de trabajo. Numerosas huelgas. Más trabajo bajo contrato.

¿Cómo las empresas han combatido la inestabilidad?
La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente: Líneas de productos que son mejoradas. Compañías que incorporan nuevos mercados. Re-acondicionamiento de sistemas y procedimientos. Fábricas que instalan nuevas tecnologías. Contratación de nueva gerencia. Cierre por abajo rendimiento. Operaciones móviles. Cambio de la cultura corporativa. Cortes arrebatadores del presupuesto Compañías que cambian propiedades.

¿Cómo se llegó a esto? En la “Época” de bonanza, de acuerdo al buen comportamiento de los mercados. Del 100% de los trabajadores de producción, por lo menos un 15% realizaron tareas que no agregaron valor al producto. Así como también otros tipos de labor en los restantes 7 desperdicios. Haciendo que el cliente pagara por ello en la adquisición de los productos finales. ¿Por qué somos tan desperdiciados en los trabajos de fabricación? Porque no hemos comprendido y dejamos pasar el tiempo, cuando deberíamos producir al costo más bajo, con la más alta calidad, en todos nuestros productos. Así que tenemos que preguntarnos...

¿Por qué requerimos tanta cantidad de Fábrica?
¿Somos competitivos en costo, calidad, y productividad? Si no, entonces tenemos que visualizar los "por qué” competitivos ¿Por qué requerimos tanta cantidad de Fábrica? ¿Por qué requerimos a más gente? ¿Por qué necesitamos más inventario? ¿Por qué son nuestros costos más altos? ¿Por qué son los tiempos de la línea del valor más largos? ¿Por qué es nuestro costo de la calidad es alto? ¿Por qué es nuestro costo de materia prima es alto? Trate de hacer que los participantes le den respuesta a estas preguntas. Si vamos comprendiendo, tenemos que saber utilizar el tiempo, bajar el costo de fabricación, hacer productos de la alta calidad, tener mayor productividad, entonces debemos iniciar por poner la casa en orden. “Las Compañías que conducen el mundo en los mercados han mejorando más de una cosa a la vez y continúan haciéndolo sobre el plazo largo”.

¿Por qué las buenas iniciativas fallan?
Por la interrupción de la mejora continua. (Kaizen micro). Las Respuestas Típicas De los Fabricantes: Busque los arreglos rápidos. Céntrese en productos nuevos. Incorpore los nuevos mercados. Diversifique por adquisición. Mueva las operaciones de país. Corte las cabezas por el 20%.

¿Cuál es la estrategia acertada en el cambio?
La mejora continua tal como se escucha. (Kaizen macro). Porque arregla justo lo fundamental y elimina el desperdicio. Mejorar el servicio al cliente desde la línea de fabricación. Maximiza la productividad buscando siempre el más bajo costo de fabricación. Baja la inversión del inventario, así por ejemplo, este recurso podrá utilizarlo en el crecimiento, o nueva tecnología. Utilice menos piso de fabricación diseñando celdas de producción o mejorando el WIP. Todo esto y más lo requieren ¿Por qué? La mejora continua permanente es un negocio de TODOS. ¿Por qué el Cambio? Para obtener Mejoras: De Calidad. Reducción del costo. Disminuir el desecho. Bajo inventario. Eliminación de lo inútil, Implicación de empleados. Si no se cambia, no existirá competitividad, rentabilidad, permanencia, y el futuro será incierto. ¡El cambio continuo y permanente debe ser FE ahora parte de toda compañía!

¡¡¡Cuidado podrían terminar cerrando!!!
Una lógica fantástica. Cuando el negocio es bueno y la producción es alta, nosotros no tenemos de que preocuparnos, por lo tanto no tenemos porque conseguir mejorar. Cuando el negocio es pobre y los requisitos de la producción son bajos, nosotros no tenemos el dinero suficiente para invertir en la mejora, eso es para compañías muy pero muy grandes. Beneficios del cambio. Al aplicar la mejora continua permanente (Kaizen Macro) se logra mejorar: Calidad. Costos. Productividad. Ambiente Las razones son Grandes. ¡Recuerde!!! El apegarse diligentemente a las prácticas del pasado segará cada uno de los requisitos del futuro? ¡¡¡Cuidado podrían terminar cerrando!!!

Perspectivas de la fabricación hoy.
– Mejore la satisfacción del Cliente. – Mejore la Calidad. – Reduzca los Costos. – Aumente la disponibilidad de la maquinaria y equipo. – Minimice el Inventario. – Reduzca la Contaminación. – Aumente la Seguridad. – Genere un ambiente adecuado de fabricación. – Tome en cuenta al factor humano. Beneficios del cambio. Al aplicar la mejora continua permanente (Kaizen Macro) se logra mejorar: Calidad. Costos. Productividad. Ambiente Las razones son Grandes. ¡Recuerde!!! El apegarse diligentemente a las prácticas del pasado segará cada uno de los requisitos del futuro?

El propósito primario de toda compañía es:
–Nuestro negocio es, hacer dinero–. ¿Cómo Hacer que sea rentable? Rentabilidad = Cantidad x Precio – Costos. Rentabilidad Dado por los accionistas. Cantidad Intente vender más pero lo está consiguiendo más difícilmente. Precio Dado por los clientes. Costos = Es la única opción para maniobrar. Entonces consiga librarse de los desperdicios y lo inútil, así, como le dijimos al principio su producto se podrá vender en todos lados.

¡Su desafío para el futuro!
Para cambiar su operación de un método obsoleto de fabricación y totalmente derrochadora, a una fabricación de Clase Mundial. Tenemos que cambiar a una fabricación LEAN. Un método de fabricación libre de lo inútil.

¿Cómo alcanzamos la Manufactura Esbelta?
Los Problemas. Elimine la variabilidad del equipo No confiable. Carencia de procedimientos estandarizados. Condiciones ambientales incontroladas. Operaciones largas de la disponibilidad. Porciones grandes de la producción. Últimas entregas de proveedores. Decisiones de Gerencia Inadecuadas. Las ventajas. Sistema de producción. Una moral más alta. Duración de ciclo más corto. Alta-Confiabilidad del equipo. Tiempos de línea más cortos. Baja o elimina el proceso del desperdicio. Mayor flexibilidad de la producción. Más de alta calidad. Un mejor servicio al Cliente. Un rédito más alto. Un servicio mejor al cliente interno. Un rendimiento de procesamiento más alto. Beneficios crecientes. Plantas intachables. ¡Conclusión - Cambiar es una opción si usted desea conservar su trabajo!

Salto de fe Fabricación Derrochadora Procesos lentos.
Tiempo muerto excesivo. Sistemas complejos. Altos costos de inversión. Retardo para responder al cliente. Calidad cuestionable. Inventario excesivo. Beneficios bajos. Equipo mal mantenido. ¡NO! Mi actitud hacia el trabajo. Ningún deseo de mejorar. Fabricación Esbelta. (Libre de lo inútil) Rendimiento de procesamiento mejorado. Disponibilidad mejorada. Sistemas simples. Bajo el coste de inversión. Mayor responsabilidad. Más de alta calidad. Menos inventario. Competitividad mejorada. Utilización mejorada. Lo beneficioso mejorado. De la facilidad. ¿Por qué Lean? Tan sólo observe las ventajas potenciales. Usted necesitará reducir el inventario en mano dentro de un proceso planeado de fabricación, por lo tanto requerirá de mejorar la utilización de piso, con ello ahora su necesidad es reducir el tiempo de la línea, mejorar la productividad en cada estación de trabajo y en el total de la planta, en cuanto a la mejora de la calidad debe ser una situación de fe, por lo tanto requerirá de un trabajo en equipo, y de mejorar la comunicación manejando eficientemente los flujos ascendente y descendente, provocando una flexibilidad mayor en todo proceso de fabricación y humano, esto le permitirá una visión constante a la supervivencia en toda la organización por tanto le conducirá a un estado de empresa Word Class.

Pensamiento lean. Hagamos solamente aquellas cosas que agreguen valor
y que el cliente está dispuesto a pagar.

Para eliminar lo inútil debemos adoptar Lean para tener un negocio magro verdadero.
Las actividades más comunes, pero que son en verdad inútiles y que generan desperdicio deben ser identificadas y eliminadas para alcanzar una verdadera producción LEAN - Procesos innecesarios. - Inventario. - Transportación. - Esperas. - Movimientos. - Sobre-producción. Comparando los ambientes de fabricación tradicional y magros encontramos una ubicación de lo que en la actualidad hacemos y lo que debemos cambiar. Varias medidas o situaciones deben ser cubiertas según la descripción antes dada. “Es Fabricación Magra. Por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de producción. Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricación, de horas de ingeniería. También requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano”.

Fabricación Tradicional.
Si No estamos haciendo Piezas, No estamos haciendo negocio. Pronostico del horario de producción, y del empuje a través de la fábrica. Nuestros tiempos de disponibilidad de máquina son largos, exigen grandes insumos. La disposición de maquinaria de acuerdo al programa de producción. El inventario es natural, Él almacenar garantiza la producción. WIP se requiere para asegurar la alta utilización de máquina. El inventario terminado es un activo que es requerido para la demanda incierta.

Fabricación Tradicional.
Una capacidad ociosa de la máquina se pierde para siempre, pero el inventario puede ahorrarla. Los errores son una parte natural del proceso de producción y se deben examinarse antes de la entrega al cliente. El tiempo excesivo de la línea de producción es intrínseco e incierto por la demanda real, las órdenes son acometidas y apresura una parte natural del buen servicio de cliente. Los vendedores múltiples aseguran una fuente confiable y precios bajos. Los clientes son la fuente de nuestra rentabilidad, nosotros debemos hacer nuestro mejor esfuerzo para mantenerlo. La energía muscular del trabajador es un costo variable que se acortará.

