como sistema integrado

Presentación del tema: "como sistema integrado"— Transcripción de la presentación:

1 como sistema integrado
La gestión de recursos humanos como sistema integrado

2 Las decisiones sobre los RH
Cómo se decide cuánta gente hace falta, y con qué competencias? Cómo se definen las tareas que es necesario realizar en las distintas áreas? Cómo se ingresa a la organización? Cómo se evalúa a los empleados? Cómo se administran los premios y castigos? Cómo se deciden las actividades de capacitación y desarrollo para los empleados? Cómo se resuelven los posibles conflictos entre la organización y los empleados? El sistema de recursos humanos define las reglas de juego en la organización. Estas reglas están reflejadas en la normativa laboral, y en los procedimientos y prácticas de la organización. PLANIFICACIÓN: Define cuantas personas necesito para cada área de la organización, en función de los objetivos estratégicos planteados. Define también que tipo de perfil, que conocimientos y habilidades tienen que tener las personas que trabajan en la empresa RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: Define como se ingresa a la organización, quienes se ajustan o no al perfil que se esta buscando. EVALUACIÓN: Distingue entre el buen y mal desempeño en función de las variables definidas como fundamentales para el logro de los objetivos estratégicos. COMPENSACIÓN / MOTIVACIÓN: Actúa como un sistema de premios y castigos para promover que el comportamiento y el desempeño de los empleados esté alineado con los objetivos de la organización. DESARROLLO / CAPACITACION: El contenido y la metodología de capacitación también orienta a los miembros de la organización hacia un determinado modelo de comportamiento, que refleja ciertos valores subyacentes.

3 El sistema de gestión de recursos humanos
Estrategia Serlavós / Longo, 2002 Planificación Organización del trabajo Diseño de puestos Definición de perfiles Gestión del Empleo Incorporación Movilidad Desvinculación Rendimiento Evaluación Gestión de la Compensación Retribución monetaria y no monetaria Desarrollo Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo Gestión de las relaciones humanas y sociales Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social Estas funciones tienen que articularse entre si como un sistema (por eso las flechas que indican feedback), si no, los empleados registran señales contradictorias. Ahora veremos los motivos, las ventajas de trabajar con sistemas consistentes. Pero para comenzar, podemos identificar inputs y outputs de estas funciones que plantean una necesaria interacción permanente entre todos estos subsistemas. EJEMPLOS Centralidad de los perfiles en las funciones de gestion del empleo, planificacion del rendimiento, desarrollo. Utilizacion para multiples objetivos de los resultados de la evaluacion del rendimiento (compensacion, desarrollo, validacion de procesos de selección…)

4 Factores del contexto Planificación Ambiente Estrategia Organizacional
Organización del trabajo Diseño de puestos Definición de perfiles Gestión del Empleo Incorporación Movilidad Desvinculación Rendimiento Evaluación Gestión de la Compensación Retribución monetaria y no monetaria Desarrollo Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo Gestión de las relaciones humanas y sociales Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social Ambiente Estrategia Organizacional Fuerza de Trabajo Factores del Contexto: Baron y Kreps, ch. 3 AMBIENTE EXTERNO: social, político, legal, económico Normas sociales sobre el trabajo y el empleo. ¿Qué cuestiones dan status? ¿qué tipo de control organizativo es aceptable? Posiciones políticas sobre la organización del trabajo Responsabilidades legales de la organización / derechos individuales y colectivos de los trabajadores Condiciones del mercado laboral PLANTA DE PERSONAL: Homogeneidad / Heterogeneidad. Edad promedio. Nivel educativo… CULTURA ORGANIZACIONAL: normas de conducta. Actividades en el trabajo. valores y presunciones básicas que rigen en la organización. Ej: cultura igualitaria vs. jerárquica / conformidad vs. diversidad de opiniones como valor predominante… Las políticas de recursos humanos pueden reforzar (o contradecir) la cultura organizacional. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: ¿sobre qué base se espera lograr ventaja competitiva? ¿Cuáles son los objetivos de LP? ¿qué acciones se toman para lograrlos? ¿qué estrategia financiera se usa? ESTRATEGIA DE PRODUCCION Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO: cual es la distribución física de los empleados? Que posibilidades reales de monitoreo directo del trabajo? Que competencias se requieren para realizar el trabajo? Que nivel de ambigüedad de las tareas a realizar? Y que patrones de interdependencia entre los puestos de trabajo? Tecnología de Producción Cultura Organizacional

5 El mapa del territorio de RH
Intereses stakeholders Accionistas Gerentes Empleados Gobierno Comunidad Sindicatos Funciones RH Planificacion OT Remuneraciones Rendimiento Empleo Desarrollo Formación Relaciones laborales Calidad de vida en el trabajo Resultados RH Compromiso Competencia Congruencia Efectividad de costos Consecuencias largo plazo Bienestar individual Efectividad organizacional Bienestar social Factores contexto Estrategia Fuerza de trabajo Cultura Tecnología de producción Ambiente Este modelo es interesante porque plantea como determinantes de la politica de RH no solo en relacion con los factores del contexto* que acabamos de mencionar, sino tambien con los intereses de los stakeholders de la organización. Los intereses de los stakeholders (a veces armoniosos, a veces conflictivos) + los factores del contexto, influencian el sistema de RH. Estos son al mismo tiempo determinantes de la politica de RH, y son afectados por esta (ver link entre consecuencias lp y boxes de intereses y factores) Ademas, trabaja la idea de los resultados esperados de la gestión de RH, que son centrales para despues poder medir hasta que punto la gestion es efectiva y eficiente (remitir a la reunion sobre medicion y evaluacion), y las consecuencias de largo plazo de la politica de RH. Beer et al incluyen dentro del factor Cultura tambien la filosofia gerencial, y explicitan dentro del factor Ambiente el contexto del mercado laboral como un aspecto central, y las leyes y valores sociales. Link el factor filosofia gerencial con Baron y Kreps cap. 19 “founders’ blueprints for HRM” Adaptado de Beer et al, 1985, p.17

6 ¿cuán consistentes son las políticas de recursos humanos?
Las preguntas centrales sobre la gestión de los recursos humanos ¿cuán consistentes son las políticas de recursos humanos? ¿cómo se ajustan al contexto más general de la estrategia de la organización? ¿cómo se ajustan entre sí las diferentes piezas del sistema de recursos humanos? Como en la primera parte de la reunion ya se presento la vision estrategica que incorpora el contexto en las decisiones sobre los recursos humanos, nos concentraremos ahora en el nivel de consistencia interna y congruencia de las prácticas de RH. LAS PRACTICAS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS DEBEN SER CONSISTENTES PARA QUE RESULTEN EFECTIVAS

7 La importancia de la CONSISTENCIA
Baron y Kreps, cap. 3 Consistencia Entre prácticas: intrapersonal Entre empleados: interpersonal En el tiempo: temporal La coherencia entre prácticas refuerza y potencia sus resultados. Desde el punto de vista perceptual y cognitivo la coherencia genera congruencia en los mensajes. El efecto sobre el comportamiento y el desempeño es mayor. Resulta mas equitativa y justa. Mejora la selección y la retención. ENTRE PRACTICAS: Por ejemplo, una politica de alta inversion en formacion tiene que complementarse con una politica que promueva la baja rotacion ENTRE EMPLEADOS. Es importante minimizar los procesos de comparación social y el sentimiento de injusticia distributiva en la organización. TEMPORAL. Tiene que ver con lograr una reputación en terminos de la politica de RH, puede ser costoso en el LP pero implica reducir los costos de renegociacion permanente del contrato psicológico con los empleados. Mantener en el tiempo la politica de RH sirve para dejar bien claro a los empleados cuales son las reglas de juego, provee un marco estable para la interaccion entre management y empleados (esto es central! La reputacion es MUY importante en los contratos incompletos como es el caso del contrato laboral!). Esto no significa no cambiar la politica de HR. Ej: Obviamente HP hoy no ofrece contrato eterno, pero sigue teniendo fuerte enfasis en el desarrollo de sus empleados. NOTA: Mejora selección: tiene que ver con los procesos de autoseleccion asociados a una politica clara de RH que enfatice cuales son las practicas, las competencias, los valores que se privilegian en la empresa. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8 Consistencia Los mensajes que transmitimos a través del sistema de gestión de recursos humanos
Tenemos confianza o desconfianza en nuestros empleados? Creemos que las personas tienen una tendencia natural a hacer un buen trabajo o que requieren un constante control, incentivo, o temor para trabajar? Promovemos la meritocracia o el desarrollo de actividades de influencia? Nos interesa la cooperación o la competencia? Nuestro foco está en los individuos o en los grupos? Enfatizamos los resultados o los procesos? Ofrecemos un puesto de trabajo o una carrera? Ejemplos paradigmaticos (ver desarrollo de ambos en Baron y Kreps) Hewlett Packard: maxima consistencia!! Portman Hotel: inconsistencia de politicas de RH ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

9 ACTIVIDAD GRUPAL Seleccionar una organización pública (para la cual tengan buen acceso a información de gestión!) ¿Cómo pueden caracterizar el contexto de la organización seleccionada?