Reaccione a la demanda real y tire de la producción en la fábrica.
Fabricación Magra. Reaccione a la demanda real y tire de la producción en la fábrica. Si no estamos haciendo piezas de calidad, no obtenemos beneficio. Nuestros tiempos de disponibilidad son pequeños. Y exigen disposiciones rápidas de la máquina. Durante la disposición; Observe, Piense, y Mejore dentro la producción. El inventario es inútil, oculta problemas de la capacidad instalada, de la producción y de la calidad. Velocidad, flujo de una sola pieza, siempre en movimiento. El inventario es una responsabilidad, más que usted tiene a cuestas. Muchos podrán decir que la Manufactura Esbelta no es algo evidente, o bien, no es algo sobre sentido común, o tal vez, no es algo que se pueda intuir. ¿Usted que dice?.

Fabricación Magra. Mejore para pagar a un trabajador por baja producción y marcha lenta, que producir inventario. Los errores son oportunidades de entender y de perfeccionar el proceso de producción. La sensibilidad a la demanda real se alcanza lo mejor posible en una disposición flexible del equipo, de los procesos y de la capacidad instalada. Las sociedades del vendedor aseguran un servicio confiable y el mejor valor. ¿Debemos mantener a nuestros clientes al satisfacer sus requisitos. Nuestro mejor esfuerzo puede ser bastante bueno. La capacidad intelectual del trabajador es un activo a largo plazo que se consolidará. Muchos podrán decir que la Manufactura Esbelta no es algo evidente, o bien, no es algo sobre sentido común, o tal vez, no es algo que se pueda intuir. ¿Usted que dice?.

¿Cuál es la Manufactura Esbelta?
Una filosofía de fabricación que acorta la línea del tiempo entre el pedido del cliente y el envío eliminando el desperdicio y lo inútil. La definición acentúa la reducción del desperdicio, lo inútil y la basura (todos los tipos,) en los procesos que están implicados en la satisfacción de la necesidad del cliente.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.
Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM Reducción de Setup. Sistema de Prueba y Error. Estandarización del trabajo. Flujo continuo de Manufactura. En SIMA hemos hecho una especialidad del TPM y las metodologías que utiliza este sistema de producción por lo que a continuación presentamos a su consideración. ¿Por qué no consideramos Six Sigma como un pilar de Lean Manufacturing? Porque es una herramienta para ingeniería en la cual se requiere de conocimiento estadístico y de la capacidad matemática, y difícilmente el operador podrá cubrir. Recuerde qué, Lean es una filosofía de fabricación que acorta la línea del tiempo entre el pedido del cliente y el envío eliminando el desperdicio y lo inútil. La definición acentúa la reducción del desperdicio, lo inútil y la basura - todos los tipos - en los procesos que están implicados en la satisfacción de la necesidad del cliente. ¿Quién cree usted que lo hace? ¡Cierto! El trabajador de línea, y lo hace utilizando las herramientas señaladas. Posiblemente usted desee agregar o mejorar las herramientas del sistema magro, por ejemplo incluir ISO, o Six Sigma.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
¿Qué es el mantenimiento productivo total? El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodología de mejora de la planta que permite la mejora continua y rápida del proceso de fabricación, con la implicación del empleado, y del control continuo de resultados. Es gente que trabaja en equipo para consolidar la competitividad de las compañías. El TPM combina la práctica del mantenimiento preventivo de USA, con los conceptos de control de calidad total e involucramiento total del personal, que tanto éxito ha tenido en Japón. El TPM es un innovador Sistema para Mantenimiento de Maquinaria y equipo que a través, de actividades día a día de su operación, que ha revolucionado el mantenimiento de plantas en todo el mundo. Es la fundación de un proceso de fabricación magra acertada. Los grupos de trabajo son los “Gremlins de la fabricación magra. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. Más adelante señalare el por qué no es desde el mantenimiento preventivo de USA sino del Mantenimiento Productivo.

TPM pilar principal de Lean Manufacturing.
En primer término debemos comprender para que se diseño el TPM, y que fin se perseguía. La referencia más utilizada en la actualidad en la asesoría y consultoría es: el Sistema de Producción Toyota. Mismo que se logró en un principio con las metodologías de: Total Quality Management.TQM. Just In Time JIT. Y Mantenimiento Productivo Total TPM. Más adelante se enriqueció con otras metodologías y métodos de trabajo. Es el principal pilar por la promoción de cero paros cero defectos y una máxima efectividad de la planta.

TPM pilar principal de Lean Manufacturing.
El comité de dirección de Toyota, decidió mejorar el ambiente productivo en todos los aspectos para así entrar en una competitividad mundial, buscando ser el líder en un sin igual. Personas como Shigeo Shingo, Seiichi Nakajima y otros, participaron en el proyecto. Shigeo Shingo fue líder dentro del grupo y se considera el creador del Sistema de Producción Toyota, y de otras metodologías, como, Implicar al trabajador dando la toma de decisión en el paro de la línea productiva. En el libro seminario IDEA se encuentra esta metodología. Shingo también es el creador de la metodología SMED Simple cambio en un minuto, referido a herramentales. Se considera a Shigeo Shingo el diseñador de cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC), pilar importante del sistema de producción TOYOTA.

Nace el TPM Nakajima con la guía de Shingo y con la premisa de ZQT, ideó una forma de lograr Cero paros Cero defectos en un sistema productivo, con alta disponibilidad de maquinaria y equipos, y que la calidad del producto no se viera afectada por estos. Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la técnica del TPM, su teoría de cero paros cero defectos, indica que; si la maquina mal funciona afecta la disponibilidad, e incrementa la posibilidad de errores en el proceso de la calidad. Y diseña el método de Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades en operadores y operarios técnicos “Multi Skill.”

TPM un sistema de producción
Ahora bien, el TPM no es un sistema o método para el Departamento de Mantenimiento. Es para el Departamento de Producción. Originalmente se creó con esa visualización y se le llamo Mantenimiento Productivo. (Paso previo al TPM). Al implicar al trabajador, más adelante se visualizó la conveniencia de hacer que participara en grupos de trabajo, sacados del sistema de calidad. Así adquiere el nombre final de Mantenimiento Productivo Total. Estos grupos de trabajo son llamados Mantenimiento Autónomo. Puede entonces bien decirse, que el TPM es: Un sistema innovador de producción que consiste en que el personal día a día realice actividades de mantenimiento básico a la maquinaria, equipos, servicios e instalaciones, Esto permite el mejoramiento continuo a través del conocimiento profundo de la maquinaria y proceso por parte del operario. Por ello el requerimiento de implicación del personal en el saneamiento del mantenimiento, nos da por consiguiente la idea de considerar el trabajo del operador en la manutención de las facilidades como una nueva forma de hacer el mantenimiento. Nakajima sugiere que no se implemente el mantenimiento productivo total, sin haber conseguido antes la implementación del Mantenimiento Productivo. Hoy día, la mayoría de las implementaciones se realizan sin este paso previo. Posiblemente por nuestra posición geográfica es que las consultorías indiquen que se realiza desde el Mantenimiento Preventivo.

¿Por qué el TPM es un sistema de producción?
La finalidad del MA es la de evitar la generación de las seis grandes pérdidas y evitar su ocurrencia. Las seis grandes pérdidas con un verdadero obstáculo para lograr una Efectividad de planta, la que debe ser igual o superior al 85%. La Efectividad se refiere a: % Eficiencia de la maquinaria y proceso productivo, por, % Disponibilidad real en la fabricación de partes, por, % Calidad, admisible solo las unidades bien hechas. La resultante, sobre el tiempo total disponible. Efectividad Planta = OEE. Aquí la aplicación del concepto de cero averías y cero defectos. Arbitrar medios que nos permitan tener control o dominio sobre las seis grandes pérdidas, conocer las causas que las generan para así entonces eliminarlas. Es aquí donde existe una gran ignorancia de cómo hacerlo y si se implementa el TPM considerándolo un sistema para mantenimiento, y es indicativo de una mala comprensión.

Las seis grandes perdidas y su origen
CAUSA REMOTA OPERACIONES MULTIHABILIDADES FLUJO DEL PROCESO ELIMINACIÓN DE DEFECTOS LOGÍSTICA NIVEL DE PRODUCCIÓN INVENTARIO EN LÍNEA FÁCIL REORDENAMIENTO ESTANDARIZACIÓN TIEMPO CICLO SECUENCIA DE PRODUCCIÓN TIEMPO OCIOSO AUTOMATIZACIÓN ALARMA DE PARO EN LÍNEA CONTROLES VISUALES OPERATIVIDAD DEL SISTEMA PERMITIR EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PUESTA A PUNTO Y AJUSTES MOTIVACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DEL EQUIPO, CONOCIMIENTO Y DOMINIO DEL PROCESO Y DEL EQUIPO CAUSA INMEDIATA 6 GRANDES PÉRDIDAS 1. FALLAS EN EL EQUIPO 2 PUESTA A PUNTO Y AJUSTES 3 TIEMPO OCIOSO Y PAROS MENORES 4 REDUCCIÓN DE VELOCIDAD 5 DEFECTOS EN EL PROCESO 6 REDUCCIÓN DE RENDIMIENTO CAUSA APARENTE EQUIPOS PROGRAMA DE PRODUCCIÓN TIEMPO DE OPERACIÓN TIEMPO PERDIDOS Y TIEMPOS BAJOS TIEMPO NETO DE OPERACIÓN EVALUACIÓN DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DEFECTOS Las seis grandes perdidas y su origen

Las seis grandes pérdidas
Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis grandes perdidas" que son los obstáculos para la efectividad del equipo. Tiempo perdido. 1.- Fallas de equipos. 2.- Ajustes y puesta a punto. Pérdida de velocidad. 3.- Paros menores y tiempo ocioso. 4.- Reducción de velocidad. Defectos. 5.- Defectos en proceso. 6.- Reducción de rendimiento.