10 Modelos paradigmáticos de gestión de RH
Mercado Abierto o Competitivo Mercado Laboral Interno Gerenciamiento de alto compromiso No hay una “best way” de gestionar los RH, sino que modalidades bien diferentes pueden resultar exitosas en contextos, culturas organizacionales, estrategias de negocios diferentes. Hoy en dia esta en crisis el convenio laboral entre empresarios y empleados, y las practicas de RH tradicionales han ido cambiando. Pero para entender mejor que es lo que esta pasando, comenzaremos por caracterizar tres tipos de modelos paradigmáticos para la gestion de RH, que son perfectamente diferenciables, y presentan alta coherencia interna.

11 Mercado Laboral Interno
Baron y Kreps, cap.8 Características generales Contrato entre empleador y empleado Vinculación de largo plazo Promoción interna Formación en el puesto de trabajo Reglas y procedimientos formales Procedimientos de negociación y reglas de debido proceso Variaciones Criterios para determinar el avance en la carrera. Proporción de la fuerza de trabajo que se organiza bajo MLI.

12 Relación con planificación estratégica
Relación con planificación estratégica. El objetivo es lograr la CONGRUENCIA entre estrategia organizacional, y sistema de RH. Morgan (Imágenes de la organización, cap3), también toma este concepto de congruencia en función de cinco ejes (estratégico, tecnológico, humano y cultural, estructural y de dirección) ver p. 13 Los dos extremos antagónicos son el mercado laboral interno, y un sistema completamente abierto. La economía institucional ha estudiado ampliamente la estructura de los dos sistemas (ver Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management) MLI: mayor centralizacion, formalizacion y control – relación laboral de largo plazo (problema: reputación de la organización) - Desarrollo interno de competencias - Puestos asociados a nivel salarial – promoción interna SCompetitivo: enfasis en selección por permanente incorporación – corto plazo – evaluación e incentivos basados en resultados. Miles & Snow (1984)

13 El sistema 100% abierto o competitivo encaja con algunos trabajos en los que las tareas son independientesa en si mismas, de corto plazo y comunes a las empresas, pero son pocos y estan muy separados entre sí. (Cappelli, 2001)

14 Qué ventajas y qué problemas trae aparejado un modelo de MLI?

15 Por qué resulta conveniente un mercado laboral interno?
Habilidades específicas a la firma - (vs. específicas al puesto) Lealtad de los empleados – Reglas de retribución Incentivos - Garantía de avance en función de habilidades e interés Evaluación de candidatos No hay mejor predictor del desempeño que el desempeño! Economías de escala en el reclutamiento Búsquedas internas son más eficiente en costos y capacidad de predicción Cohortes – Generan sentido de grupo Habilidades específicas a la firma Uno de los principales motivos para sostener una relación laboral de largo plazo se relaciona con la capacitación del personal. El empleador querrá amortizar el costo de entrenamiento durante una duración prolongada del empleo. Habilidades específicas al puesto (HP) vs. Habilidades específicas a la firma (HF). Esta distinción nos permite entender por qué tiene sentido promover internamente al personal. Si todo fuera HP, no convendría promover al personal sino que esté indefinidamente en el mismo cargo. Pero si es cierto que hay costos crecientes de cubrir los cargos más altos en la jerarquía, y que muchas d las competencias requeridas para estos cargos solo pueden ser incorporados trabajando en la firma, entonces tiene sentido basarse en promoción interna. Promover lealtad en los empleados La relación laboral de largo plazo promueve lealtad, lo cual es explicado por la psicología del compromiso creciente. A mayor tiempo invertido en trabajar con satisfacción en una organización, mayor compromiso y lealtad se genera. Las características del MLI buscan garantizar esa satisfacción en los empleados, mediante los criterios seleccionados para las promociones, el pago y los premios, los mecanismos formales para las quejas. El argumento de la psicología social para explicar esto es que buenas condiciones de trabajo y oportunidades de avance en la carrera son consideradas un regalo del empleador, causando que el empleado responda con una mayor consideración hacia la organización. Incentivos En un MLI que funciona con equidad, el empleado tiene ciertas garantias de que podrá avanzar todo lo que sus habilidades y su interés le permitan, y esto aumenta el interés de permanecer en la organización. Avanzar en la carrera significa lograr beneficios y salarios por encima del promedio del mercado, por lo que intentará tener un buen desempeño para no quedar fuera de carrera. Otro argumento a favor del MLI se vincula con la dificultad para monitorear al empleado. Algunos aspectos del trabajo (como la calidad) solo se pueden apreciar con el paso del tiempo, por lo que una relación de empleo de largo plazo es favorable para monitorearlos. Evaluación de candidatos No hay mejor predictor del desempeño que el desempeño! El MLI limita los costos y los riesgos del reclutamiento a través del mercado laboral externo. Además, al plantear una distribución de puestos de dificultad gradualmente creciente, permite mover a los empleados con menor riesgo de un puesto al otro a medida que están listos para asumir los nuevos desafíos. (si fueran más distantes de uno a otro, sería más complicado garantizar que el empleado está listo para ser promovido) Este mecanismo de evaluación también es un incentivo para que los empleados no renuncien a su trabajo. De alguna manera, si este sistema funciona eficientemente[2], los que decidan irse serán los menos capaces, y si el mercado aprende a leer esta información será menos probable que se le extienda una buena oferta a quien se retira de un MLI. Este proceso limita la tasa de rotación de la fuerza de trabajo, reforzando los incentivos del MLI, ya que perder el trabajo tiene consecuencias serias para el empleado. Economías de escala en el reclutamiento Limitar la búsqueda a los empleados internos es más eficiente en términos de costos, y de capacidad de predicción del desempeño. Esto funciona mejor para puestos del tipo “guardián” que para los del tipo “estrella”. Cohortes Hay ventajas desde el punto de vista social en incorporar grupos por cohorte en los niveles de entrada a la organización, para crear redes de contacto, inducir la competencia sana, y facilitar la evaluación de desempeño. Contubernium: (tent group) consisted of 8 men. Centuria: (century) was made up of 10 contubernium with a total of 80 men commanded by a centurion Cohorts: (cohort) included 6 centuriae or a total of 480 fighting men, not including officers. Legio: (Legion) consisted of 10 cohorts man Alae (cavalry unit) called the Eques Legionis

16 Otras implicancias (no tan deseadas…) que tienen los de los MLI
Transforman el trabajo en un factor de producción mucho más fijo La relación de largo plazo genera lazos, que exigen mayor atención sobre principios de equidad. Esto se refleja en: Reglas y procedimientos para resolver conflictos Sistemas de pago basados en puestos, y con escalas más comprimidas. Peligros: costos / inflexibilidad / espíritu corporativo PROBLEMAS Pueden ser costosos. Implican mayores costos en salarios y beneficios, y mayor costo de administración del sistema de RH Pueden ser inflexibles. Transforma el trabajo en un factor fijo de producción, baja la flexibilidad para adaptarse en cambios en la demanda en cuanto a la cantidad de personal. Tambien en cuanto a las competencias del personal, ya que son desarrolladas internamente y es un proceso de largo plazo. Los cambios en los niveles gerenciales, o los procesos de reducción de personal ante una crisis son muy dificiles de realizar en una cultura de promoción interna. Pueden transformarse en una isla. Puede generarse un espíritu corporativo que proteja a los menos competentes. Pueden promover mediocridad y conformismo. El esquema de pago del MLI no puede competir con empresas que reclutan “estrellas”. Asi que en la medida en que estén motivados por recompensas pecuniarias, los empleados más aptos podrían ser tentados a otras organizaciones en los estadíos tempranos de su carrera (antes de lograr los “premios” asociados con la permanencia en la empresa) Pueden ser burocráticos. Esto no es en sí mismo un problema, a lo sumo atenta contra la flexibilidad de la organización. La burocracia implica reglas, responsabilidades y privilegios asociados a oficianas (bureaus) y no en las personas que las ocupan. Generalmente se aplica a grandes organizaciones

17 GRH de alto compromiso Objetivos:
Baron y Kreps, cap.9 Objetivos: Que los empleados trabajen para el mejor interés de la organización Que los empleados sean flexibles, y dispuestos a tomar responsabilidades adicionales Que los empleados trabajen con sus cerebros además de trabajar con sus manos. Variedad de prácticas diferentes y complementarias que buscan obtener más de los empleados a partir de darles más