Ejemplo de medición de la efectividad
Tiempo de producción 110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de 3 mins. Ejemplo de medición de la efectividad Ejemplo del cálculo del OEE Cálculo de los datos recopilados por el operador del Tiempo Perdido Datos recopilados por el operador, de la pérdida del tiempo y el número de rechazos y la duración del ciclo ideal Cálculo de la duración de ciclo y del número ideal de piezas de buena calidad Calculo de los datos recopilados por el operador del tiempo perdido. Más el tiempo no considerado Pérdida ociosa de tiempo 10 minutos Pérdida de tiempo por puesta a punto 25 minutos Pérdida del tiempo de Mantto. 15 minutos Pérdida del tiempo misceláneo 10 minutos Pérdida del tiempo de la calidad 10 minutos Tiempo de producción 110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de 3 minutos. 110 x 3 = 330 minutos Pérdida de tiempo de la velocidad 40 Minutos Total del tiempo disponible 440 horas Proceso del calculo OEE= Tiempo de producción/Tiempo disponible = 330 / 440 = 0.75 = 75% Si su sistema de producción es de alta velocidad, para el calculo de piezas buenas tome los datos desde el punto de vista lote/tiempo para el cálculo del Tiempo del ciclo ideal. Considerar o no para el cálculo del OEE el tiempo previsto de la metodología de las Cinco S y el mantenimiento autónomo que entre los dos suman 40 minutos. Por tanto 480 – 40 = Tiempo total disponible 440 minutos. Sin embargo, si su planta no ha considerado este tiempo por falta de implantación de éstas metodologías no existirá este tiempo, o si están implantadas superficialmente el tiempo a considerar para aplicación de éstos métodos será menor. En el caso de procesos continuos, los tiempos de Cinco Ss y mantenimiento autónomo están considerados dentro del tiempo productivo en el tiempo de ciclo ideal.

¿Cómo utilizar el OEE? Colección e ingreso de datos.
Los Operadores de máquina deben registrar los datos de pérdidas en un formato de papel, o en una base de datos electrónica. Es entonces necesario una codificación de las seis grandes pérdidas. El operador o el supervisor incorpora los datos después del cambio de turno.

¿Cómo utilizar el OEE? Generación de reportes y transferencia directa de los datos. Varios reportes pre-diseñados se pueden generar por el sistema de criterios definidos por el usuario. Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones. Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el usuario.

¿Cómo utilizar el OEE? Acciones de la gerencia.
La base de datos electrónica del OEE es sobre todo una herramienta de gerencia. Supervise y compare OEE para las células, los departamentos y la planta. Dé la prioridad al equipo para TPM. Escudriñe y planee las inversiones del capital. Los supervisores pueden supervisar la productividad de células y de máquinas, y la Pro-actividad busca tendencias negativas. Los operadores pueden supervisar tendencias de varias pérdidas y la toma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica. OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NO medir al operador.

El TPM una herramienta poderosa para la obtención de la fabricación Magra.
¿Cómo el TPM soporta los objetivos de la manufactura esbelta? Mejora la disponibilidad de los equipos. Reduce la necesidad de capital. Mejora la utilización de los activos y del total de la capacidad instalada. Asegura las interrupciones a cero y una alta confiabilidad de maquinaria y equipo. Permite el planeamiento a corto plazo y las hornadas pequeñas. Previene las interrupciones del flujo. El TPM mejora la calidad. Los procesos llegan a ser robustos y repetibles. Reduce substancialmente rechazos y defectos. Realza las habilidades del operador. Mejora el aspecto del equipo y sus alrededores. Implica y mejora la moral del empleado.

El TPM elimina el desperdicio y lo inútil.
Del tiempo perdido y de esfuerzos debido a: Interrupciones. Salidas lentas del producto. Salidas de producto de mala calidad. Tiempos grandes del viaje de la pieza. Del capital perdido debido a: Baja eficiencia total de la maquinaria y equipo. Tamaño grande de producción. Inseguridad de almacenes justo en mano. Baja moral y poca seguridad. El mantenimiento diario, por ejemplo; la lubricación, la limpieza, los ajustes y las inspecciones previenen los daños y las fallas potenciales pueden ser detectadas a tiempo. Los siguientes requerimientos son básicos para lograr la implantación del TPM. - Cambiar la actitud del personal e incrementar su habilidad. - Incrementar su motivación y capacidad. - Maximizar la efectividad y operación de los equipos. - Optimizar el medio ambiente de trabajo.

EL trabajador en el TPM Los trabajadores deben ser capacitados para mejorar sus habilidades y destrezas tanto de operadores como de operarios de mantenimiento. ÉL trabajador tendrá que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones óptimas del equipo antes de su deterioro. Los grupos de trabajo y los buenos oficios serán la primera instancia para lograr Cero paros y Cero defectos y tendrán a su cargo: Regularizar las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete. (Mantenimiento Autónomo Básico). Apegarse a los procedimientos de operación de esta manera evitarán desperfectos y mal funcionamiento de maquinaria y equipo y lograr Cero accidentes. Eliminar el desperfecto, son ellos los generadores de un porcentaje alto de la calidad. Mejorar las debilidades del diseño a través de sugerencias e ideas de mejora. Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la implementación de medidas sencillas. Así entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una manera sencilla. El trabajador es el “Caldo” base de la receta.

Éstos son los cinco pilares del TPM.
Mejorar la eficiencia del equipo. Mantenimiento autónomo por el operador. Mantenimiento planeado. Administrado por el departamento de mantenimiento. Entrenamiento e incremento de habilidades de operadores y operarios. Gerencia temprana del equipo, Programa de equipos nuevos Estos cinco elementos deben ser apoyados por una estandarización total de actividades y procesos, y por la metodología de las Cinco Ss. La medición debe ser sobre objetivos totalmente medibles utilizando para ello OEE y MTBF. Todo ello, forman la base que en definitiva será la promotora del éxito es la implicación total del personal. Si se utilizan los métodos adecuados de implantación pronto vera que el TPM proporciona propiedad. “Tómenos el cuidado de nuestro propio equipo y proceso” El primer paso hacia el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes los operan. Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la retroalimentación para mejorar el diseño de los equipos que gradualmente se aproximarán al ideal. Una falla resulta de la pérdida del funcionamiento normal de cierta componente de un equipo, (Deterioro). Por ejemplo, mal operación de un sistema, ensamble, subensamble e incluso una parte.

Capacitación del trabajador
La pérdida de funcionamiento normal, indica que las fallas de los equipos no están limitadas a un inesperado paro que conduzca a una suspensión total. Aun cuando el equipo siga trabajando, el deterioro puede causar varias pérdidas pequeñas, como; bajo rendimiento, pérdida de velocidad, tiempos ciclos mayores, más largos y difíciles puesta a punto, ajustes, tiempo ocioso y paros bajos. Tales pérdidas tienen que ser tratadas como fallas inesperadas. Los paros inesperados con suspensión completa son llamados fallas de funcionamiento-pérdida, mientras aquellos que implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar de ello continua mal operando, son llamados fallas de reducción de funcionamiento. Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son así de evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del “iceberg”. Sin embargo, los pequeños defectos, tales como la basura, el polvo, la fricción, aflojamientos, desgastes y la vibración, [que pueden parecer insignificantes] son el verdadero problema. Estos pequeños problemas suelen repentinamente convertirse en grandes. A veces estos pequeños desperfectos pueden crear un efecto más fuerte. “Como una pequeña chispa puede causar un fuego”, así de importante es terminar con ellos mientras son pequeños. Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura en un fuerte método de inspección. Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama desperfecto oculto y será el disparo de un paro o un defecto.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM Reducción de Setup. Sistema de Prueba y Error. Estandarización del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Las Cinco Ss Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa lleve con éxito la implementación de cualquier metodología. Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir, deben ser implementadas de manera rápida. Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar óptimo de trabajo. Preparan las condiciones óptimas para la implementación de nuevos métodos de trabajo. Las Cinco Ss de por si solas llevan a la empresa al mejoramiento de las líneas de producción a un mejor ambiente de trabajo, a que cada trabajador este pendiente de las desviaciones de desempeño y calidad, Pareciera que se descubre una panacea, y sabe usted qué, así es. Es un método muy simple que se fundamenta en el sentido común de las personas y como su aplicación es totalmente inherente a la persona (Shikkari) garantiza el involucramiento, además de en lo personal conducen a la auto-motivación.

Su aplicación correcta mejoran métodos y sistemas de producción como:
Lean Manufacturing. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de producción justo tiempo. Mantenimiento productivo total. Kaizen Poka yoke. VSM. RCM. Etc. También proporcionan mejoramiento en métodos como: Despliegue de políticas Sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños. Etc. ¿Las ha visto usted aplicadas como se lo señalo? Sin embargo, muchas de las ocasiones no tienen tal efecto, ¿por qué sucede así? No se implementan en su totalidad y sólo se adecuan a situaciones manejables. Quiero decir con esto, se llevan a piso solo en las ideas de seleccionar/clasificar, ordenar/mantener, limpiar, Standard de limpieza, y disciplina /estandarización, o alguna otra situación similar. ¿Cuál es el método correcto? Todo el personal debe tener el conocimiento amplio de esta metodología, por lo tanto debe de capacitarse como tal a todos los niveles. De esta manera toda persona en la fábrica o lugar de trabajo tendrá el pleno conocimiento de lo que DEBE SER en relación con las Cinco Ss y su lugar de trabajo, su proceso, y su máquina.

Las Cinco Ss pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen todos los artículos necesarios en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza a pieza, dentro del sistema productivo evitando así inconformidades en la calidad y las desviaciones en el desempeño y la calidad. Se realizan las tres primeras de manera física en una aplicación diaria. Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre una aplicación continua.

Las Cinco Ss y su traducción
Los conceptos. Se refieren a: Seiri Organización. Seiton Ordenamiento. Seiso Limpieza. Seiketsu Superación Personal. Shitsuke. Disciplina Se integran 4 conceptos más. Shikkari Constancia. Shitsukoku Compromiso. Seisho Coordinación/Trabajo en equipo. Seido Estandarización. El método de implementación paso a paso da magníficos resultados y se implementan de la siguiente manera. Todo el personal desde el nivel directivo (gerencias mandos medios) al trabajador promedio. Insisto TODOS Administrativos Técnicos y operativos, deben ser involucrados. Yo entiendo por lugar de trabajo, aquel donde labora la secretaria del director general, o ese que queda más alejado digamos el traspatio de la empresa. Por tanto en todo sitio se trabaja con las Cinco Ss, en todo lugar se aplican.

La capacitación se inicia en el nivel directivo y corresponde de la siguiente manera
Las cinco S más uno, es decir, USTED. Shikkari, (vamos a intentar lo difícil). Paso I Dictar Políticas, Métodos, Coordinación, Integración, Criterios. Paso II Ordenar acciones, Normas, Métodos y Procesos. Paso III Procurar honestidad, Nobleza, Incrementar habilidades y respeto de las normas, en lo individual calidad de limpio. Paso IV Superarse en el modo de conducta. En el uso del lenguaje, hábitos, habilidades. Ser Constante. Comprometerse hacia el objetivo común. Paso V Tener una conducta ordenada en toda actividad individual (lenguaje y hábitos). De Grupo (trabajo en equipo), o sociedad del trabajo. Respeto de las Normas. La capacitación del nivel directivo es vital para la buena marcha de las Cinco Ss y su aplicación.

Se continúa con la capacitación de todo el personal
Se continúa con la capacitación de todo el personal. (Es este el primer paso en la capacitación de las Cinco Ss en las líneas). Usted en su trabajo: Mantenga solo lo necesario. Tenga todo en orden. Conserve todo limpio Cuide su salud física y mental. Observe un comportamiento confiable. Usted como persona. Persevere en los buenos hábitos. Vaya hasta el final en las tareas. Usted en la empresa. Actué en equipo con sus compañeros. Utilice las normas. Si la aplicación de las Cinco Ss es incorrecta, o se lleva a situaciones manejables, como una implementación simplista, no espere Usted buenos resultados en Lean Manufacturing. Tan solo compare el método simplista de: Clasificar, Ordenar, Limpiar, Standard de limpieza, y Estandarizar su aplicación. Con la grafica presente. Las Cinco Ss se aplican en todo tiempo, así en, La fabricación de pieza a pieza. Operación de la máquina. Proceso de calidad. Inventario en mano. Kanban, o inventario general y inventario de producto terminado, etc. Los 4 conceptos de Conservación, Compromiso, Coordinación, y Estandarización, son vitales en el sistema productivo y forman parte de la Lógica Secuencial de todo proceso.

Las Cinco Ss como pilar de Lean Manufacturing.
El punto de vista es. ¿Desea tener éxito en su implementación de Lean Manufacturing? Implemente entonces las Cinco S de una manera correcta y habrá dado el primer paso de manera firme y fuerte.

KANBAN La mayoría de empresas japonesas tomaron el punto de vista de proceso continuo, desde, el diseño del producto–su fabricación–ventas–la distribución–el servicio al cliente, como un proceso único. En los años 50 Toyota desarrolló su Sistema de Producción aplicando TQM, JIT y TPM identificado hoy día como “Un sistema de producción altamente eficaz”. Es aquí cuando nace el método Kanban para el soporte y mejora de la metodología del JIT. El término japonés Kanban se refiere a que directamente o indirectamente conduce a la organización a la buena fabricación. El proceso Kanban se identifica como “representación visual” o “control visual” y se ha convertido en un ambiente de fabricación óptimo que conduce a la competitividad global. El proceso japonés de Kanban en la producción se describe a veces incorrectamente como técnica de gerencia justo a tiempo simple, sobre la idea de procurar mantener un inventario mínimo. El proceso de Kanban implica la producción y afina los sistemas de programación del surtidor a la línea, donde los inventarios deben ser reducidos al mínimo, afinando el proveerlos cuando están a punto de ser necesitados en la producción y trabajar sin paro en una hornada continúa.

El proceso del Kanban El proceso Kanban, implica un sentido fino en los sistemas de inventario en línea de la producción del día, donde estos son reducidos al mínimo. La programación es adecuada al proceso, de donde el surtidor del almacén cuanta con la información necesaria a través de las tarjetas para abastecer las líneas. El Kanban es un sistema simple de parte-en-movimiento que depende de tarjetas y de cajas/contenedores para llevar partes a una estación de trabajo en la cadena de producción. El trabajador de línea es el que tiene a cargo la buena marcha del proceso Kanban. El concepto principal es el de que el surtidor del almacén entrega solamente los componentes necesarios para la fabricación del producto del día, de modo que no existan otros componentes que sean innecesarios para el proceso que ocupa a la estación de trabajo y evitar el almacenaje del inventario en línea, tanto en inventario innecesario como exceso del inventario en mano. Este punto de vista concuerda perfectamente con la filosofía de Lean Manufacturing.

Usos del Kanban El Kanban se utiliza en la línea de valor dentro del proceso productivo, y en cualquier sistema de trabajo donde se requiera de inventario. Celdas Modular o U. Línea continua o discontinua Así mismo se le utiliza en el mantenimiento preventivo. La ausencia del Kanban en el mantenimiento afecta la disponibilidad de los equipos. Usted se preguntara como se usa el Kanban en las líneas, no solo se usa en el inventario en mano como lo hemos visto hasta ahora, también se usa en inventario de la operación siguiente. ¿Pero y en el Mantenimiento preventivo? Puede decirme usted cuántos mantenimientos preventivos dejan de realizarse por falta de inventario, o lo que es peor aún aquellos donde se desarman las componentes y se tienen que utilizar partes usadas o las mismas deterioradas. Y ahora que hablamos del Kanban en el mantenimiento, podría indicarme si su departamento de compras adquiere las partes para mantenimiento de la maquinaria solicitándolas dentro de los parámetros de confiabilidad. (Mantenimiento centralizado en la confiabilidad RCM).

Procesos integrados al Kanban.
El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas –Transporte Kanban y Producción Kanban-. Cuando se utiliza sólo la tarjeta de trasporte se conoce como proceso simple de Kanban, en este caso se solicitan y producen las partes en un horario del diario y se puede describir como solicitud de inventario a “operación número”. El transporte Kanban, contiene la información de dónde se originó y su destino de la parte/componente, cantidad, ubicación. La producción Kanban, una medida al trabajo que se logra en una operación especifica en la línea de valor, las cantidades no deben rebasar el número de piezas a producir. El sistema se utiliza entre la línea y sus surtidores y regula la producción Kanban ya que no excede el nivel máximo determinado. En muchas instalaciones fabriles el sistema esta soportado por el surtidor y el cliente, por lo tanto el funcionamiento esta a cargo del trabajador, así entonces; los niveles de uso del inventario en mano están directamente relacionados con el trabajo, es entonces que la representación o control visual indicaran al surtidor la necesidad del transporte de partes/componente a la operación, dando lugar al cambio de caja/contenedor vacío por surtido, en este caso como solo se utiliza el transporte, hablamos de un sistema simple de Kanban. En un proceso donde las partes/componentes son surtidos directamente a la línea de valor por el proveedor, los niveles del inventario estarán en su punto más bajo, por lo tanto los gastos indirectos de la fabricación serán reducidos, las estaciones de trabajo son entonces reguladas por la producción Kanban, se usa el transporte en el producto terminado entre la línea y embarques. De esta manera el sistema Kanban queda dentro de la línea de valor.

Ventajas Kanban. - Proceso simple y comprensible.
- Información rápida y exacta. - Rápida respuesta a los cambios. - Bajo costo en la transferencia de información. - Limita la capacidad excesiva en procesos - Evita la sobreproducción. - Eliminación de lo inútil e innecesario. - Fácil manutención del control. - Responsabilidad y delegación al trabajador.

Kanban. Mucho más que control del inventario.
Kanban forma parte del control de piso en la línea de valor, en la interacción entre la fuerza del trabajo y la gerencia, y lo más importante, implica al cliente interno como externo. En procesos de fabricación Celular Modular, “U” y Línea de producción mezclada, en cualquier caso la organización para la fabricación de productos es un Flujo Continuo. Donde los subproductos y producto (componente) fluyan “suavemente” hasta el producto final, comprendiendo entonces que la pieza no debe “esperar” o viajar demasiado al encuentro de su utilización. Considere también que los contenedores y trasporte del proveedor a no viajar kilómetros entre una planta y otra. ¿Recuerda usted esto? Lean Manufacturing. También llamada Sistema de Fabricación Magro. Es Producción Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de producción. Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricación (Celdas de producción), de horas de ingeniería. También requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano (Control Kanban). Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor producción, elimina tareas que no agregan valor al producto. Todo un contraste con un proceso típico de fabricación, donde la maquinaria es agrupada por función y los subproductos/productos se mueven en contenedores de función a función, de una facilidad a otra, y los contenedores retornaran a la función o facilidad.