18 GRH alto compromiso MLI Empleo de largo plazo
Compensación por encima del mercado Énfasis en formación Cuidadosa evaluación de candidatos Énfasis en trabajo en equipo Igualdad como valor central Rotación de puestos Canales de comunicación + información abierta Selección externa solo en los niveles de entrada Énfasis en promoción interna Trayectorias de puestos definidas Salarios asociados a puestos Combinación de ambos sistemas: MLI de alto rendimiento

19 Prácticas que construyen la GRH de alto compromiso
Los empleados son: reclutados en función de su capacidad e inclinación para brindar a la organización el esfuerzo que se espera. formados para mejorar su capacidad de trabajo en equipo, y para que tengan el background necesario sobre la organización, su estrategia y su tecnología responsabilizados, brindándoles información, oportunidad y autoridad motivados para realizar ese esfuerzo, en particular para ser flexibles y trabajar con sus mentes además de con sus manos. Reclutamiento. Hay relación directa con el énfasis en la capacitación. Se hace más importante reclutar a los empleados “correctos” si se va a invertir fuertemente en formarlos. Criterios de reclutamiento: a) permanencia potencial, se evitarán candidatos que cambian frecuentemente de trabajo. b) tolerancia al stress, ya que la responsabilidad que se plantea a los empleados genera una gran presión. c) capacidad de trabajo en equipo d) capacidad para la comunicación. Se prioriza la actitud y adaptabilidad a la cultura sobre las competencias específicas. Los salarios y beneficios superiores al mercado, junto con las garantías del empleo son un mecanismo de atracción de candidatos, pero no se hace énfasis en los mismos. La motivación debe ser por el trabajo en sí dado el esfuerzo que se exigirá al empleado. Explicitando los criterios de reclutamiento se busca que los candidatos se auto seleccionen en función del perfil. Esto es cierto para todas las organizaciones, pero todavía mas en las de alto compromiso, ya que se trata de un entorno de trabajo que no es estándar. Formación. Se busca flexibilidad e independencia, y voluntad de contribuir con ideas. Esto requiere mas habilidades, y más conocimiento sobre la organización y su misión que un entorno tradicional. Se enfatiza la capacitación cruzada para garantizar que los empleados puedan hacerse cargo de las funciones que se requieran. Se aplican el enriquecimiento de puestos y trabajo en equipo, para promover la flexibilidad. Responsabilización. El dar poder a los empleados (empowerment) requiere proveer información, oportunidad de comunicar ideas, y autoridad y autonomía para que los empleados se auto-dirijan. Se minimiza la estructura jerárquica, y se garantiza el empleo para estimular la participación.

20 Los mecanismos de motivación en la GRH de alto compromiso
empleo de largo plazo, trabajo en grupo, incentivos grupales motivación intrínseca + internalización de los objetivos de la organización minimización de diferencias jerárquicas, énfasis en recompensas grupales, información abierta, autonomía sentido de justicia distributiva entre los empleados beneficios extra mecanismos de reciprocidad y de intercambio de regalos VER CAPITULO 5 DE BARON & KREPS, El empleo como relación social

21 El desafío hoy para las empresas:
Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que logre los resultados esperados de la gestión de RH en un entorno altamente cambiante Ver Peter Capelli, el nuevo pacto en el trabajo, cap. 1 Los cambios del entorno y las nuevas practicas empresarias han llevado el mercado al interior de la organización (exactamente lo contrario a lo que buscaba el arreglo institucional del MLI!) El contrato psicológico en la relación laboral es central. Los empleados adhieren a los objetivos de sus patrones cuando creen que en algun momento seran recompensados, y los mecanismos del MLI buscaban justamente alargar al maximo el plazo en el cual esas recompensas se iban haciendo efectivas, para generar compromiso, baja rotacion, desarrollo de competencias especificas. A partir de los 80s la relacion laboral se caracteriza por mayor inseguridad laboral, menor desarrollo interno, aumento de los riesgos a cargo del empleado. Esta situacion tiene costos en el LP.

22 Caso UPS Extractos del UPS Policy Book “…somos una organización fuerte, eficiente y cooperativa …preocupada por el bienestar de nuestra gente, tratando de permitirles desarrollar sus capacidades individuales” “…beneficios razonables… para proveer seguridad a los miembros de la organización…” “…conservar nuestra reputación de una compañía cuyo bienestar está asociado con el interés público” “Promovemos a nuestra propia gente…” “Nos esforzamos en ser considerados y comprensivos con nuestra gente…” “Insistimos en la integridad de nuestra gente …” “Invertimos nuestras ganancias para financiar nuestro crecimiento..” UPS es un caso bien tipico de MLI, y se refleja en estos extractos de su policy book. Este era el tipico convenio laboral tradicional, al menos para un sector del empleo privado, hasta hace un par de decadas.