Factores de afectan al Kanban
Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con eficiencia sin un soporte de logística adecuado, disposición de maquinaria en un proceso-orientado, impidiendo entonces el trabajo de suavidad y flujo del proceso Kanban. Deficiencia del programa de mantenimiento preventivo. Cero Kanban en los programas de mantenimiento, Mala aplicación o ausencia de Las Cinco Ss, Mantenimiento Autónomo, y otros. Por lo tanto podrá ahora visualizar los beneficios económicos proporcionados, si observa los problemas como oportunidades a satisfacer.

Por último un ejemplo de uso del Kanban
Kanban/Inspecciones. Las inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parte importante del programa de MP, la inspección será verdaderamente auxiliada con el control del proceso Kanban, de estas rutinas surge la necesidad de atender problemas de seguridad, calidad, mantenimientos menores, etc. La importancia en el uso de la tarjeta Kanban está en que solo basta un simple vistazo para tener el conocimiento de aquello que esta por realizarse y será verdaderamente impactante si tiene usted un programa de Rápida Respuesta al Cliente (QRC). El concepto de Círculos de calidad es crucial en el sistema Kanban, (QC) Proporciona centros de trabajo dinámicos, donde el trabajador discute y encuentra soluciones a varios problemas dentro de los límites de los equipos productivos. Dentro de este marco, el proceso del Kanban ésta la funcionalidad del trabajador, que le permite hacer decisiones que tradicionalmente eran tomadas por supervisores e inspectores de calidad. Además, los conceptos celulares de producción aumentan el Trabajo en Equipo, donde cada miembro se responsabiliza en la terminación de cualquier etapa del proceso de la producción. La polivalencia aumenta el conocimiento del trabajador a través de la rotación en todo el proceso y procedimiento del trabajo incrementando por lo tanto la calidad del producto. Un contraste. En la fabricación tradicional se cree que la calidad es costosa, los defectos son causados por los trabajadores, y con un nivel mínimo de calidad se puede satisfacer al cliente. Las compañías donde se practica el Kanban creen que la calidad conduce a costos más bajos, los sistemas causan la mayoría de los defectos, y son susceptibles de mejora dentro de un marco de Kaizen.

MAPEO DE LA LÍNEA DE VALOR
Value Stream Mapping Plan de producción Proveedor Datos Cliente Datos Datos Mejora MAPEO DE LA LÍNEA DE VALOR

¿Qué es el Mapeo de la línea de valor?
Es la habilidad de distinguir la capacidad de su negocio y procesos, descubriendo e ilustrando las causas que le impiden desarrollar un plan estratégico dentro de una mejora continua. ¿Cómo puede lograrlo? La manera de lograrlo es realizando un VSM que ponga al descubierto el TOTAL de su actividad productiva. Esto es un acontecimiento estructurado de algunos días que le mostrará paso a paso todas sus actividades, identificando y priorizando las actividades susceptibles de mejora. Al comprender el proceso completo desde la materia prima al producto terminado, podemos observar las actividades que no le agregan valor al producto, eliminando además de todo lo inútil. El mapa de la cadena de valor puede documentar la secuencia de pasos en un proceso, pero la experiencia ha demostrado que los datos anecdóticos no proporcionan una base adecuada para el análisis si no se cuenta con una visión adecuada basada en la experiencia, y en una idea clara de lo que se persigue. La flexibilidad de alta velocidad es también esencial para varias otras estrategias magras donde la información en tiempo real sobre los procesos puede asegurar que los programas de mejora y la toma de decisión están basados en hechos.

¿Por qué necesitamos del VSM?
Para ser más competitivo usted necesita esforzarse de manera continua en ser más acertado en su negocio. Para lograrlo, debe fijar las metas a cumplirse en cada área de su negocio. En muchos de los casos, es relativamente fácil lograr un ahorro en algún costo inmediato, lo que es ya importante. Sin embargo, tiene en realidad visualizado ¿Dónde lograr una verdadera reducción de costos? Muy raramente. La idea es qué la mejora tenga un impacto cierto en el costo de fabricación. Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de los recursos se asignan para alcanzar una mejora, que no tendrá un impacto verdadero en el funcionamiento total del negocio. Un mapa de la cadena de valor (VSM) crea un cuadro visual de los procesos de su negocio que le permite entender y mejoran la toma de decisión de la gerencia. Un VSM abastece al equipo de la gerencia de los métodos y de los datos necesitados para analizar las relaciones complejas del proceso para determinar las soluciones óptimas de los diseños de fabricación, y los componentes de valor adicionales. El mapa de la cadena de valor se ha desarrollado en años recientes con el movimiento magro de fabricación que toma análisis del proceso tradicional y esquematiza métodos al nivel siguiente utilizando como respuesta el mejoramiento (Kaizen) de los problemas encontrados. Es pues la herramienta previa al Kaizen.

Efectos de la manufactura tradicional
Muchas organizaciones se manejan como una elite de grupo departamental. Que como un proceso de manufactura. Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen lo inútil, como aquello que no agrega valor al producto. No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que la velocidad de la línea en la fabricación debe estar acorde a los programas de producción. Cumplir la cuota a costa de lo que sea. No se tiene idea de los efectos causados por negligencia, re-trabajo en la calidad, paros por fallas, inconformidades de calidad, etc. Las desviaciones del desempeño y la calidad se hacen comunes para ser observadas como ineficiencias y son aceptadas como parte del proceso. Ceguera de taller.

El VSM como el medio para dar la prioridad a actividades de la mejora y de llevar sus ventajas a la línea de valor. El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la información necesaria para la toma de decisión eficaz. Crea la visión justa para la mejora y permitirá al equipo de trabajo la cohesión hacia las ventajas del negocio. Es una combinación del shop-floor donde el trabajador aprende la teoría en la sala de clases, y el que hacer en la línea. El equipo de trabajo aprenderá cómo aplicar las herramientas y las técnicas en situaciones verdaderas. Las oportunidades que resultan serán capturadas como planes de acción detallados. Dará la prioridad no solamente a sus esfuerzos, también formarán la base de un acercamiento estructurado hacia la mejora continua. Utilizamos VSM para identificar el flujo más eficaz de trabajo a través de celda, módulo o línea, para identificar las áreas generadoras de desperdicio, acciones que no agregan valor, y de lo inútil, alrededor de las cuales podemos fusionar acontecimientos futuros de Kaizen para eliminarlos. Esta herramienta se usa buscando el efecto máximo, implicando a la gente que trabajaba en la línea de valor, así también en las áreas de la ayuda como ingeniería de métodos (facilitadores), como un proceso entero para el mejoramiento continuo. Dejando esta metodología hacia fuera con módulos autónomos como parte de un programa de mejora mayor y permanente.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM. Reducción de Setup. Sistema de Prueba y Error. Estandarización del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

MANTENIMIENTO CENTRALIZADO EN LA CONFIABILIDAD. RCM
El RCM se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, por un tiempo específico. Más sencillamente, es el funcionamiento de un sistema o componente sin presentar fallos en su operación. El RCM utiliza dos conceptos que son: la cuantificación y probabilidad de la confiabilidad. Cuantificación con métodos reales llamados pruebas de ensayos. Predicción a través de herramientas estadísticas y matemáticas.

RCM y la mantenibilidad.
La mantenibilidad se refiere al conjunto de recursos, políticas y actitudes que en un momento dado se ponen a disposición al mantenimiento, para asegurar que un sistema o componente pueda ser operado cuando se necesita. Esta es una función de disponibilidad. Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con baja frecuencia, pero si éste no es posible restablecer rápidamente, se dice entonces que su disponibilidad es baja. La causa en este caso es que la mantenibilidad carece de procedimientos e instrucciones que puedan minimizar el tiempo de restablecimiento. A la inversa, si un sistema tiene confiabilidad promedio y puede ser restaurado rápidamente, será de alta disponibilidad.

Factores que afectan la mantenibilidad.
No confiabilidad de componentes Conservación, falta de implicación. Diseño del sistema, falta de ingeniería Pobre planeación del mantenimiento. Operación, ambiente de utilización. Logística repuesto e inventario en mano. Recursos humanos. Seguridad. Pobres programas de mantenimiento. Confiabilidad: Se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, por un tiempo específico. Dentro de la confiabilidad se encuentran las funciones de: Diseño, operación y Mantenibilidad del propio sistema. La operación y la mantenibilidad pueden llegar a transformarse en factores de falla siendo dados por; documentación técnica y los recursos humanos, llamados comúnmente convivencia de falla. Conservación: Se refiere al conjunto de políticas y actividades que tratan de evitar la degradación de un sistema. Políticas que se adaptan para la operación y que garantiza la permanencia del sistema y él mantenerlo, y que se contemplan en la documentación técnica. Actividades, acciones tendientes al mantenimiento y operación, que en conjunto evitarán la degradación del sistema, él que en caso de falla deberá ser restablecido dentro de un intervalo específico. Esto aún cuando se este siguiendo una falla, por lo tanto, conservación es la inversa de los tiempos perdidos (muertos) y pérdida por falla y tiempos autorizados (bajos). Tiempos muertos provocados por paros en su mantenibilidad. Tiempos bajos, por falta de sistematización. Diseño: El diseño es uno de los componentes que más afecta la disponibilidad de los equipos, dado que el avance tecnológico hace que lo que hoy adquiramos mañana ya es obsoleto. También es uno de los factores importantes que afectan la confiabilidad. En la fabricación de equipos e incluso líneas productivas se incorporan recientemente las variables de conservación, confiabilidad, mantenibilidad y diseño, haciendo entonces que los equipos sean más eficientes, más rápidos, más compactos o pequeños, etc. (Confiabilidad del fabricante).

TPM-RCM La dualidad de sistemas TPM/RCM.
Proporcionan grandes beneficios económicos: Los problemas de confiabilidad y mantenibilidad son grandes. Como consecuencia de una confiabilidad inferior al 100%, las empresas invierten en repuestos y reparaciones aproximadamente un 30% del costo de la inversión total de la capacidad instalada. En algunos casos el costo de este concepto, es de un 10% a un 40% anual en incremento al de fabricación.

Fijación de objetivos globales de confiabilidad.
Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como un número, sobre las condiciones ambiéntales a las que este número debe aplicarse y una definición de lo que es buen funcionamiento. En algunos casos, el cliente fija la cota numérica y el diseñador debe enfrentarse con el problema de alcanzarlas. Lean exige que la fije el fabricante y la comunique a todos los interesados. Utilizando para ello el sistema VSM.

Prorrateo de la confiabilidad.
La confiabilidad de un sistema es la función de la suma de las confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto más confiables sean estos subsistemas, más confiable será el sistema total. A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el sistema completo, debe haber cotas subsidiarias para los subsistemas. El proceso de fraccionar o distribuir la cota final de la confiabilidad entre los subsistemas (y sub-subsistemas, hasta componente o pieza), se conoce como: Prorrateo de la confiabilidad.

Prorrateo de la confiabilidad.
Un ejemplo lo encontramos en: Máquina automática, el proceso es “jugar” con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo., (tasas de fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre los componentes fallados., (diseño del producto). Datos sobre la utilización, operación, carga, etc., (ambiente), Examen físico., (resultados de ensayos). Estos datos sobre determinadas partes., (componentes) se suplementan con datos sobre tasas de utilización en otras máquinas y equipos, y tiempo de garantía de vida, (verificación con la realidad), tendencias a largo plazo, y nuevos datos de seguridad. (Diseño del sistema). Combinando todos estos datos con la experiencia relacionada son métodos como: Causa-efecto deducida del análisis de falla causa raíz, Análisis del modo y efecto del fallo. Método de predicción. Método prorrateo. Obtendremos entonces el (estadístico), que predicen la vida útil de la máquina. (Verificación con los resultados).

Predicción de la confiabilidad.
Para la predicción de la confiabilidad se utilizan herramientas como los análisis de Weibull o Taguchi, entre otros métodos de predicción. También se utilizan herramientas como base de datos electrónica, (mantenimiento preventivo), la cual proporciona las condiciones de la maquinaria y sus tendencias. También se hace uso de la instrumentación instalada para la verificación de la operación. Estos dos conceptos de Prorrateo y la Predicción de la confiabilidad, están estrechamente relacionados entre sí.

ENSAYOS DE CONFIABILIDAD
Entendemos aquí por ensayos de confiabilidad la verificación de que un sistema, sub-sistema, máquina, componente o producto funcionará durante un tiempo dado. Los ensayos de confiabilidad se concentran, pues, en tres elementos: Requisitos de actuación. Condiciones ambientales. Requisitos de tiempo.

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Poka Yoke. Muchas metodologías se les relacionan con cero defectos, éste hecho hace que, dependiendo del área donde se desenvuelva la persona, será el punto de vista que defienda. La realidad demuestra qué, el Dr. Shigeo Shingo es el diseñador de cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC). Shingo criticó el proceso estadístico el cual como herramienta es de naturaleza intermitente en la inspección, por lo tanto, permite un cierto número de defectos, por lo que esta diseñado para mantener un nivel de defectos. Y sugirió, que se reemplazara por ZQC para la eliminación de defectos. Dentro de un ambiente productivo se implementó el control estadístico del proceso CEP, para combatir los errores del trabajador e inconformidades en la calidad. En el ambiente de ZQC Shingo identifica tres tipos de inspección: Inspección de juicio, Inspección informativa e Inspección de la fuente.

Shingo describe de la siguiente manera los defectos en la línea de valor.
Un defecto es el efecto de una causa surgida de una condición o de una acción. La causa de muchos defectos son producidos por errores del trabajador, los defectos seguirán ocurriendo si no se pone atención a esos errores. Ambas situaciones tienen una relación directa de causa y efecto. Se puede solicitar más atención al trabajador sobre la comisión de errores, sin embargo, las causas de los errores del trabajador son muy diversas. Interviene desde el ambiente en el cual se trabaja, o tal vez a situaciones psicológicas. Otras causas son, el desconocimiento técnico de la operación de la máquina, proceso, y producto, éstas aunque imputables a la administración, dependiendo del ambiente productivo, recaen en errores del trabajador. Otra referencia de cero en el sistema de producción Toyota. Seiichi Nakajima involucra el concepto de cero en la técnica del TPM, en su teoría de cero paros cero defectos, indicando que; si la maquina mal funciona incrementa la posibilidad de errores en el proceso de la calidad. Y diseña el método de Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades en operadores y operarios técnicos “Multi Skill.”

El ambiente ZQC Inspección de juicio, Inspección informativa e Inspección de la fuente.
Implica clasificar los defectos del producto aceptable, llamado también “Inspección de la calidad.” Shingo se manifiesta en contra por no ser un método eficaz, indicando que, no es admisible en el concepto moderno de gerencia de calidad.

Inspección informativa.
Utiliza los datos recolectados de la inspección en el proceso y previene los defectos. Las verificaciones y auto-comprobación son parte del control estadístico tradicional y son un tipo de inspección informativa. La preocupación de Shingo fue, que las inspecciones pueden no hacerse dentro del proceso de la producción y no dar una mejor respuesta en la información necesaria para determinar la causa de un problema de la calidad y prevenir su incidencia. La verificación sucesiva es más cercana al proceso del trabajo de la operación anterior. Si cada operación realiza la verificación de la producción con el uso de auto-verificación a través de dispositivos Poka-yoke la generación de la calidad será más eficaz, eliminado la verificación sucesiva. El costo de ésta verificación disminuye cercana a cero y los inventarios serán reducidos propiciando el trabajo modular. La auto-verificación permite que el trabajador determine la calidad en su propio centro de trabajo, porque comprueban cada unidad producida, y podrán determinar que condiciones cambiaron y que unidad estará siendo defectuosa. Sin embargo, la inspección proporciona la información después del hecho.

La inspección de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho. “No se refiere a la inspección del proveedor en su proceso de la calidad, aunque también se le llama, inspección de la fuente”. Se realiza bajo las condiciones necesarias de funcionamiento de la producción, sin embargo, inspeccionar la fuente en el lugar de trabajo en las condiciones óptimas de operación conduce a la acción correctiva. Un defecto es el resultado de una condición o una acción, y es posible comprobar las condiciones del funcionamiento antes de la puesta en marcha de la producción eliminando defectos corrigiendo la causa.

La inspección de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho. Los defectos nunca serán reducidos si el trabajador implicado no modifica el funcionamiento cuando ocurren los defectos. La buena voluntad de tomar acción correctiva es una función de actitud del trabajador. Los defectos son también acciones de error del trabajador dentro del proceso, y estos se hacen por falta de atención en el proceso. (Diversas causas). La inspección de la fuente, las auto-comprobaciones, y las verificaciones son técnicas de la inspección usadas para entender y manejar el proceso productivo con mas eficiencia.

Sistema de auto-comprobación de error.
El Poka Yoke es un dispositivo de prueba y error, se utiliza para prevenir una causa que diera lugar a defectos por una condición, o errores de omisión, o bien una prueba no destructiva para determinar si un producto es aceptable o defectuoso. (Confiabilidad del producto). La finalidad de su uso es, un proceso de producción en prueba y fuera de error. Existen en gran variedad, en su mayoría se diseña el dispositivo para cubrir la necesidad de evitar una inconformidad en la calidad. Buscar que un producto o subproducto sea repetible. Los hay simples, o múltiples. Suponga que una operación de ensamble de una tapa de motor se necesite colocar una arandela flexible, el Poka yoke se diseña para que al pasar la parte por un sensor este libere la tapa de su sujeción y pueda ser enviada a la siguiente operación. Ahora en la siguiente operación se requiera colocar la tapa y atornillarla, posiblemente se requiera de dos tornillos para sujetar la contra tapa del balero, y cuatro en la tapa al cuerpo del estator. Ahora nuestro Poka yoke es múltiple, se diseña para seguir una secuencia en el ensamble, garantizando hacerlo bien para obtener la liberación del trabajo productivo. Pudiera ser que a media operación no se permitiera el funcionamiento de la herramienta de troqué, si no se encuentran clocados los tornillos en su posición, en este caso se podría considerar como prueba de simple vistazo. Éste proceso del Poka yoke se puede considerar como inspección de la fuente.

Dispositivos Poka Yoke
Existen en gran variedad, se ha dado mucho impulso a los del tipo electrónico, sin embargo, existen del tipo mecánico. La idea fundamental es la de evitar los errores en la fabricación, así que no importa el tipo sino más bien el resultado.

Lógica secuencial. Método de ordenamiento de acciones, razonamiento, y expresión de la automatización de maquinaria, equipos y procesos. Y su interrelación con el hombre. Esto nos da por consiguiente los binomios, hombre-máquina, hombre-proceso. En el proceso productivo se traduce en mecanización de movimiento, y como es lógico suponer existen sistemas híbridos, mecánica-electricidad-electrónica-hidráulica etc. para la obtención de un fin determinado. Así damos funcionamiento a un método de producción.