23 Caso Apple Extracto del “convenio Apple” (Capelli, 2001) “He aquí el contrato que te ofrece Apple, esto es lo que queremos de ti. Vamos a proporcionarte una posición realmente buena mientras estés aquí. Vamos a enseñarte cosas que no podrías aprender en ninguna otra parte. A cambio (…) esperamos que te mates trabajando, que te creas nuestros objetivos mientras estés aquí (…). No nos interesa contratarte para toda la vida, no es esa la idea que tenemos de esto. Es una buena oportunidad para nosotros y para ti, que probablemente no sea para siempre.” Aquí vemos el extremo contrario, que podria ser una variacion modernizada de un mercado laboral externo. Pero esto tambien tiene altos costos!! Nos estamos perdiendo los “ahorros” del MLI, aunque ganemos en flexibilidad y reduccion de costos en el CP. Por eso surge toda una corriente de tratar de lograr un rendimiento alto de los empleados a partir de otras “ofertas” que no sean la garantia de empleo ni la carrera interna.

24 El nuevo pacto en el trabajo
El empleado recibe: y a cambio provee: Liderazgo participativo Remuneración asociada al rendimiento Oferta de formación Oportunidades de desarrollo Puestos desafiantes Rendimiento superior Iniciativa Compromiso con los objetivos (no lealtad) Disposición para el cambio Ver Cappelli, 2001, capitulo 2 Para empezar, hay que limitar las expectativas de los empleados. No prometemos tanto desde las empresas!! (ver Apple vs. UPS) Los nuevos contratos ya no pueden ofrecer seguridad laboral, en cambio se concentran en desarrollar las competencias de sus empleados. Esto tiene una contradicción implícita: como sostener inversiones en capital humano que puede salir por la puerta cuando quiera, y de hecho estoy invitando a que mire constantemente hacia el mercado laboral? La nueva relación laboral es un inestable equilibrio entre una relación de largo plazo y un mercado inmediato. Cuando los mercados laborales son debiles, tendremos empleados mas comprometidos y que soportaran los mayores costos del nuevo contrato. Cuando los mercados laborales son fuertes, bajara el compromiso de los empleados y los empresarios estaran mas dispuestos en invertir en ellos. CONSECUENCIAS DEL NUEVO PACTO Los empresarios han perdido contro e influencia sobre las actitudes y comportamiento de sus empleados, que dependeran mas del mercado externo. En este sentido, introducir el mercado de trabajo en la empresa tiene un aspecto negativo 2. Tiene ventajas ciertas: mayor flexibildad, velocidad de reaccion frente al entorno, reduccion de costos, menor responsabilidad en el LP 3. Trae problemas ciertos, sobre todo cuando mejora el mercado laboral externo: problemas de retencion, compromiso, desarrollo de competencias. La parte crucial del convenio es la promesa de sostener el desarrollo de las capacidades de los empleados, mantener su “empleabilidad” Elaborado en base a Cappelli, 2001, El nuevo pacto en el trabajo

25 El desafío hoy para el sector publico:
Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que salga de la dicotomía entre contratación temporaria y estabilidad garantizada Ver Peter Capelli, el nuevo pacto en el trabajo, cap. 1 Los cambios del entorno y las nuevas practicas empresarias han llevado el mercado al interior de la organización (exactamente lo contrario a lo que buscaba el arreglo institucional del MLI!) El contrato psicológico en la relación laboral es central. Los empleados adhieren a los objetivos de sus patrones cuando creen que en algun momento seran recompensados, y los mecanismos del MLI buscaban justamente alargar al maximo el plazo en el cual esas recompensas se iban haciendo efectivas, para generar compromiso, baja rotacion, desarrollo de competencias especificas. A partir de los 80s la relacion laboral se caracteriza por mayor inseguridad laboral, menor desarrollo interno, aumento de los riesgos a cargo del empleado. Esta situacion tiene costos en el LP.

26 Gestión pública de recursos humanos
La gestión de recursos humanos en las organizaciones públicas debe tener en cuenta: las particularidades del sector público el marco político en el que se desarrolla la estrategia global de la organización Las actividades de recursos humanos integran un sistema que interactúa con el contexto de la organización.