En una operación de ensamble existe también la lógica binaria y su aplicación de decisión, aun cuando se coloquen seis tornillos existe la lógica al colocarlos y en el apriete de los mismos, y el método no debe cambiar. En una operación de desbaste en maquinado manual o NC la lógica secuencial esta presente, desde la colocación de la pieza, como del ataque de la herramienta y velocidad de corte. Un proceso de tratamiento térmico es un diseño con lógica secuencial, desde la colocación de las piezas dentro del horno, el ataque de quemadores o radiantes, la generación de atmósfera si se requiere, el pre-calentamiento, la zona o tiempo de tratamiento, el proceso de enfriamiento, etc. (Sacado del estudio de Régimen de Operación). Cada una de las acciones descritas, pueden ser inspeccionadas por dispositivos Poka yoke, así por ejemplo, el proceso del tratamiento térmico puede considerarse dentro del proceso de ZQC. El trabajador implicado en el proceso productivo y una ves capacitado en Lógica Secuencial sobre las diferentes máquinas y o equipos productivos, podrá determinar con precisión las causas de una interrupción de su equipo, la detección de un defecto en una unidad en el proceso, o bien sugerir mejoras en el sistema de control visual del equipo. También es posible que el operador precise cual componente periférico esta comenzando a provocar una falla y anticiparse a un paro. ¿Recuerda esto? Los defectos nunca serán reducidos si el trabajador implicado no modifica el método de funcionamiento cuando ocurren los defectos. La buena voluntad de tomar acción correctiva es una función de actitud del trabajador. El conocimiento profundo del trabajador sobre los procesos se le llama Lógica Secuencial.

Ejemplo En la detección de la vena de lubricación de un cigüeñal en un proceso de alta velocidad automatizado, ésta se detectaba con un dispositivo de alambre energizado cuando al entrar el brazo sujetador para desmontar la pieza ya trabajada, en el caso de no existir la vena el alambre hacia contacto con la masa indicando la ausencia de vena. Si por alguna causa el cigüeñal se encontraba fuera de posición podía suceder lo siguiente. Hacer contacto con la masa y existir la vena. No hace contacto con la masa y no existir la vena, que seria lo más grave puesto que llegaron motores al cliente final sin la vena de lubricación, con los consiguientes reclamos. Un trabajador capacitado en lógica secuencial sugirió modificar el Poka yoke colocando en el lugar del alambre un dispositivo óptico. El resultado fue, 100% de la producción con vena de lubricación, en el caso de detectar un cigüeñal sin vena, este no se trabajaba puesto que a los primeros giros el Poka yoke detiene la operación. Resultado: Prueba de producción a simple vistazo, inspección de la fuente.

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SMED O SETUP El SMED es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramentales y la preparación de máquinas. Cualquier cosa que sea su puesta a punto de su maquina, proceso o producto, debe hacerse en el menor tiempo posible. Se reducen sustancialmente como por ejemplo en el estampado un herramental de peso sobre toneladas se realiza en diez minutos. Para lograrlo debe de prepararse, esta es en realidad una reingeniería, donde se termina utilizado herramientas y herramentales previamente diseñados.

Nacimiento del SMED. Nuevamente tenemos la intervención del Dr. Shigeo Shingo quien desarrollo los Setup rápidos. Originalmente fue una de las herramientas del JIT (Just In Time) del Sistema de Producción Toyota. En el principio se utilizo para mejorar los montajes de los herramentales de la máquinas herramientas y prensas Más adelante los principios del Smed, se aplicaron en la preparación todo tipo de maquinaria y en toda clase de procesos. Es importante señalar que no siempre es posible alcanzar el rango de manos de diez minutos en la preparación de procesos, (Régimen de operación). Sin embargo, el Smed reduce dramáticamente los tiempos de preparación y cambios. La reducción de los tiempos de estas operaciones beneficia grandemente a las empresas que le utilizan.

Utilización del Smed ¿Por qué son necesarios los cambios rápidos?
Para reducir costo de fabricación, disminuyendo el desperdicio, eliminando lo inútil, mejorar la calidad y el proceso. EL Setup se realiza en el área de trabajo en el Gemba, es decir en el piso o lugar ocurre la acción para producir. El objetivo es incrementar la productividad controlando los cambios y llevando a la reducción de tiempos de ciclo. ¿A leído o escuchado usted esto, en alguna parte? Trate de listar las operaciones que se necesitan... como en las carreras de autos los equipos pueden cambiar las cuatro ruedas a veces en menos de diez segundos. Hagamos una lista de algunas diferencias: Ya estaban preparados. Tienen las herramientas más efectivas. Sólo un tornillo (o tuerca) por rueda. Entrenamiento continuo. Experiencia acumulativa, etc. ¿Ya comprendió usted ese comentario? ¿Le parece así de simple? Y si, como en las carreras de Gran Premio, existe el Setup, sin embargo, se genera mucha más información que proporcionan el piloto, el auto, el equipo de ingeniería, la pista, el ambiente, la competencia, etc. Ahora que lo menciono, en todo ello están presentes los setup´s es decir en el Gemba, durante todo el proceso del evento. Por ello le indicamos qué, se utilizan para la reducción del costo de fabricación, evitando el desperdicio, eliminando lo inútil, mejorar la calidad y el proceso.

Lean Manufacturing y Setup
Lean Manufacturing utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricación, de horas de ingeniería. También requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano. Lean da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor producción, elimina tareas que no agregan valor al producto. Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse más barato y así poder ser vendido en todas partes. En los Setup. Para un cambio de producto o el mejorar un trabajo se debe, cambiar, ajustar, eliminar, reducir, llevar a régimen de operación, etc., un algo. Cada una de estas acciones le lleva a los objetivos de reducción de costo, elevar la productividad, mantener una calidad, evitar el desperdicio, lo inútil, y aquello que no agrega valor al producto.

En Lean algunos principios básicos son
Valor: Se determina en conjunto con el cliente y que está dispuesto a pagar. Cadena de Valor: Modelar todas las acciones requeridas, para eliminar las actividades que no añaden valor. Flujo constante: La eliminación de las interrupciones para lograr que la cadena no tenga interrupciones. Innovación: La capacidad de mejorar los productos y los procesos. Estandarización: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento.

En Setup Reducción de Costos:
Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden rediseñarse para que puedan ser mas eficientes y consecuentemente utilizar menos tiempo y recursos. Incrementar el Valor: Al igual que los costos, se debe identificar las cadenas de valor las cuales son parte tecnológica. Reducir Tiempos de Espera: Un principio fundamental detrás de la tecnología, es la eliminación de retrasos, cuellos de botella y retrasos sistemáticos. Se deben diseñar los cambios rápidos considerando la máxima reducción de retrasos. Reducción de Errores: Uno de los resultados más significativos en los procesos es la reducción de errores y paros (Mantenimiento de pits, setup en plena producción).

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Sistema de Prueba y Error. Reducción de Setup. Estandarización del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Estandarización Estandarización:
Consiste en la uniformidad del diseño del producto, lo que implica un único método de producción y la correlativa estandarización de materias primas y componentes. También los mismos términos se emplean para un trabajo, digamos ensamble, mantenimiento, administrativo, etc. La finalidad es la uniformidad y el empleo de un método único. Dicho en otras palabras, es la búsqueda incesante de mejores niveles de performance del trabajo, de una operación en materia de calidad, o bien el mejoramiento de costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. En términos prácticos, la estandarización en una empresa representa cambios y avance progresivo de toda actividad humana o mecánica. Más aún se supone que nuestra forma de vida sea trabajo, familiar, o social merecen ser mejoradas de manera constante.

Mejoramiento. Es una búsqueda constante de cambios, ya sean en el flujo del proceso, del lugar y trabajo, sistemas de soporte, forma de vida, que involucran personas desde jerarquías a gente común, que permite alcanzar el éxito de productos asegurando la calidad y la satisfacción de clientes o familiares a medida que resolvemos los problemas. Al decir mejoramiento de los procesos es necesario definir estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, como así también su forma de medirlo. En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejoramiento continuo tenemos el Sistema KAIZEN.

Aplicar Kaizen al mismo Kaizen.
Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales. El primero consiste en que es el sistema desarrollado y aplicado ampliamente en diversas empresas lideres, y a raíz de los efectos que ello causó, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza armónica de su filosofía, que al aterrizarse permite la incorporación de diversas técnicas que permitan enriquecer su aplicación de sus contenidos y puestas en acción. El mejoramiento continuo se aplica también al mismo Kaizen, es decir es permanente la aplicación de la técnica, aun cuando ya se háyase logrado algunas mejoras, todo es susceptible de mejoramiento. Cada vez mejor aplicación en un concepto de Kaizen macro. Un buen ejemplo de la aplicación de Kaizen lo constituye la compañía coreana Samsung. Esta compañía entró en el mercado de los hornos a microondas en En una cadena de montaje provisional, su equipo de producción empezó a fabricar un horno por día, después dos, y más tarde cinco, cuando los empleados empezaban a aprender el proceso de montaje. Con muchas horas dedicadas el rediseño de la cadena, los ingenieros resolvían por la noche los problemas detectados durante el día, así lograron llevar la producción a 10 hornos por día, para pasar luego a 15 y más tarde a 50. Al final de 1981, el proceso de aprendizaje permitió llegar a los 300 hornos diarios. En 1983 Samsung fabricaba microondas por día, y aún continúa mejorando.

Bases del mejoramiento continuo.
Comienza con la gente. El trabajador sabe por experiencia en su puesto de trabajo. Enfoca su atención a los esfuerzos del personal. El personal trabaja sobre el proceso. Satisfacción de sus clientes mediante la mejora continua de los procesos. Innovación constante. Si mejora sus procesos mejora sus resultados. Mayor rentabilidad. El psicólogo Chris Argyris ha demostrado que el "trabajador de taller de montaje sabía que funcionaba mal". Describe una reunión con una docena de mandos de una planta industrial en la que se elaboró una lista de factores que habían provocado la baja calidad de los productos y costes innecesarios. Identificaron más de treinta áreas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas. Después, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron acciones. Tres meses después, esas seis áreas habían mejorado y la dirección calculó que los ahorros que se habían obtenido rondaban los dólares. Argyris preguntó a los mandos cuánto tiempo hacía que conocían la existencia de esos defectos y de los costes superfluos que entrañaban, a lo cual respondieron "Entre uno y tres años. Todo el mundo lo sabía".

Los cinco principios del mejoramiento continuo
Cuando ocurra alguna anormalidad, dirigirse primero al lugar real. Revise la máquina, material, condiciones inseguras, calidad, modo de hacerse, ambiente operativo, etc. Tome medidas temporales correctivas. Encuentre la causa raíz de la anormalidad. Resuelva el problema y estandarice el modo de hacerlo.

Proceso de Kaizen y la Estandarización.
Actuar 4 Estándar 1 A E R H P Revisar 3 Hacer 2 Actuar 4 Planear 1 Revisar 3 Hacer 2

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Sistema de Prueba y Error. Reducción de Setup. Estandarización del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Flujo continúo de manufactura.
Decir que el flujo continuo de los procesos es necesario para ser y permanecer entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo. En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir un flujo continuo tenemos el sistema de producción Toyota basado en los desarrollos de TPM. Cinco S, Kanban, Poka Yoke, Kaizen, VSM, y otras herramientas simples para ser utilizadas en la línea de valor por el trabajador como, Lógica secuencial, Polivalencia, Análisis de falla causa raíz, innovación constante, y herramientas de las llamadas básicas como 5W y una H, los 5 “Por qué”, etc. Es en realidad la completa comprensión de estas filosofías y técnicas para tener la visualización correcta del sistema de producción en un flujo continuo es vital. La aplicación de las diversas técnicas permite la pronta visualización de los problemas que afectan la planta productiva. No es que no se les pudiera observar con anterioridad, sin embargo, bien sabido es como afecta la ceguera de taller y como los problemas nos parecen comunes. Así una máquina que trabaja generando rebaba nos parece normal, y si vemos que afecta la operación de la maquina, que ensucia el área y la producción e inclusive contamina el suelo agua y aire. En ocasiones se hace “algo” tratando de corregir el efecto como solución, sin percatarnos del origen de la causa problema. La comprensión de las nuevas filosofías y técnicas permitirá al trabajador observar hoy, lo que ayer era imposible ver, encontrará, y registrará el problema, utilizará el sentido común y se preguntará; ¿por qué sucede esto? Tendrá ahora la capacidad de aplicar el ciclo de: problema-causa-solución dentro de un ciclo Kaizen.

Aprendizaje. El aprendizaje se puede aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje, es más que una línea que muestra la relación existente entre el tiempo, costo, y ciclo de producción por unidad. Es también el incremento de habilidad y experiencia y conocimiento sobre la fabricación de un producto. También pueden tomarse en consideración la cantidad de fallas o errores, o bien el número de accidentes a través del tiempo en la fabricación. Así el aprendizaje se convierte en un registro gráfico de las mejoras que se producen en reducción del tiempo y costo de fabricación a medida que los productores ganan experiencia, y se incrementa el número unidades producidas. El aprendizaje de la organización también es el resultado de la práctica, pero proviene de cambios en, la administración, los equipos, y diseños de productos y procesos. Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje.

Experiencia. En la industria, la aplicación de las herramientas anteriormente descritas permite una continua reducción de los costos, y mucho más aun si se trata de su aplicación sobre iguales tipos de productos, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a través de su aplicación tanto en la planificación como en la dirección y operatividad. La experiencia en el trabajo ayuda también en la reducción del tiempo de fabricación e incrementa la productividad. Se dice entonces de la Lógica Secuencial en la operatividad de la maquinaria, el proceso y la calidad, más el Conocimiento del trabajador, adquirido a través del tiempo en el incrementado su habilidad para un producto o productos determinados. Ambos se muestran en relación con la producción acumulada durante toda la vida del producto. Son una expresión concreta de la manera en que los trabajadores de línea, los supervisores y la alta dirección aprenden a hacer mejor las cosas. Dependen de la capacidad, y de la dedicación, para hacer las cosas mejor con cada lote de producción. Se trata de instrumentos prácticos que incorporan un principio viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se adquiere más destreza en su producción.

Algunos beneficios en eslabón.
1 Al aumentar la participación en el mercado, los beneficios resultantes hacen posible la realización de inversiones en marketing y tecnología que reducen todavía más los costos. Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden. 4 2 Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad. Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la participación en el mercado. 3

El trabajador y el flujo continuo de manufactura
Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento del trabajador en los procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costos de fabricación. Uniformidad de los productos. Las ventajas de la de experiencia no se podrán aprovechar plenamente, sin la uniformidad de la producción. La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se requieren nuevos conocimientos especializados, lo cual trae consigo una producción más eficiente y con ello más bajos costos. Modificaciones en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el proceso como la maquinaria dan mejor rendimiento. Los procesos se pueden modificar para ahorrar tiempo, energía, e inclusive mano de obra, (mayor productividad). Esta teoría reconoce que una amplia participación en el mercado es valiosa, por cuanto que ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de producción y de ese modo orientar la experiencia hacia costos de producción más bajos. De esta manera, se pueden lograr más altos márgenes de producción, una mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posición competitiva. La misma teoría sugiere además que la producción acumulada permite sacar ventaja de la experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de producción. Sin embargo, la superposición es tan frecuente que la experiencia debe ser mencionada como un factor esencial, aun cuando sus efectos de sobreponer parezcan insignificantes. Una compañía con un alto volumen de producción no sólo puede obtener un mayor beneficio de la experiencia, sino también ir más lejos y más rápidamente, que otras compañías de su tipo de industria.

¿Como hacerlo? Se inicia por ubicarnos en el Gemba, que es único lugar del trabajo donde se agrega valor, lo primero que tenemos que hacer es visualizar por algunos minutos auxiliándonos en papel. ¿Qué buscamos? El Gembutsu: Se refiere a los objetos que no se están utilizando en la producción del momento. Muda: Significa cualquier actividad derrochadora o cualquier obstrucción que impida el flujo de una actividad. Mura: Inconsistencia en el proceso o sistema. Muri: Representa la tensión física en un trabajo

¿Por qué utilizar las herramientas sobre flujo de la manufactura?
El flujo continuo de manufactura como método de análisis, mejora el área de trabajo y el trabajo mismo, elimina las acciones rápidas y sus consecuencias y los remedios inmediatos que en ocasiones provocan una maraña de fallas. En la toma de decisiones respecto a la solución de problemas, generalmente, primero se lleva a cabo acciones correctivas inmediatas, mientras que la falla permanece. O sea, en casos así, no hay análisis para comprender mejorar el problema, encontrar las causas que lo ocasionaron y así establecer e implementar la acción correctiva que eliminen forma definitiva la causa y la prevención de la recurrencia del problema. Si es así en su sistema de trabajo, usted no ha localizado la causa del problema y ya sabe que vendrá después. ¡Allí esta de nuevo la falla! Pudiendo ser qué ahora piense en someterla a un programa de prevención para tratar de eliminarla o al menos mantenerla dentro de control. Esto es debido a la falta de análisis como ya lo mencionamos. Y a que esta atacando el efecto y no la causa

LOS PROBLEMAS BASICOS EN EL GEMBA.
La industria japonesa, precursora de los Sistemas de Trabajo, utiliza tres conceptos para definir los problemas, conocidas como las 3M. Muda, Mura, Muri. Para eliminar los problemas y mantener el flujo constante de manufactura, es muy importante comprender muy bien estos tres conceptos y desarrollarlos correctamente. De esto depende el evitar el gasto y el despilfarro de los recursos. El gasto = costó + basura Muda significa cualquier actividad derrochadora o cualquier obstrucción para alisar flujo de una actividad Actividad = Trabajo + Muda El gasto = costó + basura Mura = inconsistencias en el proceso o sistema, Sucede a veces, Suceden en algunos lugares, Sucede con alguna gente, Una parte es aceptable en otra no es aceptable. Muri = representa la tensión física en un trabajo. Carga de trabajo, Empuje difícilmente, Levantar peso, Acción fastidiosa, Caminata derrochadora. No olvide el Gemba = Único lugar donde se agrega valor a un trabajo o producto. Ahora redefinido en Flujo Continuo de Manufactura por lo tanto, El Identificar, Reducción, Eliminar. Muda, Mura, Muri. Gembutsu: Se refiere a todos objetos que no se están utilizando ocupan un lugar en el espacio, son inútiles generan desperdicio, y afectan la calidad, en el momento de fabricación.

LEAN MANUFACTURING un sistema integrador.
TPM RCM KANBAN LEAN MANUFACTURING ESTANDAR DE TRABAJO FLUJO CONTINUO DE MANUFACTURA SMED SISTEMA DE PRUEBA Y ERROR SIX SIGMA CINCO Ss VSM Usted se preguntara por qué no incluimos Six Sigma. La razón es que no somos especialistas sabemos de que se trata sin embargo cubrimos esa metodología. Así como en muchos casos, las consultarías en Six Sigma no cubren nuestra especialidad. Tenemos el conocimiento de quién lo puede realizar pero no apostamos a su trabajo así sea un experto en ello, y si al nuestro.

Gracias por su atención.
SIMA Servicios de ingeniería y mantenimiento autónomo. Av. Vasco de Quiroga # 68 Colonia Industrial Aviación. 78140 San Luis Potosí, S. L. P. Méx. J. Guadalupe González Guajardo

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